雙視角下成長型企業績效棱柱評價

李升澤

（東莞職業技術學院，廣東 東莞 523808）

0 引言

績效棱柱模型(PPM)由Andy Neely與Andersen Consulting公司共同開發。是作為戰略管理工具，它依據相關利益方的滿意與貢獻，關注戰略的動態變化，彌補了平衡計分卡中靜態戰略的局限；作為績效管理工具，則是為達成各相關利益方需求和貢獻所進行的組織內戰略、流程和能力的匹配與銜接[1]。面向企業的績效棱柱研究大致分為三類，第一類是企業績效棱柱實施的可行性研究，如：趙迪介紹了績效棱柱在高新技術企業中的實施步驟[2]；何建國等將棱柱與灰色關聯度法相結合，探討了其應用于企業的可行性[3]；項勇等分析了公司管理中棱柱的適用性與利益相關主體[4]。第二類是企業績效棱柱評價指標體系研究，如：蔡艷薇等將利益相關方加入至平衡計分卡中，建立新的指標體系[5]；張澤穎運用棱柱對房地產企業績效戰略、指標體系及測量進行了探討[6]；于博等設計了企業信息化績效指標體系，利用層次分析獲得信息化績效指數[7]。內容上看，多數研究集中于對績效棱柱工具的介紹，以及對指標體系的宏觀描述。與此相比，第三類信息化應用研究則更稀缺，相關探索有：蔣蓉華等面向西部旅游企業，針對游客的滿意維度，將模糊數學評價法引入績效棱柱，開發評價系統[8]，該系統率先實行了國內PPM信息化探索，但不足之處在于只涉及了一個維度。縱觀文獻資料，企業PPM實踐層面偏少，若無法進入現實領域，又談何“超越BSC”？這使得有必要對被界定為“超越平衡計分卡的新工具”的PPM進行更深入探討。

1 計算模型建立

成長型企業是擁有較強的發展能力，未來能取得高投資回報的創業型企業。依據利益相關者理論和Wheeler對于利益相關者的分類，結合成長型企業資源有限、持續發展、前景良好、潛力巨大等特征，剔除非主要社會利益相關者，選取股東與管理人、核心員工、外部合作者、顧客作為核心利益相關方。建立計算模型：

從兩個視角上建立三層次框架。視角1：第一層為績效棱柱的五個維度，分別為：相關者滿意、相關者貢獻、支持滿意和貢獻的戰略、支持戰略的流程、支持流程的能力；第二層為每個維度下的四個核心相關方；第三層為各相關方下所選取的KPI。視角2：第一層為四個核心相關方；第二層為各相關方角度下績效棱柱的五維度；第三層為各維度下所選取的KPI。

權重由層次分析法求得（本文省略），若用Wi表示績效棱柱第i個維度所分配的權重，則初始狀態下有：W1+W2+W3+W4+W5=1，用Ci表示第i個利益相關方權重，Pi為第i個KPI的權重，假設n代表某一維度或某一相關方下KPI的個數，同理可得：C1+C2+C3+C4=1且P1+P2+…+Pn=1。

以視角1層次框架為例，Wi與第二層所對應的相關方權重C之積，可視為第二層合成權重：Wi==Wi×C1+Wi×C2+Wi×C3+Wi×C4，同理，WiCj與第三層所對應的相關方權重P之積，可視為第三層合成權重：WiCj=WiCjP1+WiCjP2+…+WiCjPn,。假設第j個相關方下第k個指標的目標值為bjk，實際值為djk，權重為Pjk，則第k個指標的單項指標執行進度L表示為：L=djk/bjk×WiCjPjk。

在視角1下，第i維度第j個相關方的執行進度為Sj，則Sj可表示為。若第i維度的執行進度Mi，則Mi為指標層執行進度之和與相關方層合成權重之和的比；視角2下，假設第i個維度下第k個指標的目標值為bik，實際值為dik，權重為Pik，第j相關方第i個維度的執行度為Gi，可表示為：，若第j個相關方的執行進度Nj，則Nj為指標層執行進度之和與五維度合成權重之和的比。

2 設計評價系統

2.1 系統初始化模塊設計

建立可視化判斷矩陣，五維度分別作為矩陣網格的橫縱表頭，采用AHP法計算五維度的權重（技術流程已發表，本文省略）[9]，通過一致性檢驗后，將結果存入表，四相關方的權重計算亦相同。在各維度下建立四個相關方模塊，每個相關方模塊包括了該相關方下的指標庫，包含指標選擇、移動、刪除操作和指標賦權四項操作。任意維度下各相關方的KPI選擇完畢后，進入KPI賦權子系統，該子系統經過遍歷表中存儲的KPI個數，形成了KPI名為橫縱表頭的判斷矩陣，指標賦權按前述方法，每一次計算后，依次將該項指標的權重和目標值寫入數據庫。

2.2 系統執行模塊設計

設置實際值和全局數組。每維度下的任意相關方對應一個網格，依前法，形成指標名、權重、目標值的橫表頭，從數據庫中調出上述指標信息至網格內顯示，網格中的最后一列作為“實際值輸入”列，刷新數據，賦值將實際值寫入數據庫表。設置三維全局數組r[i,j,m]、s[i,j,m]和t[i,j,m],該三維數組分別對應計算模型中的三個層次。利用循環語句從數據庫中依次抽取數值，即將第i維度第j方下的第m個指標的權重存入r[i,j,m]，該指標所對應的目標值和實際值則分別存入s[i,j,m]和t[i,j,m]，同時，用一維全局數組w和x存放五維度權重和相關方的權重。

圖1 計算第i個維度的執行進度

計算五維度和相關方的執行進度。計算第i個維度的執行進度，由于r、s和t中的各單元值形成相互對應關系，當s中的值不為空時，r、t對應標號下的值必不為空，可限定條件：s不為空時，對第j方下第m個指標進行運算。該項指標執行進度為“t[i,j,m]/s[i,j,m]× r[i,j,m]× w[i]×x[j]”（其中，t[i,j,m]/s[i,j,m]為目標值與實際值之比，r[i,j,m]×w[i]×x[j]為指標合成權重），其結果累加，m自加1指向下一個指標并循環，用變量sum存儲累加值；當s為空時，表示已經完成了對第j方下所有指標的處理，此時把m值重置為1，j自加1，進入對第j+2個相關方下指標的循環計算，循環結束時，sum與w[i]之比即為第i個維度的執行進度，將其值賦給sum1。同理，計算第j個相關方的執行進度，在完成了對第i個維度下所有指標的處理后，i自加1，進入對第i+2個維度下指標的循環計算，最后sum與x[j]之比即為第j個相關方的執行進度，賦值sum1。如圖1所示。

為顯示五維度和相關方的執行情況，設計進度條，若sum1小于1，代表績效執行并未完成預期目標，進度條顯示“已完成比例為sum1”和“未完成比例為(1-sum1)”，若sum1大于或等于1，代表已完成或超額完成預期目標，顯示“已超額完成的比例為(sum1-1)”。為獲得單項指標的執行情況，構建以“指標”、“合成權重”、“單項指標執行進度”為橫表頭的網格，導入第i個維度第j方下的第m個指標名，并分別將“r[i,j,m]× w[i]× x[j]”與“t[i,j,m]/s[i,j,m]× r[i,j,m]×w[i]×x[j]”的值寫入相鄰的兩列中，則單項指標的執行情況為單項指標執行進度與合成權重的比數。

3 檢驗與分析

表1 成長型企業績效棱柱指標體系

參考BSC理論，績效棱柱每一維度下也應選擇數量有限的關鍵指標（本文中數量不超過5個）。為了體現績效驅動和成果度量的關系，采用定量處理。檢驗該評價模型和系統，針對對A企業高管、合作企業、主要客戶、員工發放問卷共計77份，確立相關目標值，擬采用十級計分制對定性指標量化處理，構建A企業績效棱柱指標體系如表1。

“戰略”、“流程”、“能力”維度下的指標用來支持“滿意”和“貢獻”類指標的實現并構成遞推關系，擬采用十級計分制量化定性指標。依據宏觀重于微觀的原則商定標度以確立權重，從維度上看，根據棱柱理論，相關者滿意、相關者貢獻同等重要且最為宏觀，決定企業未來走向；戰略維度高于流程和能力，相對宏觀，而后兩者視為相等。從關聯方上看，股東需求和市場滿足決定企業生存；核心員工與外部合作者支持企業的運作，則相對微觀。以視角2為例，計算第一層四相關方權重分別為：0.333、0.333、0.167、0.167，C.R.值0。選取指標后，賦權并輸入實際值，運算得整體執行進度與各方下維度執行進度（見表2），四相關方中指標的實際值、合成權重與單項指標進度（見表3）。

表2 視角2各相關方執行進度

表3 各相關方下指標數據

表2、表3中，股東與管理人方執行績效達82.53%，總體情況良好。其中，滿意維度92.31%，反映企業成長較快，主營業務收入突出。戰略和能力分別為83.33%、81.82%，表明企業注重規范，銷售率快速增長。貢獻維度偏低，為70.48%，進一步比較單項指標合成權重與執行進度，發現應強化企業內外資源整合（單項指標進度為0.035，指標合成權重0.044，二者比數79.55%），提高決策效率，增強制度建設。流程維度79.88%，改進流程取得良好效果，品牌產品與新產品不斷增加，但耗材使用等成本控制方面具有較大提升空間（耗材費用控制比數為50%），應規范財務預算，建立合理開支體系。

客戶方執行進度88.66%，市場整體情況樂觀。滿意、貢獻、流程、能力四維度執行率都較高，公司技術與開發能力比較成熟，提倡技術創新，因此產品種類和質量等方面能獲得市場認可，對新顧客具備一定吸引力，流程的改善和廣告的投入將使得未來市場份額持續擴大。顧客推薦情況一般，企業應制定和完善口碑傳播策略。分析后發現，相對于產品，服務質量方面有待提升，從長遠上看，并不利于企業成長，因此須對相關服務人員進行培訓，規范服務流程和實施服務監督。

外部合作方為79.06%，效果偏低。滿意和貢獻維度說明，外部合作方提供了良好的支持，包括有效的資源，合作區間的誠信等，但還須要健全信息共享機制，提高合作方滿意度，改進溝通和交流的方式（外部溝通有效性比數為62.5%）。合作性資源有所增加，但仍未達到預定總資源數，因此要求對外繼續開發合作性資源，增加支持性資源種類。

核心員工方完成90.49%，表明內部人力資源保障性強。企業薪酬增長達到預期目標，依托物質因素吸引和保留核心人員程度較高，重視技能開發和培訓，培訓支出、培訓次數等都基本達標。但違規次數降低不明顯，原因可能在于精神權益保障方面不足（精神權益滿意度比數為61.54%），應改進激勵方式（內部激勵有效性比數57.14%），分析知識型員工的需求，建立科學的評價、晉升和精神獎勵制度。

視角1下，第一層五維度 權 重 為 ：0.313、0.313、0.177、0.099、0.099，C.R.值0.007。如圖2所示，計算顯示五維度的執行進度為：84.87%、90.43%、75.41%、93.89%、78.9%，表明滿意、貢獻兩維度整體良好。若將戰略、流程和能力維度互比，則說明內部宏觀管理還可加強，特別是應增進企業軟性資源（如智力資源、制度規范、溝通渠道等）的培養和使用。維度下四相關方的執行進度見表2，單項指標計算數據見表3。

圖2 五維度執行進度圖

4 結論

績效棱柱是在績效管理領域有重要里程碑意義的工具，代表了以環境為起點的管理思維。相比BSC在上世紀90年代中期進入實踐領域，績效棱柱的應用進程滯緩。原因有兩個方面：（1）作為績效棱柱基石的利益相關者理論并未占據應用主流，雖然利益相關者理論提出較早，但至今仍然存在爭論。那么，影射在績效棱柱工具上就表現為“過度的注意力集中在相關者的利益，容易導致忽略股東補償”；（2）相對于平衡計分卡的企業內外集成式評價模式，績效棱柱存在維度更多，評價對象更多，指標更多等復雜問題，大量的計算則導致管理者無所適從。但從另外一個角度看，若一種新工具未跨越實踐的界限，則失去了其本來的意義。因此，筆者認為，績效棱柱應用層面的自動化、信息化是行之有效也可能是唯一的突破點。有幾點不足，體現在：模型和系統僅限于組織層面進行設計，并沒有具體到各部門之內；體系的指標數量還須商榷：指標太少，難以滿足各相關方，指標太多又易于分散資源。因此，有待進一步研究。

[1]Andy,Mike,Ken.Performance Measurement System Design:A Literature Review and Research Agenda.International Journal of Operations&Production Management[J].2005,(12).

[2]趙迪.關于企業戰略績效管理的新工具[J].中小企業管理與科技,2012,(8).

[3]何建國.灰色關聯度法和績效棱柱在企業戰略績效管理中的運用[J].重慶理工大學學報,2013,(2).

[4]項勇.績效棱柱模型的公司管理利益相關主體分析[J].財會通訊,2009,(9).

[5]蔡艷薇,白嬋.基于BSC和績效棱柱的煤炭企業績效體系研究[J].科技經濟市場,2011,(9).

[6]張澤穎.基于績效棱柱模型的房地產企業績效戰略探討[J].重慶建筑,2010,(7).

[7]于博.基于平衡積分卡及績效棱柱理論的企業信息化績效評價研究[D].北京交通大學,2012.

[8]蔣蓉華,焦俊剛.基于績效棱柱和模糊綜合評價法的西部旅游地區游客滿意度評價模型的構建[J].安徽農業科學,2010,(13).

[9]李升澤.用Delphi實現基于AHP層次分析的KPI賦權研究[J].計算機工程與科學,2008,(2).