對跨國公司外匯資金集中運營管理的研究

農業銀行蘇州分行課題組

對跨國公司外匯資金集中運營管理的研究

農業銀行蘇州分行課題組

在經濟全球化的今天，跨國公司已成為經濟活動的主體，企業資金運作成為企業內部管理的核心。隨著我國“一帶一路”戰略的深化實施和融資工具及融資渠道的不斷拓展，如何科學統籌跨國公司的資金規劃、提高資金使用效率及效益，已成為眾多大型集團公司可持續發展的關鍵要素。本文通過江蘇省蘇州市吳江區兩家集團公司外匯資金集中運營管理試點實踐調研，對如何深化完善跨國企業外匯資金集中管理提出思路和對策。

一、跨國公司外匯資金集中運營管理的現狀

隨著我國對外開放的不斷深入，一大批享有國際知名度的大型集團公司應運而生。由于企業集團資金規模日漸壯大、分布區域廣泛、資金鏈拉長，企業管理難度明顯增加，實現利潤已不再是集團公司的唯一目標。因此，加強企業“中樞神經”的資金集中管理尤其是跨國公司外匯資金集中管理已越來越被更多的大型集團公司所認可。

自2012年12月1日外匯管理局在全國12個省市開展三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點以來，進展總體順利，成效也十分明顯。以江蘇省蘇州市吳江區為例，該區擁有蘇州全市7家試點單位的2家，兩家集團企業經過一年左右的實踐，試點效果較好。

（一）主要成績。

1.有助于企業統籌管理境內外外匯資金，實現資金一體化管理。試點之前，集團公司如有實際貿易發生，外匯資金只能通過收付匯劃撥。試點后，集團公司只需操作歸集即可將外地子公司的外匯資金即時上收母公司使用，有利于集團公司沉淀和統籌資金，實現資金效益最大化。其中一家去年和今年分別發生歸集和下撥業務87筆、18153萬美元和86筆、18153萬美元，按結售匯差價，共節約財務成本約460萬元；另一家分別發生歸集和下撥業務2筆、3252萬美元和3筆、1638萬美元，共節約財務成本約122萬元。

2.有助于集團公司加強對子公司的外匯資金監控與調度，節約財務費用。集團公司下屬子公司一般均有進出口特性，假如一子公司只有進口業務，另一子公司只有出口業務，意味著集團內不同子公司之間的外匯資金無法在某一個時點上由集團公司統籌調度使用，必然會派生出較多的購匯付款和結匯，這樣不僅增加了集團公司的財務成本，而且會產生一定的匯率風險。吳江區某集團公司參與試點前，該集團子公司2013年在某試點行購匯35筆、計12954萬美元，結匯123筆、計10689萬美元，按結售匯價差250BPS折算，一年中集團公司會產生260多萬元人民幣的財務成本。而試點后，時點結售匯量明顯減少，并可通過資金池委托貸款進行統籌使用，且可在合適匯率時點再通過結售匯來歸還子公司之間的委托貸款。據調查，該集團公司自去年6月份試點以來共發生委托貸款81筆、計8000多萬美元。

3.有助于降低企業外匯融資成本，提升集團公司資金管理水平。由于境外外匯融資成本優于境內，集團公司可通過境外公司低成本融資入境，再通過集團公司統籌分配給子公司使用，不僅降低了集團的融資成本，也使原本不能舉借外債的內資企業分享低成本的外債資金。

4.有助于暢通資金結算和信息反饋渠道，提高集團公司全球結算效率。我國外匯管理制度明確規定，集團間外匯資金不能互相調劑，導致資金結算渠道受阻，使得集團間結售匯頻繁，加重了企業負擔。開展外匯資金集中運營管理試點后，集團公司可根據各子公司的資金預算情況，隨機統籌運營外匯資金，調整和優化資產負債結構，提高資金運作效率及效益。

5.有助于銀企拓寬跨境金融業務合作空間，為增進銀企雙贏合作關系帶來新的機遇。吳江區有3家銀行參與了業務試點，3家行均結合企業個性化業務特征，開發針對性的外匯資金集中運營方案和系統開發，在服務企業的同時，也為自身帶來存款及更高層面國際結算、結售匯等方面業務量的提升，并在外匯資金集中運營管理服務和系統建設方面積累了寶貴的經驗。

（二）主要問題。

跨國公司外匯資金集中運營管理作為試點業務，在管理或具體操作環節還存在問題，主要表現在：

1.企業管理層面。

（1）集團公司財務治理結構有待進一步完善。一是部分集團公司內部管理權限不夠科學，容易形成資金集中管理的盲目集權或分權。集團總部集權過度會出現子公司消極怠工現象，下屬公司分權過大則會導致集團公司總部資金調度失靈、管理失控。二是集團總公司對下屬子公司的資金預算缺乏統一、嚴密的計量標準和考核依據，造成部分集團公司內部資金調配隨意性較大、使用混亂和占用不合理。

（2）集團公司資金集中管理制度有待進一步完善。由于集團公司所處的歷史背景和經濟環境不同，必然要探索一套適合自身可持續發展的資金集中管理模式，并隨著內外部環境的變化而變化。吳江區兩大集團公司其各子公司經營管理均比較獨立，如要開展外匯資金集中收付匯業務，則需重新制定財務規則和流程，如下屬公司在簽訂貿易合同后須及時將細節和收付款錄入財務系統，以便付款之日主辦企業生成交易指令以及恢復國際收支申報數據等。

（3）需及早構建和完善集團公司信息管理系統。一是企業信息化營運和管理水平亟待提高。目前我國有相當的集團公司尚未建立起成熟的信息平臺，加上管理半徑長、地域分布廣、網絡通訊不便等客觀因素，造成集團公司與子公司之間信息溝通不及時、不全面，甚至不透明、不對稱。二是系統技術支撐不夠。集團公司系統應有能力為各子公司自動生成和傳遞付匯指令，并將境外收款分拆并記帳給各成員單位，這對企業內部及銀企之間的系統整合均有一定的要求。但從吳江區兩大集團公司情況來看，至今尚未建立互通互聯的境內外財務管理系統，如果要實施集中收付匯業務則需主辦企業及成員單位配合進行人工操作，還原實際收付以提供國際收支申報數據到銀行端，導致操作流程更為復雜，效率提升不明顯。

2.銀行服務層面。

（1）服務機制有待進一步優化。跨國公司外匯資金集中運營管理試行時間不長，目前銀行在服務配合上處于摸索階段，現有的組織結構、管理條線、績效考核機制難以更好地為客戶提供統一的、個性化的金融服務。對試點業務，尤其是經常項下集中收付匯業務除了因政策制約及企業需求偏向性等因素外，還存在因銀行經營管理制度和操作流程不完善而影響業務發展的問題。此外，銀行的境內外整體聯動做得還不夠，如何在較短時間內更好地推進境內外銀行、境內銀行各地分行、銀行內部不同條線間的通力協作，是當下銀行業提升跨國公司外匯資金集中運營管理水平的實質性“瓶頸”。

（2）系統管理有待進一步增強。一是尚未制定統一的業務處理模式和具體操作流程。由于外匯資金集中運營管理尚屬初試和磨合階段，相關業務處理模式和具體操作流程還未成熟，不利于銀行和企業擴大業務范圍和加強精細化管理，不利于銀行和企業系統開發和數據采集。二是交易材料憑證審核流程過于繁瑣。目前試點銀行需逐筆審核試點企業外匯收支的相關憑證，確認其貿易背景。而事實上有條件參與試點并開展集中收付匯的企業均是境內外擁有較多子公司的大型跨國企業，本身就具有嚴格的內部管理系統認定其子公司每筆收支的貿易憑證。如吳江區兩家試點企業在商業合同簽署后便會直接在系統中提前創建付匯指令，并同時生成相關的電子貿易憑證或上傳相關貿易憑證的掃描影像，其內控制度要求每一分錢付款指令之后都必須附有相關貿易憑證，因此其系統管理效率、效果遠遠高于傳統的紙質憑證，如再予以審核意義不大，反而會加重企業和銀行的負擔，不利于該項業務的持續穩健增長。三是缺乏靈敏、高效的信息管理和賬務處理系統。國外銀行已建立了成熟的代理收付服務體系，能瞬時實現收付匯等入賬環節的自動匹配。而中資銀行大部分仍采用手工方式為企業辦理集中收付匯業務，不僅效率低，還存在一定的操作風險。

二、加強和改進外匯資金集中運營管理的建議與措施

隨著我國“一帶一路”戰略的深化實施，我國跨國公司外匯資金集中運營管理必將面臨新的機遇和挑戰。深化完善跨國公司外匯資金集中運營管理需要國家、企業、銀行三方共同努力。

（一）國家要加大對跨國公司外匯集中運營管理的政策支持。

國家應繼續放寬對外匯資金的監管力度，為企業營造一個良好的政策環境。一是完善外匯資金管理實施細則。對外匯資金集中管理業務處理模式和業務操作流程進行全方位指導和協調，放寬試點集團企業的準入標準，擴大試點集團企業數量。

二是及時加強對試點集團公司的“窗口”指導。試點集團公司在處理外匯資金收支業務時，會對不同地區的外匯、稅務等有關部門的相關條例進行分析與比較，為此，建議監管部門能及時為集團公司綜合各地區的政策特點并加強后續跟蹤和動態管理，為試點企業制定和落實更加完善的實施方案。

（二）進一步完善試點集團公司的財務管理水平。

一是完善試點集團公司財務治理結構。首先明確管理權限，全面實施財務人員委派制，規范和約束子公司的財務行為，為整體實現集團公司財務管理愿景提供保障；其次健全財務監督機制，全面實施對子公司經營和財務活動的實時監控，切實防范和杜絕各類財務風險隱患；第三要進一步規范和完善子公司重要財務決策的審批程序和財務處理程序，研發和推廣高科技信息網絡系統，提高子公司信息反饋的透明度和準確率；第四要加強對子公司的人性化管理，激發子公司管理層提高集約化經營管理水平的內在動力，共同為實現集團公司整體財務目標而努力。

二是完善外匯資金集中管理機制。試點集團公司的外匯資金集中管理離不開銀行、上下游企業、監管部門的通力協作，試點集團公司應構建和完善相應的外部配套平臺；進一步加強企業信息系統建設，試點集團公司應根據我國外匯管理規定，建立集業務管理與輔導決策于一體的、具有“數據采集系統、業務管理系統、綜合分析系統、輔助決策系統、預測預警系統”等諸多功能的信息服務平臺，保證企業、銀行和外匯局之間的信息暢通互動，切實為有效推進該項業務持續穩健發展提供有力支撐。

（三）著力提升銀行綜合服務水平。

一是加強試點銀行管理和服務模式創新。跨國公司外匯資金集中運營管理迫切需要銀行能及時跟進，提供集中化的優質服務，這不單單取決于銀行系統能力有多強，更取決于銀行能否為其設計快捷、高效的內部工作流程，提供延伸超值的個性化服務，其中不僅包括建立專門的營銷團隊加強與外匯局溝通，及時為企業提供涵蓋運營方案設計、操作流程設計、風險管理、實施管理、日常服務、后臺操作等方面的運作方案，而且還要根據集團公司的實際需要，進一步加強銀行境內外分行、境內各分行間、系統內不同條線間的相互溝通配合與協作，保障銀行內外部各重要管理環節的信息暢通和全國“一盤棋”的操作流程順利實施，實現真正意義上的外匯局、銀行、企業三方共贏。

二是盡早研發外匯資金集中運營管理的電子化管理系統。鑒于外匯試點業務對重大數據監測、分析需要，應盡快建立能連接企業、銀行、外匯局三方信息的電子報告系統，并要按照“了解你的客戶”、“了解你的業務”和“盡職調查”等原則辦理試點項下的業務，簡化業務試點項下，特別是經常項目下的收付款以及結售匯的單證審核等環節，更加高效、準確、快捷地辦理業務。

（課題組長：陳剛成員：龐衛軍、顧小明、陸銘、卜妍）