本期摘要

前瞻思維社交媒體也要砸錢

蘇亞塔·拉姆納拉延（Sujata Ramnarayan）

很多人誤以為，社交媒體不要錢，比如在微博上只需幾分鐘就可創建賬戶，立刻開始向全球發布消息，一分錢也不用花。實際上，企業用戶要想辦法吸引顧客光顧它們的頁面，還要把他們的光顧轉化為收入，就必然會付出成本。

1.社交媒體策略的實施需要源源不斷的智力投入。要想在社交網站的喧囂中脫穎而出，發揮作用，就要源源不斷地冒出新想法，至少一天發布兩次消息。雖然這樣的頻率看似不高，但由于各個社交網站的受眾天差地別，要做到有針對性，付出的努力就會成倍增加。

2.社交媒體的泛濫需要控制。進入社交媒體門檻很低，因此大有泛濫之勢，對其進行維護、監測、跟蹤和管理需要付出成本。雖說微博內容不能超過140個字，但要把這140個字寫好，也需要超凡的想象力和創意，需要全面了解目標市場和明確自己的理想目標。

3.必須從公司層面進行管理。公司對社交媒體的使用必須有明確的目標。從公司層面制定社交媒體策略，可以防止公司在社交媒體上漫無目的地肆意發展。

專 欄希特勒的直覺：從獨具慧眼到自我毀滅

宮玉振

軍事學家利德爾·哈特（Liddell Hart）曾說，希特勒常常與他的軍事專家意見相左，而事實又往往證明他是對的。希特勒的直覺清單可以列上一大串，然而不幸的是，當接二連三的勝利使希特勒在世人面前大出風頭的時候，當軍事專家們的失策反襯出他高明的時候，希特勒也越來越迷信自己具有“天啟”一般的直覺，直至毀滅。

戰爭史一再表明，過人的直覺會帶來輝煌的勝利，但從長遠來看，基于專業技能基礎的精準運籌才有更高的取勝概率。而希特勒最大的弱點就在于他具有相當出色的軍事天賦，卻缺乏扎實的戰略戰術訓練和能力。如果希特勒有一位富有經驗和責任心的總參謀長，而他又充分信任這位總參謀長并虛心咨詢，那么他的弱點至少會得到某些彌補。但是，勝利帶來的狂妄，已經使希特勒無法容忍意見相悖。更要命的是，當形勢發展與自己期望不一致時，他卻深信自己依然具有預測和掌握事態的能力。

領導者在戰略上的直覺無疑是最難得的天賦。然而從希特勒身上我們看得很清楚，過度的自信與狂妄會使領導者的直覺變成令其毀滅的陷阱。

新商業買賣寶：草根的移動電商

江 濤

買賣寶是一個非常特殊的企業，也許你沒聽過它的名字。它成立于2006年，是中國成立最早的移動電商之一。多年來，業績始終保持高速增長。2013年，其營收接近20億元。根據艾瑞咨詢發布的最新報告，在2014年第2季度，買賣寶占據了移動購物市場交易份額的0.4%，在純移動電商中，排名第一位。

買賣寶服務的不是大城市的白領，而是三線到六線地區的普通用戶，包括農民工、技術工人、小企業主、學生等。如果把人群比作金字塔，這些人位于金字塔底——數量龐大又沒有得到足夠關注。但是，千萬不要覺得他們“土”。他們其實是中國最早用手機購物的一批人。另外，雖然收入不高，但因為生活壓力小等原因，其網購費用比都市白領還要高。

很多人都很好奇，一個為草根用戶服務的企業，為何能成為最大的純移動電商？本文總結了三大經驗。

真正了解用戶 為了解用戶的消費習慣，除了在線調查和訪談，買賣寶會定期派人到工廠當“臥底”，獲得用戶生活形態、消費過程等一手信息。如果不是和工人同吃同住，大城市里的電商恐怕永遠不會知道底層市場的這些信息。例如，工友們用的是什么手機、平時逛什么店、什么產品好賣、按照什么價格賣，等等。更重要的是，買賣寶對用戶的消費理念有了清晰的認識，而這些認識很難通過問卷調查和訪談來獲取。例如，對于工友們而言，鞋只分兩種：一種是約會時穿的，這種鞋一定要漂亮、帥氣；一種是其他場合穿的，這種鞋可以隨意一些。而且，在約會時，他們更偏愛穿運動鞋——顯然，這些信息對買賣寶的品類設計有重要的指導意義。

為用戶量身定制產品和服務 例如，在買賣寶購物，可以不注冊——注冊通常需要郵箱，但很多工友根本沒有電子郵箱。下單時，只要填寫姓名、地址和手機號就行。如果是老用戶，只填手機號就夠了。另外，用戶還可以直接打電話訂購。

遞交訂單后，客服會打電話給用戶。首先，是確認購買的商品——由于對產品缺乏了解，用戶很可能買錯了東西。其次，是確認姓名和地址。此外，客服還要承擔兩個重要職責：一是告訴用戶促銷信息，讓用戶訂單的價值最大化；二是推薦相關產品。例如，如果買了手機，客服就可以問問是否需要手機支架，也許可以挖掘出用戶的潛在需求。另外，創始人張小瑋認為，客服還可以帶來更好的用戶體驗。

貨到付款是很多電商網站的標配。不過，由于配送范圍的限制，很多人還是享受不到網購的便利。而買賣寶則可以將貨物送到縣、鄉、村。最遠的一個包裹，甚至送到了南沙群島。

抓住零售本質 張小瑋認為，電子商務的本質是零售。“如果把電商比作冰山，水面上是互聯網，水面下是零售。水面上的部分，其本質是信息論，即用某種工具影響消費者的認知。在消費者做出決策后，再由水面下的部分去承擔。水面下的部分是所有零售企業都要干的活兒，包括品類管理、倉儲物流、服務模式，等等。”

因此，買賣寶更愿意把自己定位成一家零售公司，而不是一家移動互聯網企業——手機或者其他移動終端只是觸達用戶的方式和手段。

焦 點打造轉型尖刀班——中國電信“創業家訓練營”復盤

蔣躍瑛 劉雪慰

從2013年8月到2014年4月，中國電信學院實施了一項為期8個月的創新實驗——“創業家訓練營”，為巨變中的中國電信打造了一個具有創業家精神的領軍梯隊。這個項目的特殊性主要體現在五方面：一、強調信念塑造，參與者在營期間要尋找“我的夢“與“電信夢”的契合點，以此點燃創業進取的激情；二、訓練主要在工作現場和社交網絡中進行，而不僅是課堂；三、采用行動學習法，以課題取代課程，以教練取代教師，以提問取代講授，每支隊伍都必須破解各自業務經營中真正的難題；四、在解決問題中提升個人領導力和整支團隊的合作能力；五、訓練過程即選拔過程。“創業家訓練營” 項目由五個模塊構成。

模塊一：警醒篇。為期4天，引導學員自我反省，找出差距；同時啟發學員深刻認識中國電信面臨的挑戰，對新戰略達成共識。這一階段導入了小組行動學習命題，即經營中有待解決的實際問題。

模塊二：圍繞戰略思維的持續行動學習。學員回到工作崗位，以小組為單位花2個月對行動學習命題進行分解、研究，制訂方案及行動計劃。

模塊三：夢想篇。學員再次回到課堂進行為期4天的集中學習，在教練幫助下找到個人夢想與組織夢想的連接點，點燃創新和創業的激情。

模塊四：圍繞機制創新的持續行動學習。懷揣夢想和激情的學員又回到工作崗位，在2個月里對行動計劃進行落地，并優化方案，提高復制推廣性。

模塊五：信心篇。學員最后一次回到課堂，匯報各小組的戰果，展示個人領導力的提升，展示團隊合力，并通過角色扮演的方式接受測評，參加干部梯隊選拔。

除了這五個模塊，學員還一直在網絡社區中分享心得，碰撞思想，成為彼此的智囊。

“創業家訓練營”中有幾個重要角色，其一是贊助人，他們是送訓單位的一把手，提供自己單位的經營難題作為本隊行動學習命題。另一個是創業家（學員），由各單位和贊助人推薦，然后通過學院組織的面試才能入選訓練營。第三個角色是內部教練，由前任高管擔任，必須經驗豐富，深具洞察力，且樂意成就他人。

入營后，學員面對的第一個挑戰是紀律。學員與教練常因某項規則“有意義”還是“沒意義”對峙，為此，教練布置學員觀看了電視劇《士兵突擊》，使他們認識到“一個自律的領導者會給組織帶來強大的凝聚力，讓眾多追隨者產生安全感”。訓練營還安排了“黑暗中對話”，令學員感知環境變化的巨大威力，許多學員在這個環節中對移動互聯網帶給中國電信的挑戰有了深刻認識。

過去培訓是靠提要求來培養人，現在“創業家訓練營”是用夢想引領人。在教練的帶領下，學員們開始尋找“我的夢“和”電信夢“之間的關聯，最后他們領悟到夢想就是在平凡崗位上做不平凡的事。除了自我反省和夢想，創業家訓練營還通過創新命題匯報、領導力挑戰、團隊動能展示、總經理能力測評中心、電信夢論壇等帶給學員信心和信念。

以安徽公司為例，“創業家訓練營”的行動學習項目為公司培養出一批有創業精神的優秀干部，團隊成員共同攻克業務難題，實現突破創新，這一切堅定了干部轉型和變革的信念。

衡量一個行動學習項目成功與否，關鍵要看學員們在工作中是否不斷踐行行動學習法，并且將行動學習成果推廣應用。目前，中國電信首期創業家訓練營有兩個隊的成果已經應用于企業運營和經營實踐中。

焦 點用行動學習發展高管領導力

高 松 陳雪頻

申生集團（化名）是一家年銷售額300多億元的國有食品企業，所處市場競爭激烈，近幾年隨著食品電商的崛起，競爭更趨白熱化。這令董事長姚景麒（化名）很頭疼，因為申生集團年銷售額幾乎全來自傳統渠道的銷售，且增長速度越來越緩慢。姚景麒深知電商是大勢所趨，必須用電商思維改造現有的經營思維和模式，而這首先得改變管理者的經營思維，提高創新領導能力。于是，他把提升企業高層的創新領導力作為組織變革的切入點。

培訓、講座、建立勝任力模型等一系列舉措都沒能幫助申生集團真正提升組織領導力，最后，姚景麒將希望寄托到“行動學習”上。公司為此成立項目小組，并請本文作者制訂了一套領導力發展方案，方案分為三步走：定標準、找差距、謀發展。

首先是定標準，也就是建立領導力素質模型。項目組和高層深度會談，明確公司使命、愿景和價值觀，然后又和十二位有培養潛力的中層干部一對一訪談，研究他們在特定環境中所展現的素質，最后與同行業中成功管理者的素質比對。其次是找差距，也就是做領導力測評，通過多種測評方式相互印證，明確理想和現實之間的差距。第三步是求發展。這個環節分為三階段，每階段三個月。第一階段“引發覺察”，引發學員覺察自身現狀與企業戰略要求的差距。第二階段“深度反省”，聚焦領導力發展難題，在教練和團隊成員的幫助下，找到改變方法。第三階段“發展提升”，重點提升團隊領導力和業務領導力，實現改變。

行動學習強調以實際問題作為切入點，首先要選擇合適的實際問題，選擇標準主要有兩個：一是企業高層最關注的問題，二是具有一定挑戰性的難題。

結合之前設定的領導力素質模型，以及通過測評找到的差距，最后作者將行動學習的主題定為“申生集團電子商務戰略”。這個主題不僅與申生集團的戰略目標密切相關，具有一定的前瞻性和系統性，而且也契合領導力發展的一些關鍵能力，比如系統思考、市場導向、趨勢把握、勇擔責任、資源整合、創新發展等。

為了讓參與者對電子商務有整體了解，項目組設計了第一個行動學習工作坊，請來電子商務專家介紹產業現狀、主要商業模式、未來發展趨勢和國家產業政策。之后，行動學習引導師向參與者拋出了三個問題：“哪些趨勢將會對我們造成影響？”、“我們有哪些機會？”、“有哪些來自外部的威脅？”團隊被分成三組，每個小組針對其中一個問題來研討，并在內部達成共識。接下來又在引導師的引導下創建了組織愿景。三個月后，開始第一階段的總結匯報，由姚景麒和四位集團副總裁、電商專家們組成的評審團對方案進行質疑和挑戰，在這個過程中，參與者接受多角度的觀點刺激，個人領導力得以提升。

接下來各階段的主題都是圍繞培養創新人才來展開的。為了激發大家的創新思維，項目組決定采用“世界咖啡”、“開放空間”等許多工具。

除了上述這些行動學習的模塊之外，項目組還基于領導力和業務能力分別設計了兩類培訓課程。這些課程開拓了大家的眼界，加深了他們對問題的理解。最后是領導力成果評估。

項目結束三個月之后，項目組從申生集團得到了三個反饋。一是集團成立了電商事業部，在行動學習過程中產生的多個方案被集團采納，進入落地執行階段。二是根據行動學習之后的測評結果，參與者的素質能力得到明顯提高，幾位優秀的參與者被提拔。三是行動學習這種方法已經被用到公司例會和業績提升研討中。

商評案例金領遭遇40、50危機

鄭興山 李琳鋆 王婧婧

4月10日，蘇永波實在不愿意面對這天，作為跨國醫藥集團AC的中國區副總裁，他要在這天啟動中國區裁員計劃。20世紀90年代初美國500強AC醫藥進入中國設立辦事處，剛大學畢業的蘇永波從AC的中國銷售代表做起，乘著AC等外企在華發展的順風一步步走上了事業的巔峰，45歲升任AC中國區副總裁。然而，由于近年中國經濟增速放緩，政府逐步取消了外資企業在華的超國民待遇，加上此前爆發的GSK等外企賄賂風波把跨國藥企推上了監管的風口浪尖，AC中國的業績不斷下滑，無法承擔龐大的人力成本，中國區決定裁員15%。

20年前國企改革，蘇永波的父輩們在四五十歲的年紀從國企下崗，成為“40、50人員”。20年后的今天，外企的下崗風波同樣襲來，不同的是相比父輩，現在的40、50更高知高能。

在蘇永波看來，AC要想在中國進一步發展，必須把研發、決策等戰略環節前移到中國市場，不能再像現在一樣，任何事情都要由美國總部決定。保守的AC董事會并不同意蘇永波的建議，在他們看來，AC這樣的跨國企業，必須保持全球戰略的一致性。AC在歐美成熟市場的成功經驗完全可以復制到中國這個新興市場。于是，蘇永波在副總裁這個位置上一待就是5年。在這5年里，總裁已經換了兩輪，分別是印度人和亞裔美國人，都毫無建樹，任期沒到，就被董事會炒掉了。如今總裁的位置懸空，表面上蘇永波是總裁的熱門人選，但他知道，總裁的頭銜老美是絕對不會給他的。什么是玻璃天花板？在外企，國籍基本決定了你的個人發展。

晚上10點的辦公室里，蘇永波接到了老板——亞太區總裁Wills的電話。Wills臨近退休，步調與總部高度一致，對蘇永波的諸多建議置之不理。電話中，Wills暗示蘇永波，總部即將下達明年指標，如果依然無法完成指標，蘇永波前途堪憂。更令蘇永波吃驚的是，總部決定將AC高端產品引入中國，Wills任命蘇永波的下屬Richard負責該產品，直接向Wills匯報，變相分了蘇永波的權。

蘇永波對AC逐漸失望，生起了跳槽民企華科的念頭，并與華科老總高天林見了面。華科是民營醫藥企業中不可多得的潛力企業，抓住了中國醫藥市場的快速成長機遇，專注于現代生物醫藥健康產業。目前華科的營銷網絡遍及全國20多個省市和地區，產品從中端向高端快速推進，與AC的產品在銷售渠道上有很多交集，但在品牌經營和市場開拓方面存在短板，而這正是蘇永波最擅長的領域。加盟華科，福利自然不能與AC這樣的跨國企業同日而語。不過，從職業發展來看，華科的平臺更大。

另一方面，蘇永波十分欣賞華科的當家人高天林，高天林雖然年近半百，但思路清晰，高瞻遠矚，前幾年不僅大刀闊斧地鏟除了企業的股東裙帶關系，而且摒棄了企業一言堂的決策機制。高天林還多次在公開場合表示，過去的成功經驗已經不適用于現在的華科，要想發展，必須引進優秀的管理人才和理念。

在蘇永波女兒的生日宴會上，好友廖一凡提醒他外企跳槽民企的高管存活概率非常低，并將朋友在華科不得志的遭遇告訴了蘇永波。蘇永波心生搖擺。

誰料此時，華科的老總高天林不請自到，讓習慣了公私分明外企文化的蘇永波感到不適，不過也足見高天林對蘇永波的器重。高天林沒有與蘇永波聊工作，而是忘情地吟誦起曹操的《短歌行》，求才若渴展露無遺。“月明星稀，烏鵲南飛。繞樹三匝，何枝可依？”蘇永波在心中不斷重復著這幾句話，到底哪根枝頭才是他的歸宿呢？

請看三位專家及五位網友的點評。

專 題如何讓企業品牌長青

約翰 ？ 巴爾默（John M.T. Balmer）

一個企業的品牌是一個或多個實體所擁有的獨特身份標志。它的背后是企業與利益相關者之間的非正式合約——企業品牌“契約”。這個契約不僅僅是關于顧客和其他利益相關者對企業產品和服務質量的期望，也是對企業品牌名稱、企業價值觀及風氣的期望。

雖然企業品牌在法律上歸公司所有，但在情感上歸顧客和其他利益相關者所有。企業品牌契約是長期形成的，實際上代表了企業最重要的身份特征。有了品牌契約的指引，利益相關者就能更全面地識別一個品牌代表著什么，更樂于去欣賞一個品牌的不同之處。

通過研究，作者發現企業品牌管理有三大必備要素。

1.監護：保證將企業品牌作為高層戰略管理問題對待要實現企業品牌監護這個重要任務，高管們必須對企業品牌進行細致入微的經營和管理。高管們必須奉行“永遠忠誠”的理念，忠誠盡職地對待企業品牌。由于企業品牌具有重要的戰略意義，它必須在企業的戰略規劃中占有一席之地。

縱觀商業發展的歷史，許多企業品牌的成功或多或少要歸功于它們的CEO對企業品牌和身份的關注。正如被譽為品牌專家的道格拉斯·海德（Douglas Hyde）所說：“公司形象和產品形象是一回事，CEO應擔任品牌管理者的角色，這一點非常重要。”

2.信譽：保證企業品牌契約的真實性 確保企業品牌契約對顧客和其他利益相關者有意義是高管的職責。當然，企業品牌也應該有利于企業實現其商業目標。因此，高管必須保證企業品牌定位是可接受的、可信的、持久的、有收益的，并且是負責任的。

就企業本身而言，要維護信譽必須“踐行品牌承諾”。我們所倡導的企業品牌承諾應該真實地反映企業的宗旨、活動、產品和服務，以及文化。要實現這一目的，企業員工需要理解、支持并向其他利益相關者展現對企業品牌價值觀的堅守。

3.校準：保證企業品牌契約與企業身份動態匹配 企業品牌校準對高管而言非常重要，因為這是維護企業品牌信譽的有效方法。品牌信譽不僅體現在企業品牌契約與企業的目標和宗旨一致，而且還要在更廣的層面與顧客和其他利益相關者的訴求、需要、期望甚至情感相一致。

因此，企業品牌校準不僅需要從現在的角度，還需要從未來的角度來評價企業品牌契約。在這種時間視角下，作者利用AC4ID測試框架構建了三個不同版本的企業品牌星座——現在時星座、將來時星座和橋接星座。該框架的核心目的就是要對企業品牌的契約身份和構成品牌星座的其他六個身份進行積極有效的校準。AC4ID這個名稱是由七種身份類型的首字母構成的，即實際身份（Actual）、宣傳身份（Communicated）、認知身份（Conceived）、契約身份（Covenanted）、文化身份（Cultural）、理想身份（Ideal）、向往身份（Desired）。最理想的是將三個不同版本結合在一起，從而獲得一個企業品牌星座的三維圖。

作者最后列舉了四個知名企業品牌——可口可樂、希爾頓、英國合作銀行和英國王室——發生嚴重錯位的案例。錯位不僅會在不同的身份類型之間發生，而且也會在不同時間框架之間發生（如將來時星座和橋接星座）。大多數情況下，企業品牌星座的各種身份都應該與企業品牌的契約身份校準。然而有些時候，企業品牌身份也需要改變，從而更真實地反映企業戰略和高管們的愿景。掌握好上述三個要素，高管們就能對企業品牌進行成功的戰略管理。

專 題創造數字化優勢

安迪 ？ 羅塞爾-瓊斯（Andy Rowsell-Jones）

如今，雖然許多公司感覺自己已經走向了數字化，它們使用了CRM軟件、遙感技術、網絡通信、社交媒體等多種數字手段，但談到如何利用數字技術來創造新的價值和收入，它們仍是新手。

任何一家公司，無論大小，都能創造數字化優勢，但前提是它們需要以新的方式來思考實體和數字資源之間的關系。數字化優勢不只是源自數字資源對實體資源的替代，而且需要以創新的方式來組合實體資源與數字資源，從而帶來價值和收入，并創造新競爭對手難以復制的新商業模式和機會。

要創造數字化優勢，首先必須認清自己期望取得什么樣的顧客或者流程導向型結果，然后再確定若以增值的方式獲得這個結果需要具備哪些能力。這個過程迫使你去評估實體資源和數字資源的關系以及它們之間流動的資源。

實體資源包括組織內的人員，他們使用的設備和通信裝置，工作設施，存貨和原材料，以及他們提供的產品和服務。數字資源可以是內置芯片或通過技術實現的任何東西，比如與顧客歷史、動機、體驗和偏好有關的信息，還包括遙感勘測、社會洞察、邏輯分析、設計等智力成果。

要建立數字化能力，需要先從實體資源中提取靜態信息和動態信息，接著再注入數字信息和資源，這會帶來新的創新，然后又回到源頭數據，繼續新一輪的提取和注入。數字化優勢就是在這一過程中漸漸形成的。

發展數字化優勢需要將價值的定義擴展到成本或價格的討論之外。公司高管有時會質疑數字資源：“給我看它能帶來多少錢！”然而，他們需要換一種方式來看待技術，要利用技術來提高效率，利用新信息來創造收益，并創造一種新體驗來改善公司的收入模式。

實體資源與數字資源的組合模式有以下五種。

自動 自動模式運用數字技術來提升實體資源的能力。典型的例子包括客戶關系管理（CRM）和網上交易處理等企業應用軟件。

應用 在應用模式中，數字資源置換、改變或替代實體資源和資本需求。自主流程或作業技術以及遙感都是應用模式的主要例子。

伴隨 在伴隨模式中，數字資源在各渠道支持和改進實體資源，從而提高效率和改善績效，并達到全新的服務和體驗水平。在這種模式中，你可以看到各式各樣的邏輯分析、網絡通信和社交媒體。

增強 在增強模式中，數字資源增強了實體資源的性能，為取得全新的客戶體驗和成果提供了基礎。移動和數字設備就是利用數字資源增強人員和組織能力與績效的例子。

抽象 抽象模式依賴數字信息之間的互動，創造出了衍生信息和間接收入來源。Facebook就是這個模式：它提取個人的數字數據，將其整合為更有價值的數字信息。

每種模式在戰略規劃、客戶、運營或財務影響上的重心不同，需要組合在一起使用。公司應當根據自己的戰略目標和需求，選擇最合適的模式。

正確的數字化流程應該是從外向內開始，先確定自己想要取得的結果，為了實現這個結果又需要培養怎樣的數字化能力和環境，再由內向外建設這樣的能力，將數字資源和實體資源有效配置在一起，如此循環往復。當公司已經具備足夠的數字化能力來取得整體成果時，就是該停下的時候了。那個時候，你會知道自己已擁有顯著的數字化優勢。

專 題創造力自信哪里找

湯姆 ？ 凱利（Tom Kelley） 戴維 ？ 凱利（David Kelley）

聽到“創造力”這個詞，你會聯想到什么？是不是雕刻、繪畫、音樂、舞蹈等藝術活動？你或許會認為，建筑師和設計師應該具有創造性思維，因為他們靠此謀生，而CEO、律師、醫生則不然。你也可能認為創造力與生俱來——人要么天生擁有創造力基因，要么就沒有。

IDEO公司的湯姆·凱利和戴維·凱利兄弟倆在創新領域共同進行了30年的研究，他們認為上述觀念是對創造力的誤解。他們在最新專著Creative Confidence中提出了“創造力自信”的概念，其核心思想就是人人都具有創造力。

本文中，作者重點介紹了兩項策略，以幫助讀者提高創新能力，建立創造力自信。

策略一：像旅行者一樣思考 人們常說，旅行能開闊眼界。的確，在異域所見的事物由于不同尋常而格外吸引眼球。因此，我們能夠注意到每個細節，從路標到郵箱，乃至餐廳結賬的方式。我們在旅行時收獲頗豐，并不是因為我們在旅途中變得更聰明，而是在于我們專注觀察。旅行的時候，我們化身為福爾摩斯，充滿熱情地打量周遭的環境，不斷嘗試，試圖弄清一個全然陌生的新世界。而在日常生活中，我們囿于常規的思維方式，對身邊的事物熟視無睹。因此，留意“摩擦點”以及改進的機會，將有助于我們以全新的眼光看世界。創造力充沛的人會打開自己所有的接收器，全方位接收外界信息。我們也應該這樣，在每天所做所見的事情中，如通勤、吃晚餐、籌備會議時，都采取一種“新人思維”，嘗試以全新的洞察力觀察尋常事物，把這當成一趟尋寶之旅。利用旅行者的眼光和新人的思維，你能注意到許多平常被忽視的細節。

每天接觸的新鮮想法越多，洞察力也就越出色。上課，閱讀另類雜志或博客，聆聽新的音樂類型，走不一樣的路線上班，與能帶給你新知識的朋友或同事喝咖啡，等等，都會給你帶來新的靈感。尋找靈感的另一個方式是從不同的文化或組織中尋找新創意。對于已在同一職位上工作了較長時間的人來說，部門、公司和行業間的“異花授粉”特別有用。

策略二：站在最終用戶的角度思考策略 在面向大眾

消費者的行業中，很容易對顧客產生刻板印象，或對顧客去個性化。顧客被簡化成一串串數字，一筆筆交易，曲線上的數據點，或基于市場細分數據的綜合特征。雖然這種捷徑看似有助于理解數據，但在為真實人群而設計產品或服務時，這種方法效果不佳。

在許多公司，同理心和以人為本的概念尚未廣泛付諸實踐。商界人士很少逛自己公司的網站或觀察人們如何在真實世界使用其產品。在創造力和創新領域，你需要進入現場，實時觀察人們是如何使用產品或服務的，與最終用戶建立同理心，而放下內心一些自以為是的想法。所謂“同理心”就是一種能力，即透過他人的視角觀察一種體驗，認識人們行為背后的原因。

弄清用戶的真實需要，能夠激發出最有意義的創新。換言之，要獲得深刻的洞察力，就需要從建立同理心開始，這會讓你的觀點或方法獨具特點，脫穎而出。在項目開始時，可實地使用這種人類學研究方法汲取靈感，驗證設計過程中產生的概念和原型，并在創意或精力陷入低潮時重新迸發能量。

發揮創造力自信，你就能發現改善現狀的新方式。創造力自信的核心就是相信自己有能力改變周圍的世界，確信你能夠取得期望的結果。這種對自己創造力的信念，正是創新的精髓所在。

實戰支招總經理離職，系統問題還是人的問題

C公司成立快10年，從事外貿出口制造。公司成立2年后便在業內嶄露頭角，業務發展迅速。近年來國際市場日趨萎縮，公司在總經理K的管理與規劃下開始擴張業務版圖，涉足國內市場及房地產行業，為公司多元化發展開創了新局面。這些與K高超的宏觀調控能力、優秀的管理變革經驗是分不開的。

公司員工平均文化水平與素質不高，中層管理干部多為內部培養，管理水平很難突破。同時，經過近10年的迅速成長，各項管理制度、流程已經不能滿足業務需要，管理提升、流程優化等轉型需求迫在眉睫。為此，公司一直在招募高級管理人員，希望以此帶動流程變革與管理提升，同時分擔K的管理壓力，使他能有更多時間和精力用于公司的宏觀規劃與產業布局。

短期內，外貿出口仍是公司的主要贏利點，也是各新建項目的資金命脈。而國際環境帶來的激烈競爭，以及連年居高不下的原材料和人工成本，無不影響著公司的市場份額與利潤空間。一年半前，公司發生了有史以來第一次嚴重的交期延誤，在專題會上董事長第一次厲聲質問了相關部門的中高層管理人員。雖然大家傾力合作，挽回了局面，時任常務副總的K卻第一次提出了離職。從職業素養、管理能力、經營魄力、宏觀視野來看，K都是不可多得的人才，更是總經理的不二人選。危機過后，董事長對自己處理問題的方式與態度進行了檢討，并正式任命K為總經理。

公司還開始了所有權與經營權的分離。歷經6個月的分析、制訂、修改，又經過2個月的多方咨詢論證，終于在任命總經理后的第11個月，董事長簽署了正式授權書，將基層與部分中層的人事權、一定預算外額度的財權正式授予總經理。雖然K對授權方案出臺時間過長略有微詞，但對董事長能夠邁出這一步深感寬慰。

授權書簽署4個月后，類似上一次的危機再次出現，而且形勢更為嚴峻，進度延誤在研發環節就已開始。雖然董事長一直監管研發，但危機的爆發點產生于后續的供應鏈環節，加之前期未能收到相關部門的有效預警，給后續供應鏈各環節造成了巨大的壓力和難以彌補的影響。公司運營再度面臨危機，董事長再次震怒。采取一系列應急方案后，K第二次提出離職，理由是：在公司5年了，身心倍感疲憊。自己工作只有兩個訴求，一是成就，二是尊重。成就，我有了；尊重，我看不到。

公司期待董事長再次釋放足夠的誠意慰留K，但董事長認為：同樣的問題，兩次提出離職，他畢竟是個高管，還能留嗎？因此他決定，逐步啟動總經理交接程序，將運營管理交給另一位副總。公司人力總監則認為：危機與離職的再次出現，是管理系統問題，而非人的問題。雖然運營管理由副總接手，而且這位副總也是數一數二的運營管理人才，但公司內部管理提升的持續進程、業務規模的擴張速度，都會因K的離開而受到重創。

作為董事長和人力總監，應該如何抉擇？

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