本期摘要

前瞻思維張瑞敏談未來CEO的角色

采訪者：謝祖墀

從1980年代砸冰箱，到21世紀初對人單合一雙贏模式的探索，再到前段時間被炒得沸沸揚揚的中層干部大裁員計劃，海爾始終是一家備受關注與爭議的企業(yè)，而帶領這家企業(yè)實施每一步變革的集團董事局主席張瑞敏，更是站在輿論的風口浪尖。前不久，本刊編委成員、高風咨詢公司董事長謝祖墀博士與張瑞敏進行了一次高峰對話。作為全球戰(zhàn)略咨詢界權威的華人咨詢顧問，謝祖墀就企業(yè)變革、文化沖突以及未來CEO的角色等話題提出了尖銳的問題，張瑞敏則一一進行了精彩回答。

例如，在談到接班人問題時，張瑞敏指出，像海爾這么大的企業(yè)，如果集權力于一身，無論是誰，都很難做好。所以要把海爾變成一個生態(tài)圈，分成很多有活力的小企業(yè)，大家都有自主權。因此，CEO的角色不會是協調者。以后的企業(yè)組織應該像美國的聯邦那樣。美國各個州都有很大的權力，美國政府的權力是每個州讓渡給它的。企業(yè)的CEO也是這樣，他的權力只是每個小的經營體讓渡給他的權力，讓渡權力的原因是讓企業(yè)作為一個整體可以更快、更多地吸引資源。

專 欄是誰毀掉了張靈甫：一個失敗的中國式管理標本

宮玉振

臺灣“國史館”有一封原國民黨74師師長張靈甫寫給蔣介石的信，信中直言不諱地剖析了國民黨軍隊內戰(zhàn)以來屢戰(zhàn)屢敗的原因乃“多存觀望，難得合作，各自為謀，同床異夢”。張靈甫寫完這封信的10天后，74師在孟良崮戰(zhàn)役中被華東野戰(zhàn)軍包圍，當時，國民黨幾十萬大軍離孟良崮近則數公里，遠也不過一兩天馳援便能趕到，而且蔣介石也下達了各路大軍必須從速進援合擊的手令，然而直到74師被全殲，各路援軍始終未能跨入華東野戰(zhàn)軍包圍圈一步。

蔣介石似乎并不明白，國民黨軍隊“敗不相救”的惡習，其根源恰恰在于他本人那種中國式的御將之術。蔣介石以國民革命軍為核心建立了“中央軍”，在北伐以及此后的軍閥大戰(zhàn)中，不斷地通過武力、引誘、收買、瓦解等手段，又形成了派系林立的“雜牌軍”，然后以黃埔系來控制中央軍，以中央軍來控制雜牌軍。但這種建立在個人關系基礎之上的中國式管理，倡導的是親疏有別的特殊主義，其表現為管理者往往通過個人關系，在組織中大力培植和使用親信，并依靠親信來實現掌控組織的目的。這種模式短期可能非常有效，但長期一定會付出沉重的代價。

專 欄該好好思考企業(yè)目標了

霍弗特 ？ 弗羅姆（Govert Vroom）

在確立組織的終極目標時，人們通常會分成兩個陣營。一個陣營認為公司之所以存在就是為了讓股東滿意，要追求利潤最大化。而另一個陣營則認為，公司應該追求的是滿足顧客、員工和所有社會利益相關方的利益。他們堅稱，利潤無非是對利他行為的一種回報。

作者發(fā)現，在這種立場兩極化的陣營中間，還存在著第三個陣營，這個陣營對于公司驅動力的看法或許更現實。它除了關心財務回報之外，也關心個人目標或非財務目標。非財務目標可以是創(chuàng)造一個人們引以為豪的企業(yè)，或者為家族成員提供就業(yè)機會（比如家族企業(yè)）。

企業(yè)要有意識地辨別自己的真正動機。在股東觀點或利益相關方觀點的影響下，企業(yè)常常會忘了驅動自己的真正力量是什么。這會導致它們習慣性地喪失焦點，也使企業(yè)失去了獨特之處。

人們還發(fā)現，企業(yè)往往不是只有一個目標，而是存在多個目標，而且每個目標都是正當的。如果一個企業(yè)擁有多個目標，通常來講，這些目標既有財務目標，也有非財務目標，那么企業(yè)要進行權衡取舍。正因如此，你必須清楚地表達出組織的終極目標，不僅你自己要明白，組織里的每一個人都要明白。

有了明確的目標，大家就能關注真正重要的東西，分清手段和目的，找到明確的方向，并朝著這個方向不斷努力。

管理評析如何調動員工千百倍能量

鄧德隆

每個企業(yè)的每個員工都需要有精神上的終極關懷。我認為，中國的企業(yè)家有責任、有能力為員工提供這種終極關懷?，F在的社會是知識社會，對于一個知識分子來說，這種終極關懷的價值比企業(yè)常見的股權激勵的能量還要大。如果你想把一個人的才華淋漓盡致地發(fā)揮出來，光芒四射，只有調動他信仰的力量，這種力量不可能通過金錢和物質刺激來解決。

別讓信仰成為烏托邦

現在很多企業(yè)家，他們給企業(yè)定的目標、使命和愿景，很大程度是個人主觀上的愿望，是個人的喜好。我認為這種方法走不通。你想實現的愿望，未必在客觀上成立，你的競爭環(huán)境、競爭對手有可能讓你去實現愿望嗎？一些企業(yè)家為了個人的主觀愿望，自欺欺人，終其一生，最后只是在追求烏托邦。定位理論恰恰相反，它考慮的是讓你、讓企業(yè)，在公眾和消費者心智中去發(fā)現一個真正存在的機會。這個定位的機會，是和顧客相連的，是一個群體對你、對企業(yè)的期待，而不是你個體的愿望。

把天下和組織連接起來

管理學意義上的使命，就是把定位給形而上學化。舉一個例子，沃爾沃汽車的定位是“安全”。1997年黛安娜王妃坐奔馳車出了車禍，沃爾沃的領導者說，如果戴安娜王妃坐的是沃爾沃汽車，人類最美麗的玫瑰就不會凋謝，還會繼續(xù)開放的。企業(yè)一旦調動了這種力量，它的能力將會非常驚人。華為似乎調動了這種力量，它能在國際市場上和思科、西門子、愛立信這樣的巨頭硬碰硬，改變全球整個行業(yè)的生態(tài)。所以，華為的工作不會只是帶給員工養(yǎng)家糊口的感覺。

不能走邪路

要特別提醒一點，這種關懷和傳銷、邪教有什么不同？它們是強加的，或者是利用暴力實現信息壟斷控制，目的是要員工下屬對他個人產生崇拜。人類的發(fā)展走到今天，已經走過了個人為整體而存在的時代，走向整體為個體而存在的時代，任何一個有本事的人都不甘為奴。

把定位上升為使命

每個企業(yè)都應該有一個使命，這個使命要通過定位來獲取。有一些走在前列的企業(yè)做得很好，比方說加多寶。加多寶的定位是一款“防上火”的飲料，如果定位僅僅到這里，可能會出現喬布斯去百事可樂挖約翰·斯卡利的局面：“你是想在百事公司賣一輩子糖水，還是要加入蘋果改變世界？”在加多寶，不也是一輩子賣糖水嗎？企業(yè)就必須把加多寶“防上火”的定位進行升華。

怎么把這個定位轉變成一個偉大的使命呢？加多寶是這么說的：我們這個組織存在的理由，是打造出一個屬于中國的可口可樂，能夠代表中國文化符號的品牌。加多寶如果能超越世界飲料第一品牌（可口可樂），那么就為中國的經濟轉型提供了一個完美的樣板，這就是加多寶這個公司的偉大使命。

定位就是給企業(yè)提供了一個定義使命的工具，提供了一個很好的橋梁，把企業(yè)內部和外部世界聯系起來。有了精準的定位，再上升為使命，企業(yè)的發(fā)展就如同星火燎原，勢不可擋。

焦 點你的銷售流程有用嗎

崔建中

對于從事B2B銷售的人來說，平時熟知的銷售流程大都按照客戶的采購流程來設計，客戶怎么買，我就怎么賣。而且，在銷售流程的每個階段，都給銷售人員安排了很多事情去做。不僅如此，銷售人員還得先做完一件事情，再做下一件。這種線性的、按事情展開的銷售流程，在實際銷售中又得到多少銷售人員的青睞呢？

美國企業(yè)執(zhí)行委員會公司下屬的銷售執(zhí)行委員會，對全球90多家公司的6，000多名銷售人員進行了調研，發(fā)現業(yè)績排名前20%的銷售人員中，挑戰(zhàn)型和獨狼型銷售人員占到了64%。挑戰(zhàn)型銷售人員經常喜歡把自己的觀點強加給客戶，不完全遵循客戶采購流程，而是想辦法引導客戶的采購；獨狼型銷售人員則喜歡單打獨斗，根據現場情況做出反應，而不是按照流程做事。也就是說，優(yōu)秀的銷售人員都不太遵循傳統的銷售流程。

那么，有效的B2B銷售流程到底應該怎樣呢？

在大項目銷售中，有兩個方面很難控制。首先它是不斷變化的，由于涉及很多人，歷時長，事情又多，銷售人員很難根據某一套方法或流程從頭打到尾。在這種情況下，你只有根據實際情況不斷制定策略。其次，大項目銷售涉及因素眾多，包括產品、價格、競爭對手等，最核心的要素是客戶中與采購相關的各種角色以及他們之間的互動關系。所以，成功的項目銷售需要一步步分析。就像醫(yī)生看病時需要拍片、看片、開方、服藥、再拍片一樣，大項目銷售流程也應該按照四個步驟循環(huán)往復：搜集信息、分析信息、制定策略、執(zhí)行策略。

搜集信息 大部分銷售人員不是忙著做錯的事，就是忙著把事做錯。而產生錯誤的原因在于他們沒有正確的信息。沒有正確信息的原因是他們不知道搜集什么信息。銷售大師斯蒂芬·黑曼認為，要制定正確的銷售策略，銷售人員需要確定自己當前的位置，并就一些關鍵要素搜集相應的信息，如單一銷售目標、競爭狀況、客戶角色、反應模式、結果與贏等。有了這些信息，銷售人員就能拼出訂單的全貌，做到有的放矢。

分析信息 搜集信息后，銷售人員就要對它們進行分析。其實，對所搜集的信息進行分析，目的就是為了理清策略分析中的各個關鍵要素，進而不斷“拷問”和調整自己當前的位置，從中發(fā)現自己在哪些方面擁有優(yōu)勢，又在哪些地方面臨風險。只有知道了自己手里有什么，還缺什么，才能知道接下去要做什么。

制定策略 通過信息分析，你已經找到了自己面臨的風險和優(yōu)勢。接下去要做的，就是如何擴大自己的優(yōu)勢，同時消滅或盡量減少風險。策略制定要圍繞如何影響“人”展開。“撬”是制定策略的基本手段。所謂“撬”，就是利用杠桿原理，逐個、逐層搞定人。當然，銷售策略未必都要利用杠桿手段，實在沒有支點的時候，也可以選擇硬攻。

執(zhí)行策略 有了銷售策略，最后就是按計劃執(zhí)行了。不過，并非策略執(zhí)行了，項目就能到手。大項目銷售是個復雜的過程，涉及眾多要素，所以出現新的變化是必然的。而一旦出現了變化，你的銷售流程就有了新的信息，你就需要重新去搜集這些信息，然后進行分析，制定新的銷售策略，最后執(zhí)行。這是一個新的流程循環(huán)。銷售人員就是在這樣的周期循環(huán)中不斷化解風險，靠近項目，最后贏下大單。

焦 點創(chuàng)值銷售

拉姆 ？ 查蘭（Ram Charan）

如今，即使供應商有優(yōu)良的戰(zhàn)略、差異化的技術、緊湊的產品研發(fā)周期、高效的運營管理、與客戶友好的關系，仍然不能促成銷售或者取得理想的溢價。利潤常常被擠壓，供應商往往無法留住客戶，也實現不了營收增長。事實上，客戶想要供應商知道它們的業(yè)務如何運營。這樣，你作為供應商，就可以幫助它們做得更好。只是你不能再采用傳統的銷售方法了，而應該采取一套以關注客戶成功為核心的方法——創(chuàng)值銷售（value creation selling）。

創(chuàng)值銷售需要不同的思維方式、新的能力和新的工作方式。作為供應商，你不能僅僅關注為客戶降低成本，大部分客戶更關注如何促進收入增長。掌握有質量的信息是實施創(chuàng)值銷售的關鍵。因為你越了解客戶，你和你的公司就越能提供滿足客戶需求的產品和服務。有“質”的客戶信息包括：客戶的機遇與競爭環(huán)境；客戶的客戶是誰，客戶的競爭對手是誰；客戶的決策過程是怎樣的；客戶的企業(yè)文化、理念和價值觀是什么；客戶的短期、長期目標和具體的工作重點是什么。

將客戶需求轉化成能為客戶帶來利益的獨特解決方案是創(chuàng)值銷售與傳統銷售的決定性區(qū)別，而創(chuàng)值計劃就是這個轉化過程的路線圖，也是創(chuàng)值銷售的關鍵步驟。創(chuàng)值計劃應該包含三個要素：客戶簡介、創(chuàng)值建議，以及所產生的客戶收益。

客戶簡介 由銷售人員帶頭，爭取在同事的幫助下篩選出重要信息，從而創(chuàng)建一個清晰簡潔的客戶概述。整個團隊要放眼全局，關注客戶的財務狀況、競爭動態(tài)、目標、市場、運營以及企業(yè)的價值鏈?？蛻艉喗橹羞€應該包含誰是決策者，影響最終決策的人或因素，以及做出決策的過程，等等。記住，企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，你要隨時留意與采購相關的信息變動，甚至客戶的人事、關系和組織結構的變動。

創(chuàng)值建議 這部分要列出你將如何滿足客戶需求，為客戶定制銷售解決方案、定價，以及這些方案對自己公司的收入、成本、現金、資本投入、贏利狀況的影響等。如果只是將現有產品捆綁在一起，你就不可能提出真正創(chuàng)造價值的解決方案。如果你的方案足夠優(yōu)秀，你就可以脫離成本定價法，收取相當的溢價。事實上，使用創(chuàng)值銷售法的企業(yè)采用的是價值定價法。價值定價法意味著你要計算出你將為客戶帶來的價值，然后以你最佳的判斷去評估競爭對手的方案。換句話說，在傳統的交易性銷售中，銷售人員對產品的性能負責；而在創(chuàng)值銷售中，銷售人員對客戶的業(yè)績負責。

客戶收益 在大多數企業(yè)，銷售人員往往習慣依據客戶總擁有成本（Total Cost of Ownership， TCO）來考慮收益——將采購成本和所有相關的支出費用與可能節(jié)省的成本相比較。但創(chuàng)值計劃的這一部分是要確定總擁有價值（Total Value of Ownership， TVO）——客戶選擇創(chuàng)值建議可獲得的業(yè)務收益估算，以及選擇其他方案可能遭受的損失。

創(chuàng)值計劃的上述三個部分需要反復實踐。不斷的努力將會推動你更多地了解客戶，與客戶齊頭并進去構建創(chuàng)值建議。

創(chuàng)值銷售是在短期將企業(yè)置于領先地位，同時為危機變革做好準備的銷售方法。成功地實行創(chuàng)值銷售將為公司帶來顯著的收益，如果你在你的行業(yè)中率先采用它，你將會擁有巨大的競爭優(yōu)勢。

最佳實踐京東大學：顛覆培訓

馬成功

什么是培訓？很多公司認為“培訓 = 培訓人 + 開發(fā)課程 + 上課培訓”，這似乎是天經地義的。但是，從業(yè)多年后，我發(fā)現我們需要對這些觀念進行顛覆性的思考。

第一，是不是一定要培養(yǎng)人？培養(yǎng)人是人力資源或培訓部門的邏輯，不是業(yè)務部門的邏輯。業(yè)務部門最關心的是某個問題在合適的時間和地點，能不能快速解決。

第二，是不是一定要開發(fā)課程？現在很多知識和案例，等你開發(fā)完就已經過時了，還有必要開發(fā)嗎？

第三，是不是一定要上課培訓？現在大家都很忙，時間已經成為稀缺資源，有沒有哪種方式可以不上課還能解決問題？

另外，如何讓學習變得簡單、快樂？讓員工心甘情愿，也讓組織心甘情愿，是所有企業(yè)都面臨的問題。如果說，傳統思維已經out了，那我們能否用互聯網思維來解決上述難題？答案是肯定的。

對互聯網思維的解讀有很多。在我看來，互聯網思維集中談的就三點：第一個是痛點，你對用戶的痛點，哪怕微小的痛點有沒有覺察？第二個是尖叫點，你有沒有設計出讓用戶尖叫的產品？第三個叫引爆點，這么好的產品能不能讓大家快速使用？過去招聘培訓人員，我總是看三樣東西：會不會講課？會不會開發(fā)課程？能不能把班級管得很好？我稱之為傳統培訓的“老三樣”。現在招人，我則注重另外三項能力，即互聯網培訓的“新三樣”：社群運營、多媒體制作和爆點營銷。

我認為互聯網思維對培訓最大的影響是，培訓要產品化。那么，互聯網思維到底能給培訓帶來什么價值？通過在京東的實踐，我們發(fā)現，互聯網思維的價值是：和傳統培訓相比，在減少一半費用、一半時間的前提下，保證培訓質量不變。

有用 不同人群有不同的需求。例如，對于專業(yè)人員而言，他們的痛點是“不受重視”、“沒有話語權”。與之對應，我們設計出的尖叫產品就是“給舞臺”、“給機會”。最終，我們設計出了兩個引爆的產品，一個是京東TALK，一個是京東 TV。對于管理者和一線員工，我們也同樣挖掘出了痛點，設計出了“尖叫點”和“引爆點”。

少花錢 培訓如何少花錢？我認為最關鍵的理念是，一定要相信內部資源比外部資源好。我們采取的“集體創(chuàng)作”、辦專業(yè)脫口秀等，就是這個理念的體現。另外，從傳播的角度看，采用視頻的方式，不僅省錢，而且有效。

節(jié)省時間 時間成本是互聯網比較關注的，我們所處的環(huán)境也逼著我們不斷思考——假如傳統培訓用3天時間，我們能壓縮到1天，甚至1小時嗎？為了培養(yǎng)員工的自我更新能力，我們開發(fā)了“滿血復活”課，只需要2.5小時，而市場上類似的課，基本上是3天起。對于管理者，我們發(fā)現，與其培訓，不如考試。于是，開發(fā)出了一個產品，叫“饑餓游戲”（類似電影《饑餓游戲》中過關的方式）。學員需要參加30分鐘的考試，但如果采用上課的形式，至少得花2天時間。

心甘情愿 如何讓學員自發(fā)地學習？自發(fā)地交作業(yè)？除了京東TALK、京東 TV、饑餓游戲等，我們還開發(fā)了一個產品——“京東年級”。它可以體現員工的學習和成長，員工如果想升級，需要獲得足夠多的積分，積分主要來自三塊：一是完成學習任務，二是貢獻know how，三是參與部門級任務或公司級任務。

最佳實踐我們?yōu)槭裁磹圩〗圩铀?/b>

柯 恩

2008年攜程舉辦過一次“心級酒店”評選，由消費者評選自己喜歡的酒店，結果北京地區(qū)的前五名竟然都是來自同一家連鎖賓館——桔子酒店的分店。桔子酒店作為賓館行業(yè)的新進入者，何以迅速征服了消費者的心？在很多城市，都活躍著桔子酒店的忠實粉絲。對粉絲而言，別的賓館都是冷冰冰的、同質化的，而住桔子水晶酒店則是一件好玩、值得一提的事情，甚至值得在社交網絡上分享。那么，桔子酒店是如何做到這一點的？

戰(zhàn)略先行，創(chuàng)新定位

2006年，吳海在攜程的老同事們創(chuàng)立的如家、漢庭、7天等經濟型連鎖酒店已經發(fā)展得相當成熟了，吳海也想進軍賓館業(yè)這個紅海，自然只能另辟蹊徑。經過思考，吳海把自己的產品定位為個性化設計師酒店，價格在經濟型酒店和五星級酒店之間，“預算內的小小奢華”，和其他酒店形成了差異化。

產品至上，設計前衛(wèi)

從用戶的角度把產品的細節(jié)盡量做到極致。首先，當然是一定要與眾不同。這是桔子水晶酒店的出發(fā)原點。因此，和經濟型酒店千店一面的枯燥、五星級酒店的富麗堂皇不同，桔子水晶酒店的每家酒店風格都完全不一樣。例如，南京逸仙橋桔子水晶酒店的主題是圣雄甘地的一句話：生命的意義不僅僅是不停地加速。其次，追求細節(jié)上的單點突破。桔子水晶酒店選擇了在消費者在意的某些細節(jié)上單點突破，追求完爆五星級酒店，達到口口相傳的宣傳效果。第三，不斷創(chuàng)新，完善客戶體驗。

創(chuàng)意營銷，追求出位

強大的營銷能力也是吳海本人的核心能力之一。不靠渠道，不打廣告，怎么吸引第一批客人，怎么讓更多消費者知道桔子水晶酒店呢？吳海的答案是“口碑相傳”。為此，吳海自己赤膊上陣，參加各種論壇發(fā)表演講，在各種網絡論壇上發(fā)帖，邀請別人來桔子酒店體驗。微博剛剛興起之時，吳海更是每天在微博上賣萌、耍寶、罵戰(zhàn)、引爆各種話題。這些營銷手段的共同點是要和消費者建立情感聯系。桔子酒店和吳海的各種自我炒作、自黑、自夸，無論受眾喜歡還是不喜歡，看到的始終是一個有血有肉、有感情、有個性的生動形象。

善待員工，理性公平

桔子水晶酒店對員工相當不錯，在吳?？磥?，員工對企業(yè)至關重要——這聽起來是常識，也是幾乎每個企業(yè)家接受采訪時的老生常談，但是，吳海管理員工的做法和大多數傳統企業(yè)還是略有不同。首先，吳海比較推崇平等、公平，尊重員工的個性和自由。其次，吳海對下屬很忠誠、講義氣。第三，員工遇到困難時，吳海會出頭站在員工這一邊。第四，好鋼用在刀刃上，把錢花在員工最在意的地方。

修煉真誠領導力

吳海是一個比較另類的企業(yè)家。無論是在社交媒體上還是在現實生活中，吳海都表現得很“真實”，形成了獨特的領導魅力。管理學界把這種領導風格定義為真誠領導力，其背景是，從商之路是一場馬拉松，如果不能保持真實的自我，始終只是在扮演自己心目中的最佳領導者形象，企業(yè)家最終會精疲力竭。人不可能永遠活在演戲中。當然，真誠絕不是無所顧忌地表達自我。想獲得真誠的美譽，領導者一樣要修煉自己的真誠領導力。吳海所做的是：首先，選擇性地自曝弱點。其次，從痛苦的人生體驗中學習。第三，敢于展示自己的獨特之處。

商評案例新上位的女經理是個85后

馬紹壯 劉 博

要提升85后藍嘉文為財務經理并進入核心管理團隊的消息傳遍了美資企業(yè)沃倫斯。已經在這里工作4年多的她現在心情很好，因為終于勸退了沒能力的70后下屬——蘆田，可她因此和上司劉可絲發(fā)生了沖突。

劉可絲承認蘆田能力一般，但她認為藍嘉文不去激發(fā)蘆田的潛能而是勸退她實在不厚道。劉可絲雖然對藍嘉文不滿，但礙于不是蘆田的直接上司也發(fā)作不得。藍嘉文不清楚是70后的劉可絲太老還是她接受不了自己這個下屬即將與她平起平坐才會如此反應？她沒有精力去思考，因為她要去人事經理朱亦立的辦公室接受約談。

藍嘉文在朱亦立的辦公室剛坐定，他就提到上午蘆田的事，說她沒有事先跟人事部門溝通還繞開了上司劉可絲就勸退下屬，給公司帶來了不小波動。藍嘉文卻認為自己沒有做錯，不屑做出辯解。看藍嘉文沒有回應，朱亦立對這個85后很是無奈，不過他還是提醒，公司最近會重新安排她的職務，以承擔更大的責任。希望她能和上下級同事保持必要的深度溝通。

這次約談過后的半個月，總經理理查德王終于把藍嘉文叫到自己的辦公室，告訴她雖然朱亦立認為她應該再鍛煉一段時間，但市場不等人，所以還是決定提升她為財務經理，將她和她負責的team從劉可絲手中獨立出來，藍嘉文聽后興奮莫名。

第二天一早的月度高管會議上，理查德王宣布藍嘉文為財務計劃和分析團隊的財務經理，她成為了沃倫斯大中華區(qū)第一位85后經理級高管。

藍嘉文在開心之余，開始思考怎樣才能讓這個60后、70后居多的“management team”認同自己。從此，她生活中只有三件事：工作，吃飯和睡覺。可每次高管會議下來，她發(fā)現要跟進的事項越來越多，昔日的領導們總會對她的報告倍加挑剔，她雖然“謙卑地”一一應承。但答應容易，跟進難。

現在，她頭疼地望向玻璃窗，看著團隊6個人的背影。一手提拔的助理主管文凱帶領著3個人的分析團隊，但遇到對外溝通事項，總是太過弱勢；財務分析組的穆林森總弄出個人風格的報告讓自己火大；另一個財務計劃專員70后大姐露絲李，不求上進，經常擺譜，好在經驗豐富，做出來的報告尚可接受。藍嘉文正苦惱該如何鞭策她。

藍嘉文發(fā)現當自己還只是助理主管時，完成任務不成問題，可如今掌管著6個人的團隊，卻總使不上勁。一面是老板的鞭子拼命地抽，一面卻要面對這樣的團隊。更別提每次有需要跟劉可絲一起完成的任務時，對方的冷臉讓她很有心理障礙。

清脆的鈴聲突然響起，藍嘉文抓起手機，又是那個獵頭！自從半年前得到提拔后，她接到不少獵頭電話，也約談了兩家，其中一家對她很是滿意。所以獵頭奪命連環(huán)call，催她必須在這周給出明確答復。對方開出的薪水漲幅足足30%！面試時，與未來老板也談得投機，但問起要帶的團隊人員構成時，得知6個人的team里有4個是70后。和60后、70后迥然不同的她覺得自己做事囂張、做人不囂張的辦法好像在沃倫斯成效不高。如果去到新公司，又將面對更多的70后，自己到底能不能行？鈴聲堅持不懈地響著，藍嘉文琢磨著到底該如何接起這個獵頭的電話……請看三位專家和四位網友的點評。

專 題TCL國際化復盤

薄連明 井潤田

2004年前后TCL通過國際并購，收購了施耐德、湯姆遜和阿爾卡特。然而，國際化帶給TCL的不是更大的市場、更先進的技術和管理、更強大的贏利能力，而是嚴重的經營危機和財務危機：2006年TCL虧損高達19.3億元，公司股票也被戴上了ST的“帽子”，面臨被摘牌的厄運。

10年過去了，TCL非但沒有消失，反而迅速重生，并成長為“全球領先企業(yè)”、“戰(zhàn)略前瞻性企業(yè)”。本文從全景視角，復盤分析了TCL完整的成長故事：（1）什么原因成就了TCL在2004年前的高速發(fā)展？（2）什么原因導致TCL國際化受挫？（3）什么原因促使TCL快速重生？

從TCL國際化進程的復盤分析中，我們可以獲得一些管理啟示。

國際并購的認識偏差 國際并購是企業(yè)獲取技術和管理資源的有效途徑。然而，這句看似有道理的話其實存在明顯偏差。國際化畢竟只是一種途徑，或者說一種手段。既然是手段，其好壞不可絕對，能否使用才是關鍵。是否具有與收購對象相匹配的組織能力，是企業(yè)實施并購之前就應該考慮的問題。對于國際并購決策而言，不僅需要邏輯上站得住腳，也要企業(yè)在能力上具有匹配性和駕馭力，這點對于在邊緣成長起來的中國企業(yè)而言是一個非常重要的問題。

普拉哈拉德悖論 戰(zhàn)略管理學者普拉哈拉德和貝蒂斯提出戰(zhàn)略主導邏輯的觀點，認為每位企業(yè)家都是自身過去經驗的產物，并進而決定下一步戰(zhàn)略選擇的方向。當企業(yè)意識到環(huán)境將發(fā)生重大變化時，迫切需要轉變其戰(zhàn)略主導邏輯，但很難做到，這被稱為“普拉哈拉德悖論”。在中國情境下成長起來的企業(yè)家，掌握了很多在這樣的文化、制度環(huán)境下經營的理念和經驗。然而，當面對國際市場，勻質、透明的制度化管理變得非常重要。此時的企業(yè)家需要擺脫以往自身的思維習慣，找到新規(guī)則和規(guī)范來行動。

精確計劃的災難性 在復雜多變的國際環(huán)境下，越是精確的計劃，對組織能力的要求就越高。在組織能力不具備的情況下，精確的計劃反而會帶來管理上的災難。對于彩電產業(yè)的轉型升級，TCL在2005年做過預測，認為市場從顯像管電視獨霸到顯像管電視和液晶電視兩線并舉，最早也要到2006年年底才會完成。而這一年半的時間，足夠TTE完成轉型。現在來看，這樣的預測依然大致準確。然而，以上機會存在是有前提的，即TCL有能力快速占領全球市場，現實中出問題的地方不是預測結果，而是預測前提。此時，管理環(huán)節(jié)中一拍的失誤往往帶來連鎖反應，越是精確的計劃，導致企業(yè)越是沒有時間和資源上的回旋余地，在環(huán)境變化面前更顯脆弱。

組織能力的鍛造 很多企業(yè)家認為，國際化可以促進企業(yè)組織能力的提升，但這個觀點其實只反映了國際化和組織學習能力之間關系的一方面。另一方面，企業(yè)國際化決策的前提必須是已經具備了相當的組織能力。本質而言，企業(yè)國際化的關鍵不是戰(zhàn)略定位問題，而是如何瞄準國際環(huán)境預先進行組織變革和發(fā)展的問題。

當前，越來越多的中國企業(yè)希望通過進入國際市場提升自身的技術和管理能力。TCL案例的啟示是，在國際化之前，必須將自身的經營理念、治理結構和管控模式調整到適合的狀態(tài)，而不是企圖通過國際化過程或在國際化之后來解決這些問題。從本質而言，企業(yè)的管理問題只能靠自身努力來解決，國際化可以提供解決問題的機會，但無法提供解決問題的能力。

實戰(zhàn)支招領導瞎派活兒，我該怎么辦

小張在某大型國有企業(yè)工作了5年，目前在分公司擔任大區(qū)銷售經理。加入公司以來，小張在不同崗位上鍛煉過，所以對公司的整個業(yè)務流程都很熟悉。也正因為這樣，分公司總經理經常把一些不屬于小張職責范圍的工作交給他做。開始的時候，小張覺得多干一點無所謂，反正工作流程和業(yè)務都比較熟，干起來得心應手，就當是對自己的一種鍛煉。

可是慢慢小張發(fā)現，其他大區(qū)銷售經理和銷售人員有了問題也直接找他解決，但這些本該是銷售總經理的工作職責。小張覺得這種越級管理是很忌諱的事情，不管對公司還是對他個人都不是什么好現象，而且這也不利于他和銷售總經理的相處。當公司內傳出“小張是分公司總經理培養(yǎng)的下一任接班人”這樣的流言時，小張認識到了問題的嚴重性。他開始有意識地回避各種越級行為，并事事都向自己的直接領導——銷售總經理匯報。

但是他發(fā)現，越級行為并沒有因為他的改變而出現什么變化，原來越級管理在整個分公司很普遍，而問題的根源就出在分公司總經理和銷售總經理身上。作為分公司的一、二把手，兩位領導權責不明，分公司總經理經常去管銷售的事情，而銷售總經理是個空降兵，對業(yè)務不了解，所以遇到問題就直接讓大區(qū)銷售經理和銷售人員去找分公司總經理。時間久了，大家就一有問題直接找分公司總經理。

于是，各種矛盾開始顯現。分公司總經理抱怨自己成了大管家，大大小小的事情都要他解決，每天有接不完的電話、處理不完的郵件；銷售總經理抱怨，自己的話從大區(qū)銷售經理到銷售人員都不聽，整個團隊執(zhí)行能力差；大區(qū)銷售經理抱怨，銷售人員有什么事情都去找分公司，自己對銷售過程沒有任何監(jiān)管，所以保證不了結果；銷售人員抱怨，自己有了問題根本不知道該去找誰……

小張覺得這種局面不利于公司的發(fā)展，也在分公司干部會上向兩位領導提出過自己的想法：權責不明、越級行為是導致這種緊張局面的根本原因。兩位領導在會后專門就這個問題召開了全體會議，表示要明確權責，加強管理。

然而問題沒有得到解決，分公司總經理依然做著大管家。銷售人員在工作中有些違規(guī)操作，在直接上司那里沒有得到允許，就打電話給分公司總經理，分公司總經理也不和銷售總經理、大區(qū)銷售經理溝通，直接同意了銷售人員的做法。在他心里，只要能簽單，有業(yè)績，就一切都支持。而這些缺乏溝通的決定往往會帶來一大堆麻煩，比如客戶要求達不到，貨款收不回，等等。

面對只要有銷售，一切都可讓步的老板，小張無計可施，甚至想到了辭職。如果你是小張，會怎么辦？

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