領導人要“善變”

在過去幾十年，全球商業環境經歷了比以往數百年都要多的變化。最近通用電氣（GE）全球首席市場官貝絲·科姆斯托克（Beth Comstock）談到商業環境變化的時候體會深刻：“當你確立一個變革的愿景并實施變革時，開始一段時間，你覺得一切似乎按照正確的方向運作起來了，然而，突然出現了新的視角，一切都變了……在大公司，你從不會覺得你夠快。”

中國近二十年從計劃經濟向市場經濟的轉變，也在沖擊、改變著我們的做事方式，甚至我們的價值觀。正如變革大師約翰·科特（John Kotter）指出的：“歷史上從來沒有發生過這樣的事情：十幾億人需要對眼前如此巨大的變革做出如此迅速的反應。”對于中國當代的企業領導者來說，面臨的一個新課題就是，如何持續調整領導方式，引領不同年齡段的追隨者，激發他們的斗志來應對迅速變化的市場環境。

領導力的實質在于激勵追隨者共同超越自我，達成更高的目標。這就意味著要挑戰和改變現狀，找到更好的方法并達成新的狀態。因此，領導力本身必然與變革、創新緊密相連。丘吉爾（Winston Churchill）就說過：“提高意味著變革；追求完美就必須不斷地變化。”

同時，領導力又是領導者和追隨者之間相互的、動態的人際關系，需要因人因時地維系。領導者需要持續了解追隨者的心態、價值觀，保持雙方的關聯性。

所以說，今天的領導者面臨著比以往更加動態的挑戰。生活在這樣一個動態環境下的領導者，要有效施展領導力，就需要擁有機敏應變的“身手”，即領導力敏銳度（Leadership Agility）。（參見副欄“領導力敏銳度vs.學習敏銳度”）2004年，領德咨詢公司（Lee Hecht Harrison）主導了一項調研，從130名世界500強企業高管的反饋中發現，對企業來說，最重要的三項領導力素質是：交付可衡量的業務結果，承擔領導角色影響他人，以及具備領導力敏銳度。其中，領導力敏銳度包含了三層意思：一是領導者需要有適應變化的思維和能力；二是在動態環境中持續創新；三是依靠自己的影響力整合各方資源，推動變革。

在之前的《領導力基因》專欄中（參見《商業評論》2014年5月號《做一只“不死鳥”》和7月號《你的韌勁夠嗎》），我論述了領導力基因之一——堅韌不拔，機敏應變與堅韌不拔是一對矛盾的統一體。變與不變，什么時候變，變到什么程度，全有賴于領導者因時因勢的拿捏，因此領導力是一種藝術。如果把剛性的堅韌不拔看成是陽，柔性的機敏應變看成是陰，優秀的領導者就是游走于陰陽之間的太極高手。

適應變化的思維和能力

我最近合作的高管教練客戶王先生，二十多年前在美國獲得博士學位后一直供職于某跨國汽車集團。他在美國工作十幾年后被派回中國，從中層部門經理逐漸成長為事業部的亞太區總裁。用他自己的話說，在中國的幾年工作猶如坐過山車：先是全球金融風暴中總公司業績不佳，幾乎準備進入破產程序；兩年后熬過了這個風暴，公司在全球范圍內兼并了最大的競爭對手；作為亞太區業務的負責人，他需要整合中國、印度、韓國、日本等地非常不同的各個企業；而隨著職位的提升，工程專家出身的他，如今不僅需要管理一個兼有70后和80后的團隊，還時常要代表公司接待各國政要，建立政府關系。這樣的工作，和他早年在美國作為一名汽車工程師和管理一個技術團隊完全不同。相比前后兩種迥然不同的工作技能要求，更重要的是，孰重孰輕的工作價值觀也面臨著巨大轉變。

今天的領導者面臨著比以往更加復雜、多變、不確定的業務環境，這就促使他們必須快速地適應這種動態、模糊的環境，并以開放性的思維及時應對變化，才能帶領追隨者成為時代的弄潮兒。時代要求他們猶如高空走鋼絲一樣，不斷地挑戰重心，達成新的平衡，同時又堅定地向著長遠的目標愿景邁進。

在動態環境中持續創新

全球領導力教父沃倫·本尼斯（Warren Bennis）指出，領導者就是“實用的夢想家”。他們看待世界的視角不僅僅“是什么”，還有“可能是什么”。他們總是在設想如何改變，并選擇正確方案，不遺余力地將夢想變為現實。在今天，創新比以往任何時候都更加頻繁而普遍地被提起，幾乎已經成為每一位領導者的優先工作，因為他們深知：要么創新，要么早晚會被踢出局。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在帶給世界許多創新產品的同時，也給我們留下了許多寶貴的領導力遺產，他推動一個從小到大的組織持續創新的傳奇成為這個時代的標志。流淌在喬布斯血液中的一個突出基因，就是永遠不安于現狀，總是時不我待地想要打破常規。他篤信：人生中只有一件事情是值得去享受等待的過程的，那就是等著別人跟上你的新想法。這個信念使他永遠立足于創新的前沿。喬布斯從不隨大流，總是在挑戰現狀：為什么需要一個軟盤驅動器？為什么需要一個上網的“貓”？為什么需要DVD驅動器？為什么手機要有按鍵？他最終將我們電腦、手機中的這些部件都拿走了。只要他看到什么東西能造得更好、更聰明、更漂亮，其他的都可以靠邊站，什么成本、公司復雜關系，都不在他的眼里。喬布斯相信：“不重視變革的大公司將在時代浪潮面前沒落。”

整合資源推動變革

政治社會學家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫的經典著作《領導力》（Leadership）中首次對變革型領導力（Transformational Leadership）進行了闡述。他認為，變革型領導力是指領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發員工的高層次需要或擴展員工的需要和愿望，使員工為了團隊、組織和更大的政治利益而超越個人利益。

因此，面對變革和創新，領導者不同于一般人的地方在于，他們不僅僅能夠自己適應變化，還能帶領追隨者實現自我轉變，并將創新想法轉變為現實。而且，這些想法未必是領導者自己提出來的，但要實現它們，必定需要領導者不遺余力地去推動并整合各方資源。

企業的創新是對動態商業環境的一種反應，領導者在創新和變革中的核心角色不只是提出新的想法，更在于創造一種積極參與的文化來激勵大家共同推動變革和創新。不僅如此，創新往往少不了冒險，所以只有領導者高瞻遠矚地堅定支持，創新和變革才可能在復雜的組織中得以實現。

領導力敏銳度VS.學習敏銳度

領導力敏銳度與學習敏銳度（Learning Agility）并不是一回事。前者關注領導者如何帶領組織應對變化的環境，并以前所未有的方式開展創新和推動變革；后者則關注高潛質人才對于新環境，特別是職位提升后面臨的全新挑戰的適應能力。我們通常并不關注已經身居高位的CEO具有什么樣的潛力，但需要關注CEO應對變化的能力。