阿爾曼食品：信任的味道

劉雪慰

“如果耳朵里灌滿烏鴉的喧噪，你就聽不到夜鶯的歌聲了。”

——維吾爾族諺語

2013年夏天，朋友從新疆帶來兩袋奶粉，說這種叫“阿爾曼”的奶粉沖調煮沸后，表面會結一層奶皮，還可以用來做酸奶。之前我聽說過坊間鑒別好牛奶的標準，其中就有這兩項，能結出奶皮表明乳脂含量高，能做酸奶則表明奶牛沒有用過抗生素。那段時間，幾乎每周都能聽到國內乳品企業的負面報道，猛然聽到國內還有如此高品質的奶粉，我頓生好奇，當然，也不無懷疑。我開始從多方了解生產商的情況，得知這家叫“阿爾曼清真食品工業集團”的企業除了奶粉，還生產營養粉；另外它還養奶牛，種核桃、鷹嘴豆和巴旦木，生產糖果和糕點，開超市連鎖，做物流配送，并且開始大舉進軍快餐連鎖業，聽上去儼然是一個食品餐飲帝國。

4個原料基地、4個食品加工廠、45家代理商、3，963家超市和加盟店、7個配送中心、5個快餐店和1個美食廣場，還有技術中心、中央廚房、職業技能培訓學校、糕點店……這么多業務分布在160萬平方公里的土地上，管得過來嗎？靠什么來保證產品和服務質量？最重要的，如何保證每個環節的食品安全？在輕資產模式廣受青睞、外包盛行的今天，阿爾曼為什么要反其道而行，做全產業鏈垂直整合？

阿爾曼目前在冊員工有1，500人，另有加盟商、代理商等上萬名從業者與公司有直接利益關系，再算上農戶和牧民，整個產業鏈用工至少10萬人，他們多是維吾爾族，還有哈薩克族、蒙古族、回族、柯爾克孜族、錫伯族和漢族。各民族語言、文化、習慣、禁忌都不一樣，阿爾曼靠什么來凝聚他們，激勵他們？

帶著這些疑問，我先后兩次遠赴新疆對阿爾曼公司進行調研和采訪。從首府烏魯木齊到西部邊城伊寧，從北疆重鎮阿勒泰到塔克拉瑪干大沙漠南緣的和田綠洲，前后20天，我在新疆境內奔襲了8，000多公里，訪談了40多位與阿爾曼有千絲萬縷聯系的人，他們中有牧民、農戶、商店老板、顧客、廚師，有工人也有經理，有維吾爾族、哈薩克族、蒙古族、回族、漢族……

在采訪中，價值星系（Value Constellation）*的理念在我腦海中慢慢浮現出來，阿爾曼龐大的產業系統不正如一個星系嗎？“恒星”是阿爾曼各個生產和服務企業構成的模塊，“行星”是圍繞著這些模塊的供應商、經銷商、合伙人、經紀人、代理商和加盟商，“衛星”則是圍繞著行星的農戶、牧民，乃至顧客。所有這些利益相關者共同構成了一個引力集合體，在星系中各自的軌道上平穩運行，共生共存。那么，形成“阿爾曼星系”的引力是什么？

發現引力

【故事1：吾布力和核桃園】

和田墨玉縣扎瓦鄉，維吾爾族農民吾布力·哈斯木一大早開著他的二手桑塔納出了院門。吾布力家的院子很大，足有四五畝，院子中央有一棵上百年的老核桃樹，房子是新蓋的，內壁和天花板用的都是上好的楊木料，雕梁畫棟，地上滿鋪著地毯。

吾布力所在的村有一片長16公里、寬5公里的核桃林，阿爾曼公司與村委會簽訂了這片地的核桃收購協議，將其作為公司萬畝有機核桃基地。吾布力代表村里100多家農戶承包了這個基地。這幾天公司的技術人員下鄉來指導核桃幼樹的栽培，吾布力要帶著農戶干一些鋤草、修剪、打壟的活兒。初夏的和田，三天兩頭刮沙塵，一棵棵核桃樹都灰頭土臉的，但在吾布力眼里，它們是金燦燦的搖錢樹，這一萬畝的核桃加上他自家的20畝核桃每年少說能給他帶來三四十萬的收入，村里人現在都叫他大巴依（有錢人）。跟他干活兒的農戶們每人每天也能掙百十來塊錢，這比當地普通公務員的日均工資都高。

吾布力和阿爾曼公司已經合作10年了。這些年新疆核桃在內地出了名，每年總有一些商家不待核桃成熟就找過來，開的價比阿爾曼收購價更高，但吾布力從來沒動過心，他說：“約定的事情不能變，這是真主的教誨。而且這么多年跟阿爾曼合作，大家變得親兄弟一樣，誰會對自家兄弟背信棄義呢？再說阿爾曼的東西好，買的人多。只要他們公司在，就會一直收我們的核桃。別的公司今天來了，給很多錢把我們的核桃拿走了，明天他們要是不在了咋辦呢？”

阿爾曼公司采購經理伊力哈木說：“公司對農戶承諾按市場價現金收購，隨行就市，一手交錢一手交貨。公司這邊會保證技術支持，但在品質方面，我們只提標準和建議，不加管控，完全信任農戶。有時他們對品質的要求比我們還高，采摘時他們肯定會按我們提出的顏色、直徑大小交貨。”

吾布力承包的這片核桃基地從不打農藥，也不施化肥。為了讓核桃長得更好，這些年他和農戶們試過各種有機肥，最后發現羊糞最有利于核桃生長，于是便花錢把村里農戶家的羊糞收來。這對農戶來說是一筆額外收入，因為村里哪怕再窮的人家也有四五只羊，之前他們可沒想到自家的羊糞蛋兒能變成錢。

核桃園中的每棵核桃樹保持著3～5米的間距，樹下間作小麥，我去的時候麥子已經泛黃了。吾布力說是阿爾曼的農技人員教他們這么做的，南疆的人均耕地面積小，采用小麥和核桃間作系統，可以提高土地資源利用率。

“地里打出來的糧食自己吃。樹上結的核桃，核桃仁賣給阿爾曼，核桃衣賣給‘八十個袋子（維吾爾藥材商販的俗稱），核桃殼燒火做飯。有了這個核桃基地以后，鄉親們的日子比以前好過多了。”吾布力說話的時候，目光始終沒有離開核桃樹。

“吾布力和核桃園”只是阿爾曼版《一千零一夜》中的一個故事，在我聽過的阿爾曼故事中，我注意到所有主人公——不管是做什么的，不管是什么民族，不管多大年齡，也不管是男是女——總會反復提到一個詞：“信任”。信任是他們關系的基礎，所有人都從中獲得了價值。阿爾曼采購經理伊力哈木說：“我們只在年初簽一次約，很多事口頭說一聲就算約定了，連字都不簽。以前我也跟沒信任感的供貨商打過交道，太花時間和心思了，現在交易成本和管理成本都降低了。”

“信任稅”

信任能夠帶來更好的合作。然而，從整個社會看，我們不得不面對一個現實，那就是我們正處于一個信任危機的時代，日裔美籍學者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）在《信任》一書中寫道：“一個充滿不信任的社會實際上是在向所有的經濟活動征收一種稅，一種高度信任的社會里沒有的稅。”他把這稱為“信任稅”。

不久前曝光的福喜公司及其價值星系中的其他企業正在繳納“信任稅”。今年7月，南都民調數據實驗室與大粵網聯合進行網絡民調，當問到“福喜事件會否影響您對洋品牌餐飲企業的食品安全信任度？”超過45%的受訪者表示再也不會去麥當勞和肯德基了。由此可見，如果說信任產生引力，那么不信任產生的就是斥力，它會使價值星系分崩離析，而且很長時間難以重建，就像福喜，它要多久才能挽回客戶和消費者的信任？還不得而知。

靠信用賺取信任紅利

然而，也有企業正在享受信任帶來的紅利，比如阿爾曼。作為恒星企業，阿爾曼靠信任將大小行星和衛星吸引在它的價值星系中，在確保整個星系均衡運轉的同時，自己也從中受益。那么，什么是信任？阿爾曼又是如何獲得信任的？

在《信任的速度》一書中，史蒂芬·柯維（Stephen M.R. Covey）將信任設定為品德和才能的函數。他認為，一個人或一家企業想要獲得信任，首先必須為自己建立信用，而信用的核心元素有四個：

一、誠信：誠實，堅守信仰，信守諾言。

二、動機：關心他人，在乎共同利益。

三、能力：具備解決問題的天賦、態度、技能和知識。四、成果：成績和表現。

在這四個元素中，誠信和動機關乎品德，能力和成果關乎才能，品德和才能同等重要。個人和企業的一切努力都是為了向他人、客戶和市場證明自己擁有這四個元素，值得信賴和托付。

誠信：是信仰，不是規定

【故事2：總斷貨的天使媽媽糕點】

“加油干吧，我的孩子們，誰讓大家愛吃我們的東西呢？”說這話的老太太，阿爾曼人都叫她艾佳阿帕，“阿帕”是維吾爾語“媽媽”的意思。2013年古爾邦節，我隨阿爾曼公司的高管去艾佳阿帕家拜年，進門后，大家一一向阿帕行過禮，有位高管便摟著阿帕的肩膀“抱怨”起來，說這兩天糕點又賣斷貨了，搞得一部分干部和工人過節都放不了假，得去糕點車間加班炸馓子，烘巴克拉瓦（一種西亞地區的甜點）。艾佳阿帕看著他，一邊說著上面那番話給他鼓勁兒，一邊將親手做的曲曲兒（維吾爾風味的小餛飩）端到他面前。

艾佳阿帕原是一名大學教師，從小見俄羅斯族和烏茲別克族鄰居做各式點心，便在后面跟著學。后來她有機會去世界各地周游，每到一個地方都是先去品嘗當地最出名的糕點，琢磨原料和配方。退休后，艾佳阿帕有一次去阿爾曼超市，見有一種兒時喜歡吃的俄羅斯糕點在賣，便買了一點，回去一嘗，發現不是那個味兒。第二天她找到超市的糕點部，說你們這款點心做得不正宗，正宗的應該怎么怎么做。這件事后來傳到了阿爾曼公司董事長熱迪力·阿布拉的耳朵里，他決定聘請艾佳阿帕擔任阿爾曼的糕點技術總監，負責糕點研發。沒多久，“天使媽媽”糕點專賣店開張了。現在阿爾曼的糕點已有200多種，在烏魯木齊擁有無數粉絲。

“天使媽媽”的粉絲都知道，想吃艾佳阿帕的糕點必須早早去買，晚到就沒了。這是因為糕點每天做得不多，不是生產能力不夠，也不是搞“饑餓營銷”，而是出于食品安全考慮。艾佳阿帕要求糕點配方中的奶油等食材必須是新鮮和純天然的，不能加防腐劑等任何添加劑，這便對食品保質條件提出了相當高的要求。所以，迄今為止，艾佳阿帕的糕點只在烏魯木齊當地阿爾曼的直營超市和糕點專賣店有售，大部分都是當天烘焙當天清貨。她說：“內地有人想代銷我們的糕點，我們堅決不發，怕超過保質期。吃的東西，寧可少賣少賺，也不能玷污真主的美意。”

有關誠信，我們通常的理解多是坦誠無欺，屬于道德范疇。然而，對于以穆斯林員工居多的阿爾曼公司來說，誠信已經超越道德，上升到信仰層面。誠信，阿拉伯語音譯為“艾瑪奈”，意為“忠實”、“信義”、“信托物”等。伊斯蘭教認為“艾瑪奈”是穆斯林必須恪守的行為準則之一，所以每一位穆斯林商人必須言行一致、重諾守約、以誠待客、公平交易。

《古蘭經》中說：“信道的人們啊，你們當分舍自己所獲得的美品和我為你們從地下出產的物品；不要擇取那除非閉著眼睛、連你們自己都不愿收受的劣質物品，用以施舍。”阿爾曼寧可少賣少賺，也不賣可能過期的糕點，就是一種“艾瑪奈”。阿爾曼公司董事長熱迪力在接受采訪時也說：“開餐館，肉要是壞了，廚師自己會丟掉，不會請示老板。自己不吃的東西絕不給別人吃，這是我們的信仰，不用反復強調，都成習慣了。”

值得一提的是，伊斯蘭教針對穆斯林商人誠信的教義十分具體，獎懲分明，比如公平交易，甚至細化到謹守衡度上。《古蘭經》說：“當你們賣糧的時候，應當量足分量，你們應當使用公平的秤稱貨物，這是善事，是結局最優的。”而這最優結局就是被真主親近，“飲封存的天醇，那是一洞泉水，封瓶口的是麝香”。反之，對稱量不公的人們，罪惡“已像銹一樣蒙蔽了他們的心”，他們必受阻攔，不得覲見他們的主，而且“必墮入烈火之中”。

無論在生活中還是在商業領域，我們總傾向于信任那些有堅定信仰、有明確價值觀并且信守諾言的人或組織。然而，在面對不誠信問題時，許多組織關注更多的只是加強“合規”，而非信仰的確立和價值觀的塑造。結果，公司的制度手冊越來越厚，越來越復雜，各種監管成本越來越高，但問題仍然層出不窮。如果企業能像阿爾曼公司這樣，讓誠信成為每個人自愿“遵從”的信仰和價值觀，而不是被動“服從”的規章制度，自然將獲得長遠的信任。

動機：創造共享價值

第二個信用元素是動機：你為什么想做？你想怎么做？你是如何做的？即：你的目的、方案和行為。在現實中，那些最能建立信用和激發信任的動機，往往都以“關心”為目的，關心別人，關心質量，關心承諾，關心社會，關心環境；這種動機在規劃方案時尋求的是共同價值，在采取行動時處處照顧到他人和自身以外的利益。

這似乎與傳統的商業動機相悖。長期以來，人們認為企業的經營目的理所當然地只有一個，即獲得經濟利益。因此，在規劃戰略時首先考慮的是利潤最大化，在這種戰略的指導下，企業開展生產和經營只有一個“動作”，就是攫取，盡可能多地攫取社會和所在社區的資源，盡可能多地攫取行業和價值鏈中的利潤，為此忽視了客戶和其他利益相關者的需求，也不顧及對所在社區中自然環境和社會環境的影響。其結果往往是在某一時期魚蝦滿艙，等到信任崩潰，只能竭澤而漁。

其實，企業造福社會并不一定要以犧牲自己的經濟利益為代價，而是可以像阿爾曼公司那樣關注價值星系內利益相關方的體驗和需求，重新構想產品和市場，想方設法提高價值鏈的生產率，促進產業集群的建立，從而創造共享價值。

目的：讓更多的人過好上日子

阿爾曼，維吾爾語的意思是“夢想”和“希望”。阿爾曼的創始人熱迪力說：“1995年我創辦阿爾曼公司，那時的夢想很簡單，就是讓家里人過上好日子。現在我要把阿爾曼做得更大更強，做成中國清真食品第一品牌，我的夢想仍然很簡單，我要讓更多的人過上好日子。”

我問熱迪力他心目中的“好日子”什么樣，他說：老百姓能吃得健康，吃得安全；能有活兒干，可以賺錢養活自己和家人，讓孩子受教育；還有，社會穩定，環境和諧。

方案：全產業鏈戰略

如何讓夢想照進現實？阿爾曼實行了縱向一體化全產業鏈戰略，打通“種植/養殖——生產加工——物流配送——貿易分銷——品牌連鎖——餐飲服務”全過程，使原料端、生產端、運輸端、流通端等環節無縫銜接。

在產業上游，阿爾曼采取企業帶基地、基地連農戶的形式，建立了4個無污染、無農藥殘留的綠色原料生產基地，從食品源頭嚴格把關，同時帶動當地經濟發展。在產業中游，公司注重內部生產、技術和管理水平的提升，提高生產率。在產業下游，阿爾曼一方面加強連鎖渠道建設和產品市場推廣，促進當地產業集群發展；一方面轉型餐飲連鎖，重構產品市場。

阿爾曼是按照極為嚴格的國際清真食品標準建立并實施食品安全管理體系的，全產業鏈模式使得阿爾曼將食品安全管理向前延伸到種植養殖環節，向后延伸到食品和餐飲銷售環節，從而保證了食品從田間到餐桌每一環節的安全和質量，這使熱迪力“讓老百姓吃得健康，吃得安全”的夢想得以實現。

縱向一體化模式也讓熱迪力另一個夢想成為現實，目前在阿爾曼產業鏈上直接與間接就業的人數有10萬人，這10萬人以及他們家庭經濟狀況的改善給當地社會穩定帶來巨大貢獻。

接下來就讓我們循著發生在阿爾曼上中下游的幾個故事，來看看它是怎么做的。

上游：自然，再自然

【故事3：庫佳迪拉家的奶牛】

初夏的新疆阿勒泰，清晨五點，天還沒亮，布孜塔勒村牧民巴哈提家的女主人庫佳迪拉就起床了，她家養了30頭牛，今年有10頭生了小牛，這段時間正在開奶。庫佳迪拉提著桶走進圈小牛的牛欄，將一只對她哞哞叫的小牛犢牽出來，帶到另一個欄里的母牛跟前，看著它吮了一會兒奶，然后輕輕將它牽開，換成桶開始擠奶。她的動作很輕柔，母牛沒有察覺它“喂”的已經不是自己的孩子了，眼神里依然透著慈愛和安詳。庫佳迪拉擠了小半桶奶，把小牛牽過來讓它又吃了一會兒，然后牽開小牛，再接著擠……

庫佳迪拉每天只在早上擠一次奶，只用手工擠，不用機械化設備。“用那個東西擠奶，牛不高興，不高興時候下的奶，它的娃娃和我們人吃了，營養沒有。”庫佳迪拉用不太流利的漢語說道。

10頭母牛的奶將擠完時，院子里的哈薩牧羊犬吠叫起來，庫佳迪拉知道這是有人來送奶了。她家是村里的采奶點，每天早上全村的奶戶都要把鮮奶送到她家集中。過一會兒，阿爾曼公司的卡車就該來了。隨車的質檢員用儀器對各家鮮奶的脂肪及蛋白含量等指標檢測后，將合格的鮮奶裝車，拉到10公里外的公司奶站，在那兒經過復檢，然后與從其他21個采奶點收來的鮮奶匯合，注入奶罐，在奶站冷卻四五個小時后，再運往40多公里外布爾津縣城的阿爾曼乳粉廠。到廠后，經過第三次更為復雜的檢測，以及過磅、濃縮、脫水、殺菌、噴霧、干燥等工序，到傍晚太陽快落山的時候就能變成奶粉了。

每天阿爾曼公司的運奶車開走后，庫佳迪拉的男人巴哈提就把自家的牛群趕到草場上。阿爾曼公司的奶源地在阿爾泰山南麓，星羅棋布，分散在一個個村落和牧場，這些地方都像布孜塔勒村一樣，周邊是大片豐美深稠的草場和濕地，除了鄉間道路上車輛偶爾帶起的塵土，沒有任何污染，天空藍得醉人。“晚上牛都能自己找回來，它們的娃娃在家呢。”庫佳迪拉說，“我們啥也不喂，攆出去就行了，它們去草地上隨便吃。我們只準備一些玉米青貯飼料，給它們冬天吃。冬天要讓牛休息，不能擠奶。我們這個地方干凈得很，奶牛生病的事情沒有。從來不打針，打過針的牛，擠出來奶阿爾曼不收。每年春天他們的技術員都來給我們上課呢。摻水的事情不能干，查不出來也不能干，胡大（真主）看著呢！”庫佳迪拉說著，用手指了指天。庫佳迪拉和巴哈提夫妻倆現在每年靠畜牧業能有5萬元左右的收入，他們有一個女兒，在伊犁州哈薩克中學讀書， “我們這個地方遠，過去阿爾曼奶粉廠不來拉奶的時候，我們的牛奶出不去，好多都倒掉了。現在不一樣了，內地的奶粉廠也來阿勒泰搶鮮奶，收購價每年都在漲。不過，我更相信阿爾曼，我們村里有些娃娃在他們廠子上班的呢。跟他們合作七八年了，糊里麻湯（亂搞）的事情沒有，每個月結一次奶款，這樣我和我老婆就能把錢存起來供丫頭上大學了。”巴哈提說。

在采訪庫佳迪拉和巴哈提的過程中，我還了解到，與內地多數乳品企業養殖基地的集約化經營方式不同，阿爾曼養殖基地的奶牛不集中圈養，而是跟據奶牛在冬牧場和夏牧場間走動的路線，沿途設立奶站和采奶點。牛逐草而居，人逐牛而“收”，從而保證產奶期的牛一直能吃上最好的牧草，保證奶質。另外，阿爾曼奶源地的奶牛品種也與內地荷斯坦黑白花奶牛不同，它們全是黃牛，俗稱土牛，每頭土牛的日均產奶量只有4～5公斤，約為黑白花奶牛的十分之一，盡管如此，阿爾曼公司和牧民也不會采用“任何手段”增加產量。

這個故事以及“吾布力與核桃園”的故事只是阿爾曼在產業鏈上游與眾多農牧民合作關系的縮影，它充分體現了價值星系中各方的共生關系：企業無須向中間商支付成本就能獲得穩定、安全、優質的原料，顧客吃到放心產品，農戶和牧民的生活得到極大改善，大自然得到保護和尊重，包括土地以及與人類同為自然之子的奶牛。

中游：擰干，再擰干

【故事4：孫傳運的精細化管理】

每年秋天，吾布力他們種的核桃被收購后，都會運到阿勒泰切木爾切克鄉的阿爾曼乳制品公司，在生產線上與奶粉，還有從公司其他種植基地運來的鷹嘴豆、巴旦木、紅棗等原料一起加工成各種阿爾曼營養粉。孫傳運就是這個廠區的當家人。

與內地許多乳制品企業“高大上”的現代化廠房相比，這里的廠房略顯簡陋，但每個角落都很干凈，設備不管新舊，都擦得锃亮，車間里幾乎聞不到奶腥氣。

這原本是一家集體企業，2001年破產后被阿爾曼收購，孫傳運就是當時被“收編”過來的，之前他在前面那家企業已經干了13年。阿勒泰地區前后一共有13家乳品廠先后被各個企業收購，最終站住腳的只有阿爾曼這一家，目前是阿勒泰最大的乳制品加工廠。

收購后，熱迪力就把廠子交給了孫傳運，讓他們自主運營，獨立核算。公司根據市場對營養粉的需求下訂單給工廠，工廠提留每月產值的7%來發工資。這就使得每個月的訂單量變得格外重要，因為產量和產值是由訂單決定的，而工人工資是由產值決定的。近年公司營養粉銷售增長遇到瓶頸，但員工對增加收入的渴求從未停止，孫傳運感到壓力山大，如何能在現有條件下滿足工人愿望，改善他們的生活水平？

孫傳運沒讀過MBA，沒受過精益生產培訓，連管理書也沒讀過幾本，但他硬是憑經驗琢磨出一套提高整體效益的辦法，將人員、生產流程、易耗品和設備附件，甚至廢棄物中的水分“擰到最干”。比如他們不靠裁人來“減員增效”，而是實行一人多崗：不聘用專職保潔工，各工作區域的人“自掃門前雪”；也從不聘用裝卸工，需要裝卸時，各科室干部輪流去扛大包；連食堂吃的菜都是科室干部包干種的。工段上有個接粉崗位，前段工序打漿時，接粉人員有3小時閑置時間，孫傳運就安排他們在這個“時間差”里去清理生產空間，分撿核桃仁和杏仁，這樣員工就能再多拿一份計時或計件工資。

廠里對每個班組實行產量、合格率、出粉率單獨統計，指標分解到人，并據此發放績效工資，這便使每個員工都有了責任目標，都會努力提高產量、合格率和出粉率，降低原材料浪費。

減少生產資源消耗的另一種方法是讓生產廢棄物返回生態系統。孫傳運他們將加工鷹嘴豆粉剩下的豆渣和豆皮低價賣給奶源地的奶戶，結果這些“生產廢料”成了奶牛冬季最可口的飼料。

那天我采訪結束時已是晚上九點多，阿勒泰的天還很亮，夕陽中，主管動力和安全生產的阿不都·克里木端著飯盆往傳達室走去，他跟我說這是去上晚班，給廠子當保安。跟他道別時，我再次想到在廠區一面墻上看到的一行標語“爭做不讓企業倒閉永不失業的阿爾曼人”。

這是一個在產業中游通過提高員工生產率、減少浪費來創造共享價值的故事。當決定工人工資的產值相對固定，甚至可能下行時，阿爾曼沒有壓低生產原料收購價，也沒有提高產品價格，而是盡力保障價值星系里上游農戶和奶戶以及下游渠道和消費者的利益。而企業自己通過持續性的精細化管理和激勵政策，在保證100%產品合格率的同時，減少生產資源的消耗，提高了運營效率和績效，也增加了員工收入。

當然，這也是個有關信任和責任的故事。我們從中看到收購方和被收購方彼此間難能可貴的信任，看到員工和管理者彼此間的信任，以及員工對企業和企業對員工的責任，這一切最終為阿爾曼產品贏得了市場的信任。

下游：延伸，再延伸

【故事5：代理商帕爾哈提的自述】

我上過技校，我可是有知識的人。1997年伊犁第二毛紡織廠停產，我也就下崗了，然后開始做些小生意。一次到烏魯木齊發貨，遇到熱迪力，那時候阿爾曼公司才開始做批發業務，主要是針對糖尿病人群的營養粉。當時，我擔心這個生意不好做，熱迪力跟我說：“做生意就跟栽果樹一樣，別指望它一栽下去就給你開花結果，那樣不現實。你要好好照顧它，給它澆水、除草、剪枝丫，它才會給你結出好果子。一時半會兒掙不到錢不要緊，沒錢進貨，我賒賬給你。有我在，有阿爾曼在，你什么都不用怕，你就是庫房著火，都可以來找我，損失我給你賠。”

我記住了他的這些話，所以死心塌地就做阿爾曼一個品牌，開始幾年，差不多有四五年都不掙錢，五年之后我才嘗到果子的味道。十多年來，我在伊犁地區越做越好，掙的錢也越來越多。我的企業現在還很小，不過也安置了25個下崗職工和失業人員，解決了25個家庭的生活困難。

阿爾曼2011年開始針對代理商設立了公司獎。我這個伊犁地區的總代理，連著三年都是一等獎，第一年獎金10萬，第二年也是10萬獎金，去年，也就是2013年，除了10萬獎金，還獎了我一輛小轎車。

在伊犁，我就是阿爾曼，阿爾曼就是我。有些人不知道我叫什么名字，可他們知道我是做阿爾曼的，就干脆叫我“阿爾曼”。

我去推銷阿爾曼，店家如果問我：“你能幫我做什么？”我不會像有些搞營銷的，告訴店家我給你做貨架，給你做招牌之類的，這些都是一錘子買賣，不會給店家帶來長久利益。我會告訴店家，我用“阿爾曼”這個品牌，給你招攬更多的生意，把顧客源源不斷吸引到你店里來買東西。這是我要給你做的事情。

帕爾哈提的故事向我們展示了阿爾曼下游產業流通領域的一個場景。阿爾曼公司現在全疆有3，963個加盟店和超市，多分布在鄉間，其中最偏遠的一家在塔克拉瑪干沙漠邊的一個小村子里，離縣城350多公里。過去村民買塊肥皂都要到鎮上去，幾小時車程算是近的。阿爾曼超市來了以后，為他們提供了極大便利。“阿爾曼在我們這里很有名，超市也是最好的，我們走親訪友都喜歡帶阿爾曼禮盒。”喀什疏附縣烏帕爾鄉的種樹專業戶穆塔里普說。

為這么多相距甚遠的加盟店提供支持不是一件容易事。就拿補貨信息反饋來說，帕爾哈提的做法是跟伊犁地區百貨、文具、飲料等品類的供貨商結成一種自愿合作關系。不管誰去任何一家基層店面送貨，都會順便了解一下其他貨品的銷售情況，要不要補貨？補哪些品種？然后打電話將這些信息告知相關供貨商。

為了鞏固渠道、提高業績、加強品牌影響力，從今年3月開始，阿爾曼公司銷售部經理阿爾斯蘭親自帶著手下2位經理及6位市場人員在和田地區做 U 型拜訪，他們畫出網店地圖，沿街一家一家上門溝通。“光靠電話拜訪不行，人和人不見面會疏遠的，前幾年我們這方面沒做好，市場有些萎縮，所以今年推出了新的渠道建設模式。我們這只是其中一步，也是第一步。馬上我們還要在和田市建一個南疆最大的配送中心。”阿爾斯蘭說。

我在阿爾曼超市中看到一種叫“伊合拉斯”的產品，包裝和品種與阿爾曼十分相像，后來在和田的鄉村又見到了伊合拉斯超市。我問熱迪力怎么看這件事。熱迪力說：“我們在生意上也許是對手，但生活中是朋友和兄弟，應該攜手一起往前走。我們維吾爾人有句話，你要想成功，得貴人來幫你；你要想獲得更偉大的成功，得對手來幫你。我們互相競爭著往前走，對我們、對消費者都是一件好事。”

熱迪力說得沒錯，阿爾曼和伊合拉斯在鄉間的出現，使加盟超市這一產業集群初露端倪，我在和田和伊犁鄉間看到，還有許多其他小超市開始涌現，它們為偏遠鄉村帶來五彩斑斕的現代氣息，拉動了當地的消費。目前，除了阿爾曼自己的超市和加盟店，全疆還有2萬余家店銷售阿爾曼產品，其中就包括這些小超市，產業集群的形成提高了供應鏈效率，也為阿爾曼節約了物流成本。更重要的是，從長遠來看它必定會促進當地的經濟繁榮，而兜里有錢又愿意花錢的各族群眾正是阿爾曼賴以發展的活水。

【故事6：絲路食代的冰雪仙女】

烏魯木齊領館巷，阿爾曼超市二樓，“絲路食代”美食廣場。從我坐的位置能看到窗外一路之隔的洋行清真寺，在初夏正午的陽光下，清真寺金色穹頂和一雙塔樓顯得愈發耀眼。餐廳里10臺大屏幕液晶電視正在回放凌晨剛結束的世界杯，一曲美國老歌在現代設計風格的空間中流淌，偶爾間雜著食品檔口傳來的吆喝，令人陷在一種時空交錯的奇妙感覺中。不久前早市爆炸案的陰影尚未遠去，烏魯木齊不少店鋪已關門歇業，街上雖有荷槍實彈的武警、特警、民警站崗巡邏，市民還是不愿多出門。然而，此刻絲路食代餐廳好幾個柜臺前已經排起了隊。據說這兒每日平均客流量有近萬人，即便不在特殊時期，對一個只有340萬常住人口的城市，這個單店客流量也相當可觀了。為什么如此火爆？我暗自想。

“再猜猜這個多少錢？”熱迪力將一杯冰激凌放在我面前，他剛才花11塊9毛錢請我吃了一份優努斯大廚的家常拌面套餐，套餐里有一碗拉條子（拌面的俗稱），一碗雞肉菌菇湯，一個油塔子（一種清真點心），兩個小菜，一碟咖喱醬。套餐的性價比已經讓我驚呆了，我想這冰激凌應該不會很貴，便使勁兒壓著價猜了“五塊錢”。

“兩塊錢！怎么樣？是不是又一個讓人腦震蕩的價格？！”熱迪力有些得意。

“賣這個價兒不虧嗎？街上隨便買支雪糕都比這貴。” 我抿了一勺“冰雪仙女”冰激凌，奶香濃郁，味道有些像新疆當地最受歡迎的烏茲別克手工冰激凌。

“我是先看消費者能接受什么樣的價位，然后再定價。就現在這個價位，我們目前的利潤還能達到20%～30%。這也是我們想向餐飲轉型的原因之一。”

“絲路食代會開到內地去嗎？”我問熱迪力。

“我們在考慮，因為人們心智模式中都有新疆美食和新疆歌舞的概念，阿爾曼要抓住這個心智模式給自己重新定位。內地還沒有純正的新疆美食快餐連鎖，如果我們能像麥當勞和肯德基一樣，以最快速度給顧客提供新疆特色飲食，只要價格合理、衛生安全、環境好、服務不錯，未來就可以通過連鎖加盟迅速擴張。”

“那我們就等著吃了。”我指著面前快吃完的“冰雪仙女”冰激凌說。

近年來，阿爾曼的工業品銷售增長遇到瓶頸，促使熱迪力思考帶領企業繼續向下游延伸，從生產銷售向生產服務轉型。他們基于消費者的心智模式，重新構想產品與市場，通過為普通百姓提供物美價廉的特色飲食，既能惠及社區，又為自己帶來了利潤，使企業走出發展困境。

熱迪力給我算了道數學題：“現在，這1家店1天的產值大約是10萬元，節假日還會高一些，那么1年的產值至少是3，600萬元；如果我們開1，000家連鎖，產值將接近400億元。你想這得消耗多少牛羊肉，多少米和面？它將使整個新疆農業和畜牧業結構發生變化。再說用工，我們這一家店用了120人，基本全是少數民族，1，000家店就是12萬人。12萬人就業，會讓12萬個少數民族家庭脫離貧困，加上產業鏈上與他們有關聯的人，應該有幾十萬人受益。”

能力和成果：證明自己值得托付

擁有誠信和動機，并不一定就能建立信用，獲得信任。真正的信任是靠能力和業績贏來的。

我們常說“某某人不錯，我信任他”。這是不是真的信任呢？要弄清這點，我們不妨再追問自己一個問題：我會不會將自己或生意交給他？如果不會，那就不是真信任，你相信他的品德，但你信不過他的能力，而信任就其本質來說是一種承諾和托付，是要靠行動體現的。

能力是我們解決問題的天賦、態度、技能和知識。在現今經濟環境中，無論是人還是組織要想維持信用，必須不斷學習，更新自己的能力。阿爾曼此前是一家清真食品生產企業，現在向餐飲連鎖服務轉型，肯定需要許多新能力：標準化、培訓、質量管理、原材料供應、冷鏈配送體系、中央廚房……它如何打造這些新能力來獲得消費者的信任？

【故事7：首席廚娘阿依努爾】

阿依努爾7歲就開始給家人做飯了，她說：“我別的愛好沒有，就喜歡做飯。”從紡織廠下崗后，她去黨校當了一年廚師，接著進了阿爾曼，在食堂給員工做飯，一做就是14年。現在阿依努爾是阿爾曼餐飲中央廚房的副經理，給全烏魯木齊的“吃貨”做飯，絲路食代的許多美食都出自她手中。

從2012年開始，阿爾曼在工業園進行新疆清真美食標準化研究，試點就在員工餐廳。阿依努爾和美食專家一起，琢磨著：怎樣在三五分鐘內就把拌面、抓飯、烤包子這些烹飪耗時的美食送到員工手中，又不失風味和口感，并且保證每一份的味道都是一樣的？拉條子的面劑子冷凍多久，溫度控制在多少才不會影響韌勁兒？他們在員工餐廳做了兩年實驗，才掌握了一系列新疆美食生產的標準化數據。

“熱總特別尊重我的意見，也特別支持我。剛開始那些年很困難，我一個人給全公司人做飯，忙不過來，熱總就過來幫我燒煤、切菜、做飯。有次我忘了買韭菜，挨領導訓了，我哭著去找熱總說不想干了。熱總那次對我很不客氣，他說：阿依努爾，你今天為一把韭菜就離開公司，將來怎么當母親？怎么可能成為部門負責人？那要受的苦和委屈比現在大多了。說著他遞給我一張紙巾，說你現在去衛生間哭，哭完再來，然后回去上班。”

阿依努爾說，就是熱迪力的這番話支撐著她干到現在。“阿爾曼像一塊吸鐵石，有時晚上回家累得真不想上班了，但第二天早上起來，兩條腿還是不由自主地會朝公司的方向邁。”

現在阿依努爾手下有60個人，很多是學徒，從前“一個字不會寫”的她，如今已經能用公司自編教材向徒弟們傳授美食烹飪技能。

廚娘阿依努爾的成長映射的是阿爾曼的成長，從中我們看到天賦、態度和不斷提升技能對于信用的重要性，也看到不斷提高能力的重要性。

“我們已經擁有健全的清真食品工業化生產能力，這為我們進軍餐飲業打了不錯的基礎，我們還要繼續學習國外先進的經營模式。”熱迪力說。比如，他們覺得馬來西亞清真品牌“瑪利郎”（Mary Brown）做得好，就買入它在新疆和中亞的代理權，目的是學習他們的標準化生產和管理、品牌連鎖培訓體系，再逐步建立起自己的品牌和標準化流程，年內阿爾曼的“瑪利郎”快餐廳將開到10家，他們用這種方法邊干邊學，為將來大規模復制自己的餐飲連鎖品牌“絲路食代”儲備能力。

此外，阿爾曼還與土耳其合資建立了巧克力和威化餅干生產線，學習歐洲的生產工藝和生產管理；聘請了英國專家來做產品研發；還聘請了一位在歐盟食品安全管理局工作過的高管來為企業做清真食品標準的制定和執行，新疆清真食品標準化委員會秘書處就設在阿爾曼。

有了誠信，動機和能力，沒有成果也不行。沒有成果，就不能激發出信心，就產生不了信用。創業19年來，阿爾曼贏得的榮譽稱號、認證和獎項數不勝數，它是中國農業部評定的“農業化產業化重點龍頭企業”、中國民營科技實業家協會評定的“中國優秀民營科技企業”、中國市場研究中心確認的“中國質量服務信譽AAA級企業”、中國消費者協會評定的“全國誠信單位”……

但是這些都說明不了什么，尤其是在榮譽評定機構多如牛毛的今天，許多企業盛名之下，其實難副。好在成果也是可以用口碑和鈔票來衡量的，阿爾曼從兩萬元起家的小公司成長為如今年銷售四億的企業，應該算是個響當當的成果；“絲路食代”每日近萬人的單店客流量是成果；還有，在本文開頭那位向我推薦奶粉的朋友，也是成果的一種體現。

說到口碑，在今天的價值星系中，恒星企業變得更加透明，各個星體的力量變得更強大，哪怕是一粒星塵都可能引發星暴，就像我們從福喜事件中看到的那樣：一名遭解聘的不滿員工找到媒體爆料，媒體潛入企業臥底，隨即引發企業及其供應鏈的巨大震蕩。同樣，微小如一粒星塵的消費者，他們可以在微博和微信朋友圈上曬你的美食，也可以因為碗里的一根發絲拼命吐槽你。

所以，如今一家企業的信用和成果，是它與外界所有交流的總和。你不能再從某搜索引擎上買到信任，也不能再從公關公司和媒體甚至官方認證上買到信任，你必須在每一個時間與每一個對象的每一次交流中贏得信任，以此來鋪平未來的贏利之路。

當信任成為一種激勵

【故事8：那個叫“居來提”的漢族經理說】

是的，我是漢族，“居來提”是我的維吾爾族名字，意思是“勇氣”。2005年，我原先工作的紡織企業效益不好，就來了阿爾曼。那些年阿爾曼吸收了很多下崗企業的員工，還有少數民族大學生，他們找工作也不容易。我剛來時分管超市業務，我們部門就有好多少數民族大學生，本科和碩士都有，有做收銀的，有做店長的。記得第一次開店長會，我用自學的幾句維語問候大家，說自己叫“居來提”，大家都笑了，距離一下就拉近了。后來每天早上我跟店長們通電話也用維語互致問候，信任很快就建立起來了，這些年我們在一起搭班工作一直很融洽。這沒什么好宣傳的，外企員工都有英文名字，我們在民族企業工作，起個維吾爾族名字，說幾句維語很正常。

我喜歡阿爾曼的工作氛圍，民族同事心地純樸，做事說話都很直率，沒那么多彎彎繞，人際關系簡單，心思可以專注在工作上。當然，偶爾也有受不了的時候。有次因為某項工作溝通疏漏，熱總在會上批評了我，話有些重，我差點兒沒扛住。多虧我們的書記李仙愛，會后她跟我聊了一個多小時，午飯都沒吃。她開導我說：首先沒有哪個下屬沒挨過老板批的，這很正常；其次，你要體諒熱總的壓力，在這么特殊的形勢下，他這個企業帶頭人，照顧到方方面面的利益很不容易；第三，他對你發脾氣，說明沒拿張宏偉你這個漢族經理當外人，只有對自己親密的兄弟他才這么不客氣。李書記的一席話讓我心悅誠服，疙瘩一下就解開了。

李書記是“ 7·5”暴恐事件后來阿爾曼的，之前在殘疾職業中專學校當校長，當時新疆的氛圍有些緊張，公司里的漢族干部想離開，熱總想把我們留下，就請了李書記來，讓她把大家團結住，帶著大家一起往前走。李書記一來，先給大家搭班子，一個漢族，一個少數民族。最緊張的時候，我們上下班都結伴而行，相互照應。反正不管外面怎么樣，在阿爾曼，我們很少有那種“你是漢族、我是少數民族”的概念，都像一個大家庭里的人，這也是我不愿離開的原因。

很遺憾，我沒能當面采訪到“居來提”提到的李仙愛書記，據說是個60多歲、清瘦高挑、打扮入時的女士，后來我電話采訪她時，她正帶人行駛在去庫爾勒的途中，去開拓那里的漢族消費者市場。

相比帶領單一文化組織，帶領一個多民族及多文化習俗共存的組織難度一定更大，它取決于組織中的人在多大程度上接受并尊重有異于自己的文化和習俗，在多大程度上信任彼此，這不僅是一切合作的基礎，也是一種對人的激勵，就像故事主人公感受到的那樣。

機遇和挑戰

熱迪力要把阿爾曼打造成中國清真食品第一品牌。維吾爾族相信大地上的谷物、果實、牲畜都是真主的恩澤，他們不敢玷污土地、糟蹋食物。因此，所有清真食品都是嚴格按照伊斯蘭教義的飲食禁忌制作的，生產和安全標準比其他標準更為嚴苛。

當食品安全話題已成為國人舌尖上久治不愈的“潰瘍”，當有人建議將食品安全上升到國家安全的高度，當食品行業被人們列為“高危行業”，當餐飲業陷入從未有過的漫長寒冬，越來越多的非穆斯林消費者開始將目光投向清真食品，比如在新疆，如果不是宴請，漢族消費者更愿意去維吾爾和回民餐館吃飯，因為穆斯林非常重視食品潔凈度，讓人吃著放心。但是，如何讓國內更多消費者認識清真食品，接受清真食品？這是阿爾曼面臨的一個挑戰，也是機遇。

其次，熱迪力一心想帶領新疆民族特色餐飲業走向全國，走向世界。今年5月底中央召開新疆工作座談會，提出要推動建立各民族相互嵌入式的社會結構和社區環境。有序擴大新疆少數民族群眾到內地接受教育、就業、居住的規模，促進各族群眾在共同生產生活和工作學習中加深了解、增進感情。

這對阿爾曼這個迄今為止全世界維吾爾族用工數最多的企業來說無疑是一個巨大的機遇，熱迪力想依托“嵌入式發展”政策，下一步在新疆及全國19個援疆省市新建20家中央廚房，在全國建立500家連鎖店，解決10萬少數民族年輕人的就業。

但他因此面臨的挑戰也將是空前的，最大的挑戰也許是來自內地部分漢族群眾，甚至官員的誤解和偏見。如何重建彼此間的信任？這恐怕不是熱迪力一人和阿爾曼一家企業能完成的，還得有來自政府、社會組織和媒體的支持。因為只有信任才能讓我們推倒圍墻，不再以鄰為壑。正如托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中所言：

“對于一個平的或開放的社會來說，信任是最基本的要求。而恐怖分子的最根本目的就是要摧毀信任，就是要讓我們在日常生活中感到恐懼。一個平的開放的全球化經濟，只有建立在直率交流、公開透明、匡救彌縫、負起責任、信守承諾和傳遞信任等這些行為基礎上，才會繁榮。”

觀點概要

它是誰？

阿爾曼清真食品工業集團新疆最大的清真食品餐飲企業全球維吾爾族用工最多的企業4個原料基地、4個食品加工廠、45家代理商、3，963家超市和加盟店、7個配送中心、5個快餐店和1個美食廣場，還有技術中心、中央廚房、職業技能培訓學校、糕點店、一個國家級博士后流動站……

它的夢想是什么？

讓人們吃得健康，吃得安全。

讓人們有活兒干，能賺錢養活家庭，讓孩子受教育。

它做了什么？

通過縱向一體化全產業鏈戰略，使原料端、生產端、運輸端、流通端等環節無縫銜接，保障食品安全和質量，帶動就業，并帶動產業鏈上各利益相關方創造出共享價值。

它得到了什么？

它堅守信仰和價值觀、心存良好動機、不斷發展能力，取得卓越的成績，建立起了信用，并收獲了信任紅利。