到底要不要分拆人力資源部

穆勝

老板和業務部門對HR不能支持業務的不滿早就呼之欲出。所以，當世界頂級企業的咨詢顧問拉姆·查蘭（Ram Charan）提出“分拆人力資源部”時，贊同的人并不在少數（參見副欄“分拆人力資源部”）。他大膽建議，將人力資源部分拆為行政人力資源（HRA， Human Resource for Administration）和領導力與組織人力資源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）。前者負責薪酬和福利，直接向CFO匯報；后者關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。這個出位的觀點自然遭到針鋒相對的回應，人力資源管理學界的大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）站了出來，公開反對分拆人力資源部（參見副欄“不要分拆人力資源部——至少不要像拉姆·查蘭建議的那樣”）。

大師對大師，堪稱人力資源管理界的盛況。

事實上，在商業邏輯迭代、商業模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經山雨欲來風滿樓。兩位爭論的不是關于變革有沒有發生，而是向左走還是向右走的問題。我相信，這一爭論的結果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發展趨勢。

不同視角導致分歧

兩人的視角不同，產生分歧是必然的。

拉姆·查蘭被譽為世界第一的咨詢大師，是通用電氣（GE）等頂級企業老板的咨詢顧問，老板們對他的信任程度讓人感嘆。當杰夫·伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個征求建議的顧問。其實，他可能是通用電氣最老的元老了——早在1970年就開始為通用電氣擔任顧問。

所以，查蘭是純粹的老板視角，他關注老板關注的，即人力資源管理如何為企業的業務提供戰略支持。正因為如此，他的作品全都是以老板視角出發的文字：《執行》《領導梯隊》《高管路徑》，等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關系呢？換句話說，如果你能用其他方式達到人力資源管理的效果，他一點都不介意拆分，甚至刪除人力資源部（這會讓多少HR憤怒！）。

尤里奇是人力資源管理界的學術泰斗，不僅因為他的經典論文幾乎是我們做人力資源管理研究時必引的，他還長期為企業進行咨詢，近距離觀察最真實的樣本。更難得的是，大師一直保持著旺盛的創作產出，不斷有對新趨勢洞察的作品問世。所以，他是正統的人力資源管理視角，他堅信人力資源管理對于組織的貢獻，致力于精確顯化和引導這種貢獻。他和布萊恩·貝克（Brian E. Becker）、馬克·休斯理德（Mark A. Huselid）合著的《人力資源計分卡》等作品，都是在這一個方向上的努力。

換句話說，尤里奇是有人力資源管理情結的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部（查蘭的建議對于他來說，應該是毀滅吧）。其實，曾經是異類但現在已成為共識的人力資源管理團隊的“三分結構”——人力資源專業知識中心（COE， Centre of Excellence or Center of Expertise）、人力資源業務合作伙伴（HRBP， Human Resource Business Partner）和共享服務中心（SSC， Shared Service Centre），正是尤里奇在Human Resource Champions一書中率先倡導的。

查蘭向右：分拆人力資源部

看看查蘭的建議吧。他直逼人力資源管理的戰略貢獻，將其描述為“將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議”。簡單來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進一步看，這種“找人頂事”不是讓HR當算命大仙，而是要實實在在地基于員工和業務數據。

查蘭對于HR的責難顯然來自他的老板們。老板們厭倦了HR以流程為導向，去做所謂的“選用育留”幾大模塊，而非以商業需求（戰略和業務）為導向。這種流程一定是對的嗎？建立在這種流程上的工作一定能對業務形成支持、產生戰略貢獻嗎？商業邏輯迭代如此之快，這種人力資源管理流程能夠以不變應萬變嗎？顯然不是。按部就班是因為沒有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人！

所以，查蘭自然推崇業務出身的HR，他們的一切人力資源管理實踐都是指向業務，業務怎么變，他們的人力資源管理實踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負擔和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板的歡迎，不會陷入“選用育留”之類的自說自話中。事實上，我的HRD朋友中，從業務部門成長起來的大約占到80%以上。查蘭對于這類HR的推崇，不是沒有道理的。

在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源（HR-A）負責薪酬和福利。以前被財務部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現在讓CFO來負責這塊好了！另一方面，讓領導力與組織人力資源（HR-LO）負責分辨和培養人才，以及評估人才的表現。這一部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓業務部門出身的人大量加入HR隊伍。查蘭對這類HR寄予厚望，認為他們的業務能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業務語言和CEO溝通，直接匯報領導力和組織的進展。

尤里奇向左：不要分拆人力資源部

尤里奇理解查蘭對于HR這個群體不能有效支持業務的抱怨，他認為有60%的HR不能驅動組織，卻樂觀地將這種不足看作是改進的空間。如果說人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，顯然他更加了解這個武器的威力。他主張教會人們如何使用這個武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對高層不給HR機會頗有埋怨（這里可以看出他的HR情結）。所以，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點，他當然就更不贊成了。

尤里奇認為，20%的頂尖HR通過人才、領導力和組織能力三個方面來驅動組織。人才是細胞，領導力是骨架，組織能力是狀態。這實際上是他一直堅持的系統，概念清晰，易于理解，在HR中極有影響力。基于這一系統，他認為“查蘭的建議假定HR只能在‘人才領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源可以和應該創造價值的空間”。

在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對于人力資源管理作用的簡單理解，顯然浪費了這個“殺手級”武器，好比用牛刀來殺雞。人力資源管理不僅要“找到人，頂上事”，對于組織能力的塑造才是更大的目標。尤其是在如今這樣一個商業邏輯快速迭代的時代，“人”可以“頂事”，但不一定產生組織績效（比如“事”的方向錯了），組織能力才能確保企業基業長青。事實上，“人力資源實踐對于組織績效的作用機制”幾乎是人力資源管理中最基礎的一個研究主題，這個主題一直很熱，到現在還在不斷發展。

因為人力資源管理的作用太大，所以，需要科班出身的HR以專業化分工的形式來運作。所以，尤里奇才會質疑，查蘭將人力資源的挑戰簡化為一個結構調整問題是否合理。即使是結構問題，又怎么能簡單地把人力資源部一分為二？這樣就能夠提高人力資源部的效率嗎？兩家各管各到底解決了什么問題？例如，是不是把薪酬的職能拆分出去，就更加有利于管理人才？顯然不是！

查蘭與尤里奇的共識和分歧

說到這里，大家應該明白查蘭與尤里奇的共識和分歧。兩人的共識是人力資源管理都應該以業務為導向。他們的分歧在于對人力資源管理作用的不同認識。查蘭認為，人力資源管理有作用但作用有限，小團隊即可，業務出身的HR更有發言權。尤里奇認為，人力資源管理的作用很大，且極度專業，應該根據業務來設置，需要大團隊，科班出身的HR更有話語權。

我贊成尤里奇的觀點——短期內，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯誤的。

如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當下的第一目標（人才和領導力是打造組織能力的前置性條件），那么這項任務需要什么樣的人力資源管理團隊呢？

我們先了解一下組織能力。組織能力是一種虛擬概念，卻最能夠實實在在地被企業家感知到。最直接的描述是，組織能力是一種集體的“組織記憶”，形成了企業的“組織行為模式”。換句話說，任何一個員工進入到一個組織里，都會按照一定的行為模式行動，當無數個員工以這種可預期的行為模式行動時，就能夠形成一個“合力”。所以，具備組織能力的企業，其組織績效必然是可以預期的。

如何才能產生組織能力呢？企業可以預設組織模式（經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統），設定每個員工在組織內的位置和作用。同時，如果缺乏相應的調配、激勵和支持（培養）的跟進配套機制，員工就會沒有機會做、沒有意愿做、沒有能力做。預設組織模式和跟進配套機制的任務就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設計的一個整體方案。

從HR的角度說，查蘭的建議有一種默認的假設，如果要“管理人才”，那么了解人才應該怎樣“做業務”，也許比設置那些選拔、考核、發展工具更加重要。查蘭的觀點讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個懂業務的人，一下就能看出究竟。對于單純的業務，張勇和查蘭的建議可行；但對于大企業的復雜任務，你無法找到一個業務全才，HR可能更要懂制度設計的原理而非業務本身。

從人力資源部的角度說，“查蘭式”的人力資源部把激勵機制的設計和其他工作分開，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風險。例如，如果行政人力資源給出了最具競爭力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人才會破壞組織的人才結構，破壞人才供應鏈。另外，企業需要選拔的是高潛力人才（并不需要如此有競爭力的薪酬），希望通過內部培養產生管理者，高薪招聘策略會使人工成本白白浪費掉。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢：人力資源專業知識中心（COE）提供專業領域系統的分析和建議，負責“定調子”；共享服務中心（SSC）處理事務性工作，負責“走程序”；人力資源業務合作伙伴（HRBP）為業務單元定制人力資源管理方案，負責“做落地”。他沒有從功能上將人力資源部拆分并向不同的上級匯報，而是按照活動的不同層次進行了專業化分工。換句話說，不管尤里奇如何變革人力資源部，腦袋還是一個腦袋（向一個上級匯報），只是賦予的功能越來越強，還增加了軀干。而查蘭則是要把腦袋分為兩個（向兩個上級匯報），還要弱化它們。

在多業務單元經營的企業（查蘭輔導的企業都是這樣的體量），如果沒有尤里奇設計的這種人力資源管理團隊結構，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無法為各業務單元提供專業的人力資源管理支持。我輔導的某個國有企業，在組織變革中將人力資源部和總經理辦公室合并為人事行政部，并減少了人員編制，結果半年內就出現了內部人才供應不足、員工敬業度下降的問題。這還是非完全競爭市場上的國企！

未來，在一起？

查蘭是管理大師，如果我們相信他對于組織變革方向的判斷（甚至比老板們更有洞見），那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來風。

查蘭似乎有點看低HR了，但大多數HR的表現的確有理由讓他失望。如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，HR在哪里？除了少數明星HRD能夠驅動變革，大多數HR把自己定位于“執行”，不僅不能提供專業意見，還生怕引火燒身。

但是，實用主義的老板們不會停下腳步。HR眼看著企業的組織模式被重塑為無邊界組織，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務，與任何人合作；眼看著以前完全不可能想象的“云激勵”和“云支持”變為現實，任何人多一份貢獻就能得到激勵，任何人挑戰任何任務都能得到來自組織的支持，獲得最需要的知識推送和行為訓練。有意思的是，這種無邊界組織正是韋爾奇于1980年代在通用電氣的杰作（參見副欄“通用電氣的無邊界組織變革”），而當時擔任總參謀長落地“無邊界組織”理念的，正是尤里奇，而彼時，查蘭也已經成為韋爾奇的顧問十余年了。所以，當時他們對于無邊界組織的理解應該是高度契合的。

這種“無邊界組織”一旦形成，本身就會使得人力資源部的存在變得多余。因為組織模式被打亂了，激勵和支持可以自動獲得，哪里還有HR什么事？不信的話，看看Netflix吧！這是一家全球最大的流媒體（在線視頻）播放服務商，《紙牌屋》的熱播讓Netflix風頭正勁，其報表也非常亮眼，2009年～2013年（除2012年外）每年毛利增長率保持在30%以上。Netflix的戰略幾經轉型，從在線DVD租賃業務到流媒體服務，從流媒體服務到自制長視頻……一次比一次驚險，玩的都是顛覆自己的戲碼，而驚險之中還能輕盈起舞，靠的還是他們強大的創新能力。而這種創新能力源自他們近乎粗暴的管理：所有績效評價由周圍360度的合作者評分（這種方式在傳統人力資源管理模式里不是用于“評價”而是用于“反饋”的），每年按照市場價格重新核定工資。公司沒有培訓，管理層說培訓是員工自己的事。Netflix只和成年人一起玩，整個企業就像一個大市場，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻者上天堂，沒能力、沒貢獻者下地獄！這種模式里，員工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激勵變得自動自發，只需要確定一個成本總量即可（好比央行發行貨幣），這時查蘭建議的行政人力資源和CFO完全可以勝任這一角色。除此之外，領導力與組織人力資源則專注于需要干預的人才管理。

從趨勢上說，尤里奇對人力資源部的經典重塑肯定會發生變化。我曾嘗試描述未來的人力資源部——“小機構、多分支、泛外包”。“小機構”指機構縮小（COE），人力資源專業知識中心僅僅需要幾個精干的數據分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統即可完成工作；“多分支”即人力資源管理業務化，越來越多向業務部門派出人力資源業務合作伙伴（HRBP）；“泛外包”是將原來的共享服務中心（SSC）外包，考慮由市場上的專業機構來承接此類事務性工作。所以，我也同意查蘭的觀點——長期來看，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

但是，查蘭描述的人力資源部也許不是全部，我們似乎還需要回到尤里奇。變革后的人力資源部有兩個任務：一方面是維護企業內的自由市場秩序，充當一個守夜人，這當然要弱化人力資源部，轉型為一個“小政府”（這樣才有大市場）；另一方面是進行宏觀干預，從打造組織能力的角度糾正市場失靈，轉型為一個“全能政府”。這里我可以舉一個例子，我提供咨詢的某智力密集型企業進行游戲化管理，員工無邊界協作，所有貢獻用游戲幣積分。這導致了成熟員工和直線上級全力追求產出，拒絕指導新人，組織氛圍一時間異常緊張，組織能力急劇下降。于是，我建議人力資源部發放帶教新人補貼，引導員工的市場行為從消耗組織能力轉向打造組織能力，終于把這種氛圍調整了回來。你會發現，這時的人力資源部幾乎是完全按照強力政府干預經濟的“凱恩斯主義”來行動的。

所以，HR們最后的救命稻草是打造組織能力，抓住這個機會，將讓HR變得更有話語權，這是尤里奇一直強調的。討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們只是洞見了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來，講述了一個完整的進化故事。相信他們最終會“在一起”！

觀點概要

老板和業務部門對HR不能支持業務的不滿早就呼之欲出。世界頂級企業的咨詢顧問拉姆·查蘭提出“分拆人力資源部”，讓行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration）負責薪酬和福利，直接向CFO匯報；讓領導力與組織人力資源（HRLO，Human Resource for Leadership and Organization）關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。人力資源管理學界的大師戴維·尤里奇公開反對查蘭的建議，他愿意改良而不是分拆人力資源部。

查蘭和尤里奇的視角不同，必然會產生分歧。查蘭是老板視角。老板們厭倦了HR以流程為導向，而非以商業需求為導向。商業邏輯迭代飛快，業務出身的HR的管理實踐都是業務導向的，沒有既定流程的負擔和教條。因此，他們可以輕松駕馭人才管理，并用業務語言和CEO溝通。

尤里奇是人力資源管理界的泰斗，他認為20%的頂尖HR通過人才、領導力和組織能力三個方面來驅動組織。人力資源管理對于組織能力的塑造才是更大的目標。“查蘭的建議假定HR只能在‘人才領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源可以和應該創造價值的空間。”

查蘭與尤里奇的共識是人力資源管理都應該以業務為導向。分歧在于，查蘭認為人力資源管理作用有限，小團隊即可，業務出身的HR更有發言權。尤里奇認為人力資源管理的作用很大且極度專業，應該根據業務來設置，需要大團隊，科班出身的HR更有話語權。

作者贊成尤里奇的觀點，短期來看，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯誤的。查蘭的前提假設是，要更好地管理人才，了解人才應該怎樣“做業務”更重要。但對于大企業的復雜任務，很難找到一個業務全才，HR可能更要懂得制度設計的原理而非業務本身。另外，查蘭把激勵機制的設計和其他制度分開，不僅不能形成合力，還有相互沖突的風險。然而，隨著無邊界組織的興起，人力資源部的存在變得多余。長期來看，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們只是洞見了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來。

分拆人力資源部

是時候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部執行的任務，而是人力資源部本身。

那些對HR失望的CEO希望手下的CHRO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。

然而，很少有CHRO能擔此重任。他們多數是以流程為導向的通才，沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策的制定，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。那些表現出色的CHRO具有一些共通點：他們曾在銷售、服務、制造或財務等部門工作過。

我的解決方法雖然激進，但基于實踐。減少CHRO職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。這樣CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization），主要關注員工的業務能力的提高，直接向CEO匯報。HR-LO負責人由運營或財務部門非常有潛能的人擔當，他們既有專業知識，又具備人際交往能力，并能融會貫通。HR-LO負責人應分辨并培養人才，評估企業的內部工作，將社交網絡與財務表現相結合。同時，他們還應從業務部門吸納人才到HR-LO部門。幾年后，這些負責人能夠平級調動到其他部門，或在現有部門晉升。無論選擇哪條路，他們都能繼續升職，因此他們在HR-LO的經歷將會成為個人能力拓展的一部分，而不是玩票。