到底哪根枝頭才是蘇永波的歸宿呢？

“蘇永波跟自己的美國上司溝通并不高效，作為一名中國區副總裁，自己認為非常重要的一些戰略建議都不能與上級達成共識，說明他影響他人的能力和跨文化溝通的能力并不突出。如果他加入華科，會遇到同樣的問題?！?/p>

單從案例不完整的信息來看，基于蘇永波多年在外企的工作狀態和工作習慣，我認為他不適合跳槽到華科這樣的民企中。原因主要有以下三點：

第一，跨文化能力不足。蘇永波45歲了，性格特質已經定型，可塑性不強了。蘇永波跟自己的美國上司溝通并不高效，作為一名中國區副總裁，自己認為非常重要的一些戰略建議都不能與上級達成共識，說明他影響他人的能力和跨文化溝通的能力并不突出。如果他加入華科，會遇到同樣的問題。他這樣一個在外企成長了二十多年的人，身上必然沉淀了很多“洋買辦”的外企員工特質，而這一點與民企的組織文化和人群文化會有很大的差異；作為一個從外企空降民企的高管，蘇永波與那些一直跟著華科董事長高天林打天下的老臣子之間的文化差異，可以說不亞于中美文化的差異。如果在案例中，他一直擺不平自己的美國老板，那么他加入華科后是否有能力擺平那些老臣子呢？對此我并不樂觀。

第二，統合綜效能力不足。蘇永波并沒有用贊賞的眼光看到民企與自己目前所在外企之間的差異。案例中，他為華科的發展前景興奮，他為高天林的誠懇和信任感動。但是當他聽到朋友說起在民企的種種“不堪經歷”，他的表現是好奇——“人情世故更是一大挑戰”，半信半疑——“高總豈會在這些細節上虧待了他”，抗拒——“有點反感高天林突然闖入他的私人空間”，等等。這些情緒說明：第一，他對民企的實際情況了解不夠深入；第二，他的內心比較抗拒這些差異，他尚未學會用包容甚至欣賞的心態去看待這些不同。在心態沒有調整好的情況下，他可能會帶著挑剔的眼光在民企中工作，或者以“想當年”、“過去是怎樣”等思維方式面對今天的工作，這樣是很難融入和適應新環境的。

第三，成就欲不足?？焖偕仙A段的民企需要具有強烈的進取心和成就欲望的領導者，需要能夠充分整合資源的管理者，需要“沒有條件創造條件也要上”的李云龍式的實干家。在案例中，蘇永波在這方面的表現并不明顯。華科在蒸蒸日上的階段，正是需要他投入大量的時間精力去沖刺，真刀真槍干革命的階段，但從目前案例中對他的體力、精神狀況的描述，從他對華科的觀望態度來看，從他對aggressive的理解來看，他加入華科之后是否能夠煥發出強烈的生命力，這是一個問題。

針對蘇永波目前的情況，他可以有兩個選擇：第一，他可以繼續留在外企工作，在工作中要特別注意提升自己“管理上級”的能力和“非職務性影響他人”的能力。在熟悉的工作環境中改善及提升自己或許會有新的突破?；蛘?，第二種選擇，在對民企的生存環境不太了解的情況下，考慮擔任華科的顧問，深入了解華科的方方面面。在顧問期間，一是與董事長高天林成為好朋友，最好能做到無話不談，無障礙溝通，這樣可以更深入地了解高天林本人的性格特征和價值取向。民企創始人對企業文化的影響非常大，了解了高天林也就意味著對該企業有了更多、更深入的理解。二是以顧問的身份與華科的其他高管開始不同程度的接觸，了解他人，也幫助他人。以第三者的身份即“非正式職務”的角色可以更輕松地了解該企業的人文特征，也能幫助該企業的高管接納蘇永波。

我目前服務的企業也是一家快速成長的民企，對有豐富經驗的高層精英求賢若渴。作為分管人力資源的副總裁，我們每年都會有計劃地引進有外企工作背景的優秀人才。這當中，既有成功的案例，也有失敗的案例。我和我的團隊總結發現，能夠較快融入新環境并在新工作中取得良好業績的“外企人”，通常具有以下四種特質：

第一，具有明確的業務導向和結果導向，能夠在較短時間內打一場小勝仗，逐步用一個個勝仗來建立自己的權威。第二，能用所在企業已經形成的“語境”來表達自己，同時嫁接自己的經驗形成有用的方法，而不是講一堆正確的廢話或者外星語言。第三，能夠理解東方人群中的紐帶文明，并愿意融入其中，用“人人對話”的方式推動事情的發展，而不是高高在上地發布指令。第四，不畏懼變革，對可能發生的變化不恐懼、不退縮。具備以上四種綜合素質的外企人通常比較容易在民企的復雜環境中獲得成功。

當然，人力資源部在引進空降高管的時候，也要做到“扶上馬，送一程”。在紅星，我們通常會設置6個月的幫助期，由資深高管與人力資源總監親任企業文化教練。一要充當“引薦者”，幫助空降高管快速了解組織架構，為他們引薦并協調高層人際關系；二要充當“傾聽者”，聽取他們在工作中的困難和想法；三要當好“軍師”，協助他們打幾場小勝仗，并幫助他們更好地管理上級。

“在外企工作，一開始就要意識到個人與組織的關系主要是一種交易型心理契約——你圖它光鮮的報酬，它圖你最好年華的無悔付出。所以要一邊拿著高薪，一邊做好若干年后被裁員的準備?！?/p>

案例主人公蘇永波心頭那句“烏鵲南飛，何枝可依”的沉吟，也給我們帶來了深深的思考：到底哪根枝頭才是蘇永波的歸宿？是那“外表光鮮、內心彷徨”的外企，還是“前程遠大，甘苦自知”的民企？

蘇永波很大程度上代表了華人高管在外資企業的處境和糾結。尤其是四五十歲年紀的外企高管，除了體力急劇下降、職場天花板觸頂，更讓人擔憂的是外資企業在中國的競爭優勢逐漸消失，憑借以前的技術品牌優勢已經很難簡單取勝。在這樣的情況下，這些高管在外企的發展壓力空前提升。另一方面，面對霧里看花的民企，外企精英也充滿了膽怯和猶豫。雖然民企求賢若渴，屢屢拋出高薪的橄欖枝，但是，身兼多職、頻繁加班、福利待遇較低、強調資歷、主要憑關系說話的游戲規則……這些與高制度化、高規范化的外企文化有天壤之別的“野蠻”民企作風，讓一直養尊處優、熟悉了西洋優雅做派的外企高管望而卻步。

正如案例中所描述的，“外企的資源豐富，但職業發展有限。民企發展空間雖大，但資源不足，人情世故更是一大挑戰”。看上去，魚和熊掌真的是難以兼得。那么，蘇永波們能不能逃脫40、50騎虎難下的魔咒呢？要回答這個問題，需要先從外企和民企的區別說起。

外企和民企有一個顯著且不容忽視的區別——心理契約的不同。所謂心理契約，是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《理解組織行為》（Understanding Organization Behavior）一書中指出的，員工與工頭之間存在一種隱性、非正式的默契關系。后來又把它發展為組織與個人之間不成文的相互期待和未書面化的契約。其中又包括交易型和關系型兩種成分：交易型是一種高度關注經濟因素的短期性結構，而關系型是一種包含著雇傭雙方社會情感的開放性結構。

很明顯，外企相對豐厚、超過市場中位值的薪酬體系反映了一種交易型心理契約。它需要外企高管以“永遠”充沛的精力、無條件的服從和付出、職責外的工作為代價，來換取組織提供的高額報酬、績效獎勵、培訓和職業發展，它是一種以經濟交換為基礎的契約關系。而民企老板對高管的隱性期待是以社會情感交換為基礎的關系型心理契約——以長期工作、忠誠和愿意接受內部工作調整為代價，來換取組織提供的長期工作保障。

外企和民企的另一個本質區別在于工作內容和工作范圍本身。外企，即使身為高管，工作也是高度專一化、規范化、制度化的。工作主要圍繞對公司豐富的內部資源開發而展開。而對民企的高管來說，更多的工作是一種向外探索而不是向內開發。向外探索比向內開發更具風險，沒有確定性，沒有方法論，怎么管用怎么來。即使是民企典范阿里巴巴、華為，也都是靠著這種打拼、摸索，甚至蠻干成長起來的。正因為如此，有人說民企野蠻、粗暴、人治而不是法治等。但是另一方面，高度規范化下的外企高管，由于失去了工作的豐富化和擴大化帶來的內在報酬，光鮮的外表下掩藏著焦慮苦悶。而干了再說、成敗不論方法的民企高管，盡管甘苦自知，卻也在摸爬滾打中感受到了工作的成就感和生命的張力。

經過上述分析，我們可以這樣建議蘇永波們：

1.在外企工作，一開始就要意識到個人與組織的關系主要是一種交易型心理契約——你圖它光鮮的報酬，它圖你最好年華的無悔付出。所以要一邊拿高薪，一邊做好若干年后被裁員的準備。

2.在外企待的時間長了，暫時不想跳槽，也應該爭取機會盡量多輪崗，了解其他崗位的技能，高度專業化固然是件好事，但技多不壓身，說不定哪天跳槽會用到。

3.縱然在外企一切順利，也不要忘了“人無遠慮、必有近憂”。多接觸些獵頭，多關注下同樣的崗位在市場上的薪酬和緊缺程度，不要把自己與外界隔絕開來。如果同樣的崗位，自己的薪酬已經遠遠高于市場中位值，那么你離下崗也不遠了。

4.看準時機，主動嘗試虛位以待的民企職位，做好奮力一搏的準備。民企不那么完美，但是它的確期待有真才實學、有沖勁、有毅力的實干家。切忌事到臨頭被動出擊。

5.去民企之前做好基本的調查：多了解目標公司的情況，大方向要與自己的興趣、職業目標、個人優勢相匹配。去了以后要調整好心態：不與以前做簡單攀比，不要這山望著那山高，而要腳踏實地，用自己的實際行動與組織建立起長期的、以情感為導向的關系型心理契約。

愿有才干、有抱負、徘徊在外企和民企之間的蘇永波們能夠真正找到自己心中的歸宿。

“只有蘇永波在華科的責、權、利都大于他目前在AC公司的職位，同時華科的產品和市場前景更廣闊，那才真正是更大的平臺?！?/p>

蘇永波處于兩難的局面，如何理清思路，在人生的關鍵時刻做出合理的選擇？

“外企向來以業績說話”這句話沒錯，但蘇永波認為“業績可以代表一切”并不正確。PIE模式可以簡單地說明蘇永波的誤區所在。成功的經理人應同時做好“P”（Performance，業績）、“I”（Influence，影響力）、“E”（Exposure，曝光）三個方面。在業績方面，蘇永波以前做得很好，這幾年業績有些下滑。在影響力方面，蘇永波顯然做得不好——作為熟悉中國市場的專家，在任職副總裁的5年內，蘇永波始終沒有說服總部采納他的中國策略。業績和影響力是相互作用的，往往影響力強的人業績也會做得很好。雖然案例中沒有談及蘇永波有關曝光的事件，但我預見蘇永波做得不會很出色。蘇永波只用業績一條腿走路，難怪會越走越累。

另外，蘇永波沒有做好印象管理（Perception Management）。蘇永波不僅給老板Wills和總部留下了越來越不聽總部指揮的印象，更驚人的是他多年的同事、人事總監Eric也體會到他“處處唱反調”。另外，Wills認為蘇永波“早就喪失了競爭意識”，估計蘇永波聽到這話會大喊冤枉！

上述蘇永波的欠缺造成了老板Wills對他的信任度降低，Wills未和蘇永波商量就直接提拔Richard這件事足以說明這點。Wills明知這樣做對蘇永波在公司里的威信有負面影響，卻故意為之，可見Wills也做好了打算 ——哪怕蘇永波走人，他也能接受。

蘇永波在AC公司面臨不小的挑戰，如果不及時做出調整，很可能會面臨走人的局面?，F在有機會加入華科，蘇永波是去還是留，需要做哪些方面的考量？

首先，蘇永波要搞清楚華科是否是一個更大的平臺。如果只是看華科給蘇永波的職位“執行副總裁兼市場總監”，一人身兼二職，這樣顯然會挑戰蘇永波的體力、精力等諸多方面。在我看來，只有蘇永波在華科的責、權、利都大于他目前在AC公司的職位，同時華科的產品和市場前景更廣闊，那才真正是更大的平臺。

其次，聽取廖一凡對民企“目標宏大，資源不足”的建議，充分了解華科的現狀。比如蘇永波可以看看華科的員工素質。一位從外企跳槽民企做老總的朋友曾有一個形象的比喻，如果說外企的員工是大學生，那么他所在的民企員工就是初中生。同時這樣的企業工資水平偏低，在招聘方面也難以用初中生的水平吸引到大學生。人力資源素質不高會決定企業的發展速度。我的那個朋友只能用加班來解決問題。

再有，蘇永波需要和高天林就很多細節進行溝通。案例中提到蘇永波沒法接受較差的出差待遇。但他轉念一想，“高天林如此誠摯邀請他加盟華科，豈會在這些細節上虧待了他？！”這些都是蘇永波的假設，要知道管理上不能有特例，如果高天林為了吸引蘇永波的加入而對他特殊照顧，那么會給其他員工（至少是平級員工）造成何種影響？高天林要如何向下屬展示公平？

另外，高天林的個性和處事方式也會決定蘇永波能否在華科取得成功。高天林為了接近蘇永波，貿然闖進蘇家參加孩子的生日宴會，并申明“只是普通朋友之間的來往，你千萬不要有壓力！”這是一個非常牽強的借口，高天林和蘇永波從哪天起成為朋友啦？！還有一個有趣的地方，高天林是董事長，那么總經理是何許人？按照正常的招聘做法，應該由總經理和人事老總來面試蘇永波。當然，高天林也可能兼職總經理。不管如何，高天林給我的感覺是他并沒有像蘇永波所描述的“摒棄了企業一言堂的決策機制”。我不禁要聯想一下，如果蘇永波去了華科，他在組織部門會議的時候，高天林不請自來，坐在旁邊說道：“我只是順路過來聽聽，就當我不在。”這讓蘇永波該如何是好？

評估一個職業經理人的發展要從能力和潛能兩個方面來看，能力是現有的，潛能是未來發展出來的。蘇永波在AC的最近五年基本是在用自己的能力生存，沒有讓公司看到他的潛能。華科現在向蘇永波拋出橄欖枝，看重的是他能夠帶來“AC已有的成功經驗和系統的管理方法”，他加入的話，更多地會處于“輸出”模式——把自己的經驗和智慧貢獻給新東家，對自身進一步的發展并不利，這樣的跳槽機會并非上上之選。如果華科請蘇永波做總經理，那么說明華科不僅看到蘇永波的能力，也認可他的潛能，對蘇永波來說，是一個很好的上升機會。

蘇永波面臨的既是挑戰也是機會。如果選擇留，需要盡快對自己在影響力、印象管理等關鍵能力方面做出調整，以新的形象處理不利的局面，穩固自己的地位。如果去意已決，一定要和華科，尤其是高天林做好充分的溝通，明確自己的責、權、利以及未來的職業發展軌跡。