創值銷售

拉姆·查蘭（Ram+Charan）

如今，大部分行業都存在大量的供應商，并且每天又有更多的供應商涌現。借助網絡，客戶不僅很容易尋找供應商，而且可以輕松了解世界任何角落的供應商的價格和產品規格。 信息不對稱的情況已不復存在。在這種情況下，僅靠長期的客戶合作關系和良好的產品是不夠的。即使供應商有優良的戰略、差異化的技術、緊湊的產品研發周期、高效的運營管理、與客戶友好的關系，仍然不能促成銷售或取得理想的溢價。利潤常常被擠壓，供應商往往無法留住客戶，也實現不了營收增長。

客戶面臨著業績壓力，這實際上給了供應商一個絕好的機會。當然，客戶會有價格預算，但它們也需要取得市場成功。所以它們想要低廉的價格，同時也希望最終用戶青睞它們的產品和服務；它們要戰勝競爭對手，并且保持領先地位；它們想發展業務、提高收入，同時還要保持現金流。簡而言之，它們想在許多方面取得成功。盡管沒有明說，但它們希望與那些能幫助自己完成這些目標的供應商建立合作關系，而不只是做一次性交易。

你的客戶想讓你知道它們的業務如何運營。這樣，你作為供應商，就可以幫助它們做得更好。這里需要注意的問題是：你不能再采用傳統的銷售方法。事實上，這種專注于銷售某一特定產品或者服務的銷售方法早已不適用于當前的形勢。

我將在本文中介紹一種全新的銷售方法，幫助你在競爭中脫穎而出，建立不斷深化的客戶關系，以此獲得更好的價格、更高的利潤、更多的營業收入，以及更快的收入增長。

顛覆銷售傳統

新銷售方法的核心是關注客戶的成功。這與大多數銷售人員和銷售組織的做法相背離，不再以自己的成功作為首要的衡量標準。反之，你的成功體現在你能在多大程度上幫助客戶完成它們的任務。你應該關注自己的公司如何幫助客戶自始至終獲得成功，利用你手頭的資源來幫助客戶實現它們的商業目標和業務重點。

為客戶創造價值的能力將使你從激烈的市場競爭中脫穎而出，因此你將得到一個公平的價格—— 一個客戶認為它們得到的價值與你實際提供的價值相稱的價格。我把這套新方法稱為“創值銷售”（value creation selling）。

下面是創值銷售如何適用于不同行業的例子。

通信公司像辛格勒無線（Cingular Wireless）、威瑞森通信（Verizon Communications）和沃達豐（Vodafone）等都向大型跨國公司如IBM、GE和西門子（Siemens）等出售產品。在很大程度上，銷售的關鍵在于價格。假如供應商可以向客戶展示，調整它們的通信網絡就能增加收入和現金流，那么供應商就會處于更有利的地位來要價和議價而不是被迫降低價格。

在消費品領域，像沃爾瑪（Walmart）這樣的零售商，習慣從供應商那里擠壓最后一點利潤。但我見過一家供應商在20年時間里將毛利率從40%提高到60%——因為它的生產經理和銷售人員清楚地展示自己的產品將如何為沃爾瑪增加收益、加快存貨周轉，使得吝嗇的零售商不得不接受自己公司的產品。

在日本，泰科電子（TE Connectivity）向豐田（Toyota）供應設備，但雙方的關系遠不止于此。泰科的員工在豐田的工廠工作，從而確保泰科產品的性能，同時尋求改進豐田汽車的新思路。三年時間里，泰科給豐田帶來了25條有關增加產品吸引力、效率或可靠性的建議。

機會很多，但是如果你想抓住它們，可能需要做出一些重大改變。

被忽視的價值

為客戶降低成本是大多數供應商唯一關注的標準。但是你若止步于此，就會忽視很多價值的存在，因為不同客戶有不同的標準來衡量自己是否為股東創造了價值。因此，為了幫助客戶成功，你應該考慮改變長期以來的關注點。舉例來說，一家軟件公司正在向一家連鎖藥店推銷它的軟件產品，該產品每年能降低藥店的勞動力成本30萬美元，軟件的售價是60萬美元，因此投資回報率為50%（每年節約的30萬美元除以60萬美元的軟件成本）。大多數銷售公司就是這樣來評估收益的，也有一部分公司可能用更長的年數來計算為客戶節省的費用。

這家軟件公司的競爭對手所提供的軟件售價為60萬美元，每年為客戶降低的運營成本只有25萬美元。但是它們提供的解決方案還包括記錄逾期的應收款，并提醒管理人員采取行動收回這些應收款，這一項就能產生32.5萬美元的現金流。而且，該軟件能列出每天需要重復開處方藥的顧客名單，這便于藥房與顧客聯系，僅此一項功能就為藥店每年增加了40萬美元的收入，預計由此每年至少能增加20萬美元的凈利潤。因此，如果采用競爭對手的產品，藥店的利潤收入如下：

利潤每年增加45萬美元（運營成本降低的25萬美元加上由40萬美元新增收入帶來的凈利潤20萬美元）。因此，投資回報率是45萬美元除以60萬美元，即75%。

另外，由于應收款的改善，客戶第一年的現金流便增加了32.5萬美元。

大部分客戶對收入增長的重視程度超過了對降低成本的關注。第二家軟件公司考慮到了除降低成本以外的客戶需求，因而可以設計出更有優勢的銷售方案。

現在你大概意識到了創值銷售需要不同的思維方式、新的能力和新的工作方式。毫無疑問，你想知道你和你的公司能否做出這樣的改變。根據我對許多已經實行創值銷售的公司的觀察，答案是肯定的。如果你愿意做些改變，創值銷售的方法就不難實現。接下來，我會告訴你具體的實施步驟。

成為值得客戶信賴的合作伙伴

創值銷售是一個以客戶為中心的戰略，而信息——大量詳細的信息、數據和主觀感覺——是創值銷售的關鍵。這個道理很簡單：你越了解客戶，你的公司就越能提供滿足客戶需求的產品和服務。

你所掌握的客戶信息不在于數量，而在于質量。例如，了解客戶的組織結構是“量”，了解誰是真正做決策的人就是“質”。以下方面就是有“質”的客戶信息。

1. 客戶的機遇與競爭環境；

2. 客戶的客戶是誰，客戶的競爭對手是誰；

3. 客戶的決策過程是怎樣的；

4. 客戶的企業文化、理念和價值觀是什么；

5. 客戶的短期、長期目標和具體的工作重點是什么。

接下來，我們將更加深入地探討上述信息對于你和你的客戶意味著什么。

客戶的機遇與競爭環境 了解客戶的競爭環境和潛在機會是個好的起點，它能幫你確定哪些產品和服務能夠提高客戶競爭力。比如，客戶的目標是像英特爾（Intel）那樣以特有的生產流程獲得技術優先地位，還是像戴爾（Dell）那樣建立高效的物流與定制銷售模式，成為低成本生產商，又或者像塔吉特（Target）、沃爾瑪那樣，以低于大型百貨商店的售價來獲取競爭優勢。

有些客戶專注于開發新的市場領域，通過獨特的產品設計、功能或定價來吸引不同的消費者。它們把精力放在分析消費者的行為上，并列出哪些方案可用，哪些不可用。重點是，它們希望從供應商那里得到一個創新理念，使得它們能夠先于競爭對手開辟出新市場。例如，豐田公司的雷克薩斯（Lexus）就在梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）和凱迪拉克（Cadillac）之間開辟了一個新市場，并且獲得了巨大的成功。同豐田合作的供應商，通過創值銷售幫助豐田獲得了更大的利潤，而它們也和豐田一樣獲得了成功。

客戶的客戶是誰，客戶的競爭對手是誰 接下來是了解你客戶的客戶。你的客戶提供產品或服務的對象是誰，買方提出的要求是什么？該問題的答案是復雜的。假如你向客戶供應某個零件，直接從你的客戶那里購買的買方是一個零售商，比如美國東南部的五金連鎖店。零售商對于你的客戶來說很重要，但走進五金店選擇購買哪種產品的消費者對于五金店來說也很重要。如果消費者不買你的客戶放在零售商貨架上的產品，用不了多久零售商就不會購買你客戶的產品。不管你的客戶是否研究過這樣的問題，你必須考慮這個問題。這不僅會讓你從不同的角度去分析消費者行為，還能讓你更詳細地了解你的產品在銷售給客戶和消費者的過程中發揮了什么樣的作用。

在沒有了解客戶的競爭對手之前，你還不算真正了解你客戶的客戶，因為競爭對手也致力于吸引相同的客戶群體。你的客戶會花大量的時間去研究競爭對手。因此，你需要知道客戶把誰視為最大的威脅以及其中的原因。

客戶的決策過程 除了了解客戶的組織結構之外，你還需要更多地了解客戶實際是如何運作的。也就是說，你真正應該知道的是客戶組織的決策過程，以及誰是決策者。這里的關鍵是看“錢”。首先，確定誰為你的產品費用做預算。其次，識別參與購買決策的所有人，并找出能夠影響他們決策的信息。在這個過程中，你要把未來的領導人找到，他們是將來你與客戶進一步發展關系的聯系人。

客戶的企業文化、理念和價值觀 企業文化的特點總是很鮮明。比如有的企業具有非常強硬的談判風格，它的員工在談判中總想著要讓對方做出很大的讓步。沃爾瑪或許就是這種類型的典型代表，它會想盡辦法擠壓供應商最后一點利潤。不過也有企業愿意為好產品付出好價錢，它們認為應該與最優秀的供應商共同發展。塔吉特便是這樣的一個例子。文化價值觀通常也反映了企業的誠信。有些企業有時只需要與它們有口頭協議就足夠了，對這樣的企業來說，合同只是一個常規手續而已；也有些企業雖然口頭同意了一系列條款，可真正簽合同時就會出爾反爾，做無數的修訂并添加補充條款。

客戶的短期、長期目標和具體的工作重點 在了解這些信息時，你需要運用商業頭腦——理解基本業務的能力，其中包括利潤率、現金流、投資回報率、周轉率和增長。哪怕你對這些內容只有最基礎的了解，你也能看清客戶如何贏利，它們的目標以及工作重點是什么，或者應該是什么。當你圍繞這些目標和工作重點來形成自己的價值主張時，你就可以站在客戶的立場思考問題了。

掌握了上述有質量的信息后，你便可以更好地設計有價值的銷售方案，但有一點需牢記：你有責任對客戶與你共享的信息保密。信息共享的關鍵是信任，一定不要濫用。

創值計劃

將客戶需求轉化成能為客戶帶來利益的獨特解決方案是創值銷售與傳統銷售的決定性區別，而創值計劃就是這個轉化過程的路線圖，也是創值銷售的關鍵步驟。

創值計劃放在電腦或紙上只是一個整體框架，需要銷售人員與其他職能部門同事配合才能完整地發揮作用。創值計劃一旦確立，公司上下都要以其為核心來開展工作。創值計劃應該放在一個共享文檔里，相關人員都有權限使用，這樣即使中途有核心成員離開或升職，也能保證計劃的延續性。

創值計劃中應該包含三個要素：客戶簡介、創值建議，以及所產生的客戶收益。

客戶簡介 在創值計劃的準備過程中，你已經收集了關于客戶的大量信息，這些信息是構建創值計劃的原材料。首先應該記錄這些基本信息：公司名稱、業務范圍、總部和分公司的地理位置，以及高管的名字等。

接下來就要開始進行分析了。由銷售人員帶頭，爭取在同事的幫助下篩選出重要信息，從而創建一個清晰簡潔的客戶概述。整個團隊要放眼全局，關注客戶的財務狀況、競爭動態、目標、市場、運營以及企業的價值鏈。你不能只看表面，而應該運用創造性思維去弄清楚客戶的實際情況，并提煉出最核心的內容。

比如，你的財務主管分析了客戶過去五年的財務數據后發現，客戶的利潤率一直在下降，加上不斷上升的利率和貨幣緊縮環境下的高債務，這個客戶流動資金吃緊。這一分析與客戶聲稱它們將快速發展的論調截然相反。另外，客戶也可能資金雄厚、流動資金充裕。那你也要綜合考慮其他因素，比如客戶的目標市場發展良好，其競爭對手也在努力奮斗。所有這些信息都應該用簡潔的語言記錄下來。

客戶簡介中還應該包含誰是決策者，影響最終決策的人或因素，以及做出決策的過程，等等。記住，企業是在不斷發展變化的，你要隨時留意與采購相關的信息變動，甚至客戶的人事、關系和組織結構的變動。

創值建議 這部分要列出你將如何滿足客戶需求，為客戶定制銷售解決方案、定價，以及這些方案對自己公司的收入、成本、現金、資本投入、贏利狀況的影響等。對你來說，寫創值建議可能是信手拈來的事情，但這里強調的是你要從客戶的整體業務出發，匯集所有同事的智慧，提出除了能為客戶節省成本還能帶來其他利益的創值建議。

舉個例子，你的客戶是一家消費品公司，從你的公司采購包裝材料。客戶的采購部主要關注包裝材料的價格、成本，交貨期和質量的可靠性；市場部關注包裝材料如何影響產品在零售商貨架空間的使用，是否能增強品牌效應；高層領導或公關經理則關心包裝材料的持續性以及是否環保。了解了這些信息后，你的創值建議中應該提到包裝材料可以循環、產品外觀和質量與品牌相稱，能有效利用貨架空間，以及價格低廉。這樣的創值建議才能吸引客戶組織中包括高層領導在內的所有人。這將給客戶的業務帶來更大價值。

制訂一個成功的創值建議需要多方參與，共同討論。如果只是將現有產品捆綁在一起，你就不可能提出真正創造價值的解決方案。如果你的方案足夠優秀，你就可以脫離成本定價法，收取相當的溢價。事實上，使用創值銷售法的企業采用的是價值定價法。價值定價法意味著你要計算出你將給客戶帶來的價值，然后以你最佳的判斷去評估競爭對手的方案——競爭對手能拿出更好的方案嗎？他們會如何定價？客戶如何看待你的解決方案，能否理解你的定價背后的邏輯？價值定價會向客戶展示：客戶和你面前的蛋糕將變得更大，剩下的問題只是如何切這個蛋糕。換句話說，在傳統的交易性銷售中，銷售人員對產品的性能負責；而在創值銷售中，銷售人員對客戶的業績負責。

客戶收益 創值計劃的第三部分是說明創值建議所帶來的益處。在大多數企業里，銷售人員往往習慣依據客戶總擁有成本（Total Cost of Ownership， TCO）來考慮收益——將采購成本和所有相關的支出費用與可能節省的成本相比較。但創值計劃的這一部分是要確定總擁有價值（Total Value of Ownership， TVO）——客戶選擇創值建議可獲得的業務收益估算，以及選擇其他方案可能遭受的損失。

首先列出你的創值建議所帶來的實際收益，比如賬單錯誤降低一半、原材料消耗減少20%；然后列出并量化由此產生的所有商業收益，如節約成本、預計收入、利潤率和流動現金等定量概念，或者客戶忠誠度與品牌形象提高等定性概念。所有這些好處你都要仔細研究，然后做出判斷。記住增加收入、提升品牌是客戶真正關心的價值。

例如，某軟件公司能為一家制藥公司提高銷售代表每周拜訪醫生的次數。將每人每周拜訪醫生的次數從10次提高到15次，這就是創值建議帶來的實際收益。假如每5次額外拜訪平均產生5，000美元的收入，那每人每周就有25，000美元的收入，以25，000美元乘以每年52周就是130萬美元，130萬美元再乘以1，000名銷售代表，那么使用這個軟件產品后，制藥公司的年收入將增加13億美元。單憑這個數字就足夠吸引高層的眼球了。此外，軟件公司還列出了一些定性的好處，比如客戶滿意度提升、品牌形象進一步加強，等等。這些都可以作為TVO的一部分寫進創值計劃。

挖掘更多客戶業務的信息將有助于你發現可能遺漏的客戶收益。以湯姆森金融公司（Thomson Financial）為例。該公司為全球金融市場交易者提供交易軟件，它的軟件產品幾乎能在瞬間搜索并顯示市場信息。不過競爭對手的產品也可以做到這一點，買家幾乎看不出湯姆森的軟件有什么不同之處，所以談判就聚焦在價格上。但湯姆森采用了創值銷售的方法，公司向銷售人員提出了簡單的問題：你們是否清楚客戶的具體需求？我們的產品如何發揮作用？如何給客戶帶來收益？這些問題促使湯姆森的銷售部開始區分客戶的IT部門采購者和最終使用軟件的交易員。他們仔細觀察并與交易員交流后發現，湯姆森軟件真正的好處是賦予了交易員分析信息的能力，并得以洞察市場動態，從而做出更好的決策。也就是說，湯姆森的軟件不僅提高了交易員的效率，還提高了他們工作的有效性，這是一個比即時顯示信息重要得多的功能。

雖然我依次描述了創值計劃的三個部分，但大家還需要反復實踐。不斷的努力將會推動你更多地了解客戶，與客戶齊頭并進去構建創值建議。

構建創值計劃

接下來，我將用美國包裝系統供應商米德維實偉克公司（MeadWestvaco， MWV）的例子來說明創值計劃是如何在實踐中運用的。

2005年，MWV的一個跨職能團隊聚集到一起，探索是否能贏得特定客戶的新業務。他們收集有關潛在客戶的一切信息，并通過第三方機構研究客戶的市場和消費者的購買行為。MWV鎖定的目標客戶是一家食品公司（暫且稱其為“H食品公司”），它向零售店和倉儲式商店銷售具有餐廳品質的民族冷凍食品。與雀巢（Nestlé）、康尼格拉（ConAgra Foods）、泰森（Tyson Foods）等巨頭相比，H食品公司只是中等規模，卻憑借優等、新鮮的原材料在市場占有一席之地。為了鞏固優質的市場定位與定價策略，H食品設計了獨特的包裝。但是貨物送到超市后有些包裝損壞了，無法出售——“滯貨率”不斷升高。浪費和成本還不是滯銷帶來的唯一問題，一家最大的連鎖商甚至威脅要減少H公司冷凍食品的貨架。

MWV在一項調查中發現，消費者完全不會接受包裝破損的商品。更糟糕的是，產品的形象、客戶的品牌和零售商也會因此受到負面影響。在這項范圍廣泛的調查中，MWV還對整個冷凍食品行業進行了全面評估，并對每個細分市場做了增長預期。結果發現，冷凍食品市場整體增長緩慢，但民族食品尤其是高端民族食品卻在快速增長。如果H食品公司不及時解決“包裝破損”問題，就會錯過這個增長期。此外，MWV還分析了H食品公司的贏利模式。由于涉及到商業隱私，MWV無法獲得具體的數據，但它的團隊從同行業的其他類似企業著手，對H食品的成本、庫存周轉率和利潤率做了大致估算。

MWV利用研究結果找到并解決了H食品的業務問題。他們設計生產了一個叫作CNK的特殊紙板包裝，可經受高壓印圖且結構完整、不易損壞。這些特點滿足了H食品的實際需求，但MWV的團隊認為這還不夠，他們還必須讓H食品放眼各類商業利益，而不僅僅是產品的單價。這些商業利益包括通過降低零售商庫存來增加營業額與流動資金，降低滯銷率與退貨率，保護市場地位、銷售水平、品牌資產和客戶忠誠度。每項收益都明確列在創值計劃中，并都有事實和數據作為依據。

創值計劃指導著MWV的銷售工作（參見副欄“MWV公司的創值計劃”）。盡管產品單價提高了，但是使用CNK包裝降低了產品損壞數量，整個方案還是贏利的。同時，更好的包裝還有助于H食品鞏固市場地位，在批發商和大型零售商那里獲得了更大的貨架空間。MWV還找到零售商（H食品的客戶）做了同樣的分析，為H食品提供了如何更有效地銷售產品的創值建議。

讓客戶專注于收入的增長而不僅僅是控制成本，這是思維方式的一個重大轉變。MWV的營銷策略成功了，更重要的是它贏得了客戶的信任和尊敬。

創值銷售是在短期內將企業置于領先地位，同時為危機變革做好準備的銷售方法。成功地實行創值銷售將為公司帶來顯著的收益，如果你在你的行業中率先采用它，你將擁有巨大的競爭優勢。這一銷售方法適用于任何B2B公司——從某種意義上說，幾乎適用于所有企業——這些公司必須擯棄商品的傳統定價策略，成為客戶的價值創造源泉。

觀點概要

你的客戶想要你知道它們的業務如何運營，這樣，你作為供應商，就可以幫助它們做得更好。只是你不能再采用傳統的銷售方法了，而應該采取一套以關注客戶成功為核心的方法——創值銷售。

創值銷售需要不同的思維方式、新的能力和新的工作方式。作為供應商，你不能僅僅關注如何為客戶降低成本，因為大部分客戶更關注如何促進收入增長。

掌握有質量的信息是實施創值銷售的關鍵。因為你越了解客戶，你和你的公司就越能提供滿足客戶需求的產品和服務。

將客戶需求轉化成能為客戶帶來利益的獨特解決方案是創值銷售與傳統銷售的決定性區別，而創值計劃就是這個轉化過程的路線圖，也是創值銷售的關鍵步驟。創值計劃應該包含三個要素：客戶簡介、創值建議，以及所產生的客戶收益。

創值銷售vs.傳統銷售

創值銷售與傳統的銷售方式完全不同，主要體現在以下方面。

第一，你的組織投入了大量的時間和精力——遠遠超過你目前做的——來更加詳盡地了解客戶的業務。客戶的目標是什么？最關注的財務指標有哪些？它們如何創造市場價值？將它們和競爭對手的產品、服務區分開來的關鍵因素是什么？只有了解這些，你才能制訂短期、中期和長期的計劃來幫助客戶。其中，中期和長期計劃蘊含的機會最多，因為你可以基于你提供的價值幫助客戶改變整個行業的游戲規則。

第二，調動你從未使用的資源來了解客戶的業務如何運作，并找出如何幫助它們改善業務的策略。銷售不僅僅是銷售部門的事：你需要調動公司許多部門同事的幫助來完成它。這些人來自不同的部門，包括法律、財務、研發、市場和生產部門的同事都可以與你的客戶建立良好關系。

第三，你不僅要了解你的客戶，而且要了解客戶的客戶。滿足客戶的需求已經不夠了，你還必須掌握什么能吸引客戶的客戶。為客戶制訂市場解決方案時，你要知道誰是客戶的客戶，他們想得到什么，他們的問題是什么，持怎樣的態度，他們如何進行決策。想為客戶設計獨特的產品，你就必須從頭努力、追其根源，從最終消費者的需求反推到客戶的需求。以下是客戶價值鏈：

第四，你必須認識到執行創值銷售方法，拿到訂單和產生效益的周期會更長，這需要耐心和穩定，并且部分取決于你是否在客戶中建立了高度的信任。這種新關系的建立必然使得雙向信息的交換比以往更可靠。它一旦開始起作用，周期會非常快，因為你已經建立了信任與信譽。

最后，公司高層管理者將重新調整和設計薪酬體系，來確保培養員工行為，配合新的銷售方案的有效實行。采用這種新方案后，一旦達到了銷售指標，受到獎勵的就不只有銷售人員，其他職能部門的員工也可以得到相應的獎賞。

你離創值銷售有多遠

這是一項測試，能夠幫助你診斷創值銷售目前處于何種狀態。我建議你每季度測試一次，直到創值銷售步入正軌。你可以從中了解各個時期創值銷售進展的基本情況。本測試也可用于衡量與競爭對手的差距。

以下問題的答案從“絕對不是”到“絕對是”，并以相對應的1到10的等級程度回答。

1. 我們是否獲得了溢價，或方案定價時是否避免了商品化？

2. 銷售管理層是否掌握了創值銷售的形式和內容：

a）執行副總是否掌握了？

b）區域副總是否掌握了？

c）區域銷售經理是否掌握了？

3. 銷售團隊是否找準了市場和客戶群？

4. 根據客戶的反饋，創值建議的質量如何，是否滿足客戶需求：

a）客戶的工作重點方面？

b）名詞定義方面？

c）經濟與實際收益，尤其是營業收入的增長方面？

d）品牌資產等無形收益方面？

5. 銷售人員制訂、提交創值計劃的效力如何？

6. 銷售主管是否能有效地統籌內部資源，來制訂創值建議和設計提案？

7. 成功率高嗎？

8. 創值銷售的相關活動是否與如下內容掛鉤：

a）預算？

b）運營審議會議？

c）失敗分析？

d）獎勵制度？

e）執行委員會會議？

9. 其他部門是否也實行創值銷售，并參與制訂創值計劃？

10. 客戶如何看待我們的創值銷售？

11. 是否與客戶建立多層次、多領域的社交關系？

12. 銷售主管是否擅長分析客戶的決策機制，找準決策者？

13. 是否與客戶建立了高度的信任關系？

14. 客戶是否接受我們的建議及忠告？

15. 銷售主管能否成為其他管理崗位的后備人才？