面對周云龍授權一人全權負責經營，另一人退出管理的提議，孫以明該如何選擇？

“孫以明似乎更喜歡沿著舊有的道路穩健前進，但彭羅斯與《易經》早就預測了很多企業的成長就此停滯。要突破這種瓶頸，創業家要有一種‘二次創業的決心與勇氣。”

孫以明與周云龍兩位合伙人面臨的僵局在很多企業的發展過程中都典型地存在。培元藥業是繼續以原料藥為主，穩定發展；還是冒風險，發展制劑，做美國FDA認證，甚至引進風險投資，進行收購兼并？這兩條路一條穩中求進，一條險中求勝，似乎成了兩位合伙人之間不可調和的矛盾。這種矛盾其實是在企業發展過程中必然存在的，最有可能發生在企業成長的瓶頸階段。

管理學家彭羅斯在著名的《企業成長理論》一書中將其稱為“彭羅斯之頸”（Penrose effect）。她認為，企業作為一個獨特的資源集合體，在成長過程中，由于資源的限制，將不可避免地遇上成長瓶頸。在一定的成長階段，創業家所積累的能力與經驗可能非常適合飛速發展的市場環境，但在下一個階段，隨著企業運營活動范圍擴大，過去高速發展所積累的經驗法則反倒成為企業發展的阻力，因此培元藥業每年保持20%以上的凈利潤增長將是一個極難達到的目標。

培元藥業與許多處于瓶頸階段的企業一樣，有著以下特征：

1. 創業十多年后，資產達到1億元，員工1，600人，當初創業的激情正在逐漸消退；

2. 研發、市場等戰略的制定缺乏長遠計劃，隨著國際競爭環境的變化，競爭對手的快速成長，可能被對手拉開距離；

3. 一些主管形成圈子文化，各部門之間資源分享受阻、內耗嚴重，只關注局部利益，與公司的愿景、價值觀并不一致，企業創業累積的凝聚力開始喪失；

4. 關鍵崗位主管形成各自的利益小團體，并開始左右創始人的想法；而創始人沒有勇氣去捅破，或者故意以此作為創業團隊成員間的制衡，又或者根本沒有意識到；

5. 創始人對發展的戰略、資源的配置逐漸產生分歧，不能形成一致的目標，聚合各自的力量。

這一階段，正如《易經》所言，企業創始人可能“知進而不知退，知存而不知亡，知得而不知喪”。孫以明對這一瓶頸的認識與另一位創業者周云龍不同，他似乎更喜歡沿著舊有的道路穩健前進。但彭羅斯與《易經》一樣，早就預測很多企業的成長就此停滯，“盈不可久也”。要突破這種瓶頸，創業家要有一種“二次創業”的決心與勇氣。例如谷歌的兩位創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page），與培元藥業一樣是雙頭創始人領導，他們就能不斷拋棄過去一次創業的成功經驗，大膽創新。從網頁搜索到移動安卓系統，從自動駕駛汽車到谷歌眼鏡，到最近大舉收購硬件公司Nest，谷歌的這兩位創始人面對每一次的“再創業”都能精誠合作，不斷推陳出新。

如果孫以明與周云龍都能明白公司發展正處于一個關鍵的瓶頸點或者轉折點上，兩位創業者應該可以更好地從大局出發，而不被雞毛蒜皮的權力爭奪（例如研發部vs.營銷部）、內部不同部門的圈子利益劃分（常青vs.陳其鋒）斗瞎了眼睛。我們給出的建議是：

兩位創始人應在一個寬裕的時間段里，找一處風景美好的地方，關閉手機，隔絕外界的干擾，進行反思與新的規劃。

第一天，仔細閱讀TCL集團總裁兼董事長李東生的《鷹的重生》一文，探討對TCL二次創業的理解與分析，開拓彼此的思路。

第二天，請海正藥業的高管分享申請美國FDA的經驗，將其作為標桿企業，學習他與輝瑞等國際藥業巨頭的合作經驗；選擇一位成功融入風險投資的創業家，聽取他與風險投資家或者外來資本如何共處的經驗。

第三天，兩位創始人對培元藥業過去的成功與失敗進行復盤，總結過去的經驗、教訓，對兩人過去做出的一些關鍵決策進行回顧與反思。

第四天，重新展望未來，鍛造新的企業愿景、使命和價值觀，策劃新的藍海市場。

第五天，對未來的國際化思路、競爭戰略、資源配置（風險投資、并購）等模式形成共識。

第六天，召集企業各部門高管，勇敢地解剖自己，對自己在過去為了部分利益，可能偏離企業價值觀的部分進行反省，鼓勵各部們高管放棄部門成見，真正地參與和推動企業的“二次創業”。

如果有機會，更應帶領高管拜訪印度的制藥巨頭，例如南新制藥公司、瑞迪博士實驗藥廠和西普拉制藥公司等，這些公司從原料藥（仿制藥）起家，通過與美國、加拿大、歐洲等先進制藥企業的合作，在國際化的過程中，通過制劑的出口，變革了原來出口原料藥的低端商業模式，提高了產品利潤率與競爭力。孫以明應該眼光向外，帶領研發、制造部門的員工樹立新的企業愿景，用新的管理模式替代舊的模式，在全球價值鏈的變化中提升企業的競爭力。

李東生說二次創業將是一場“徹底的、觸及靈魂的文化變革創新”，培元藥業正處于這樣的關鍵時期。從這個角度去思考，孫以明將從坐井觀天的孤獨中走出來，重新定位自己與合伙人的關系，在新的企業愿景中找到自己的位置。

“像孫以明和周云龍這樣的‘多頭領導態勢，會逐漸衍生為‘高層本位，這種高層本位會向下延展，形成部門本位，這是埋在培元藥業管理層的炸彈。”

透過本案例，我們看到的是：處于快速發展期的培元藥業，管理文化和整體管理水平存在著不健康的因素。

案例中描述的培元藥業，應該處于企業發展的第三階段，也就是規范化階段。在這個階段，最常見的問題就是內部管理失控，團隊運作不協調。而培元藥業反映出的問題，恰恰就是高層不協調。從案例的描述看，這些隱患早已存在，日積月累，就成了大問題，這類現象在很多企業里具有共性。

我們僅就案例所提供的線索進行討論。

首先，在進行規范化管理的同時，出現了周云龍的隨意性“酌情”指揮，可是此時，孫以明雖然明知周云龍的做法不可取，卻仍以“不是原則性問題”為借口，一再姑息，放任自流。正是這種放任自流，助長了周云龍的隨意管理習慣，逐漸發展到“我說了算數”的程度，間接促成了現在這種局面的形成，這就是管理的隨意性帶來的災難性后果。endprint

其二，周云龍的隨意插手指揮，使公司形成了“多頭領導”的態勢，這是企業管理的大忌！一來容易讓下屬無所適從，二來容易造成下屬員工的派別之分。而他們倆“其中一人已經在公開場合發表過意見，另一個人絕對不會公開反對或插手”的做法，看起來是互不拆臺，實際上卻在不知不覺中壘高了高層之間的嫌隙之墻，埋下了“掰”的種子。十幾年的日積月累，終于造成了不易挽回的局面。

第三，高層分工分管無可厚非，但是在缺乏自我協調控制能力的情況下，這種沒有協調裁決方的分管方法，在前兩條因素的影響下，卻會逐漸衍生為“高層本位”，這種高層本位會向下延展，形成部門本位。這是埋在企業管理層的炸彈，遲早會被引爆。

第四，周云龍在外樹立個人形象和大功獨攬的做法，已經表明他的個人表現欲和控制欲在膨脹。這種膨脹的結果，必然會造成對他人尤其是孫以明的傷害。

孫以明的隱忍讓步，是周云龍自以為是和虛榮心不斷膨脹的重要原因。在培元藥業內部，已然形成了兩個小山頭。孫以明擔心“銷售中心基本上都是周云龍的人，萬一他們不服我，私下做一些手腳”，道出了兩個山頭的存在。兩個山頭之間就形成了企業發展的“第三道鴻溝”。“周孫之爭”正是這道很難逾越的鴻溝兩面的山頭之爭。

對于最終導致要“掰”的導火索，我認為周云龍也是站在市場前沿的角度來看待公司發展的，他所建議的市場發展方向，雖然在培元藥業的現狀下有冒進之嫌，但也不無道理，市場先機是需要把握好時間點的，一旦時機喪失，再跟進時的市場獲取和成本都將面臨難度加大的問題，當然前提條件是公司有足夠的實力和能力。如果沒有全面分析公司的整體情況就貿然出擊，確實有可能給公司帶來滅頂之災。

面對這道決策難題，看起來周云龍還有“醉翁之意不在酒”之嫌，在周云龍的要求背后，似乎隱藏的是他的私欲和好大喜功。從“他對自己竟是如此見外，他藏掖著想法，難道是在等待機會先斬后奏”來看，孫以明要解開這個結，不是一件容易的事。而如果孫以明退出管理，將公司全部交到周云龍的手里，這也是一招險棋，更需慎重。

因此，建議孫以明采取“三部曲”。第一部曲：孫以明可以開誠布公地與周云龍深談，從創業初衷到攜手發展，從艱難起步到今日輝煌，細數昔日兄弟共創基業，今日攜手再闖難關的心情……動之以情，曉之以理，試著喚醒周云龍漸已忘卻的初心。同時認真分析企業內部管理現狀、面對的形勢、戰略布局的樂觀前景和風險隱患，試著以客觀的分析說服周云龍。

同時，孫以明應該做第二手準備：說服不了周云龍，怎么辦？

此時就要唱第二部曲：孫以明可以提議也有權提議召開董事會擴大會議，擴大討論決策的范疇，集中大家的智慧，進行前瞻性分析，共同探討這個決策的風險和利益所在。不要怕會議上有爭論，有爭論才能明辨是非。

如果會議仍然解決不了問題，而孫以明決定獨自經營，那就只好再唱第三部曲了：孫以明需要明確提出獨自擔綱的前提條件，比如進行績效分工等，尤其是對他有擔憂的地方要提出具有制約性的限制條件，以制約方法作為獨自經營時對前沿市場和其他對立因素的保障，換取弱勢主動權，減少被動因素。同時加強內部機制建設，強化規范管理，規避內部風險，尤其要解決內部分化、團隊溝通及合作困難等問題，同心協力方能取勝！

希望周孫二人可以冰釋前嫌，祝福培元藥業能夠健康發展！

“對賭協議的提出，看似是為了解決經營管理權的問題，實質是股權之爭，誰擁有控股權，誰就有決策權。”

培元藥業經過十多年的發展后，周云龍、孫以明兩位合資人就企業的發展重點、發展方式產生了分歧，無法通過溝通來協調，于是周云龍董事長向孫以明總經理提出了具有“對賭”性質的提議，即由一方全權負責經營，如果未達成經營目標，業績差額部分就用其股份折算補償給另一方，并移交管理權。雖然這一提議有些不近人情，但這何嘗不是深思熟慮的結果。從有利于培元藥業未來發展的角度來看，由周云龍一人全權負責更值得期待。

首先，對賭提議的一人全權負責制，化解了培元藥業兩大股東在戰略方向上不統一的矛盾。 “誰能保證今后三年公司凈利潤平均增長20%，就按誰的主張，一人來管”可以理解為一方自行放棄為期三年對企業的管理權限，無條件對另一方授權。一般公司的重大決策，通過公司董事會、股東會合議，最終形成決議，是提案、堅持、妥協、表決的過程，更是控股權占支配地位的充分表現。該提議規避了其中的周折，也是基于雙方的基本信任，雖然帶有條件，但充分放手，允許試錯，值得推崇。周云龍大膽提出對賭提議，不僅體現了他敢于擔當的勇氣，也表現出他急于改變企業戰略方向不統一的矛盾。同時，他提出凈利潤平均增長20%的目標，說明他對企業未來發展已做好明確的規劃。

其次，一人全權負責制，解決了培元藥業多頭管理的問題。企業的日常管理運營，經營目標的達成，需要系統集成，不歡迎例外管理。周孫二人都可以拍板，表現出培元藥業在日常管理中的權職不夠清晰。二者的分工是基于兩人之間的信任，沒有規范約束和具體界定，跨界行為時有發生，管理交叉的弊病已經制約了企業的發展。周云龍一人全權負責，可以更好地為發展制劑做準備。其中FDA認證可以采用服務外包的模式，由專業團隊主導，評估風險，確定路線圖，設置時間表，設定預算投入，企業內部全力以赴配合執行。在企業內部管理中，對積累的資料按80/20法則進行數據分析，系統化考慮資源配置。對外銷售，需量化增長指標，如年增長不低于25%，并設立開拓新市場的目標。對內生產，以研發為依托，明確降低成本指標，從原材料采購、生產效率、單位能耗、庫存、物流、資金回收等多方面著手，全方位提高企業的精細化管理程度，逐步建立責、權、利明晰的現代企業管理制度。

再次，對賭提議的股權變更風險，雖是經營壓力，但更是激發經營者努力進取的動力，是促發二次創業的機遇。企業經營不進則退，待在舒適區，不積極主動求變，將喪失先機，商業領土不斷被蠶食，企業逐漸貶值。培元藥業的發展已進入相對穩定期，周云龍認識到需要賦予新的使命，需要出擊式的主動突破，才是培元藥業的立足之道。周云龍的創新、求變是創業的動力源泉，也是企業家必備的素質。培元藥業要進軍制劑領域，對資金的需求肯定超過企業自身的融資實力，引進風投是必然的選擇。風投的進入也可以采取對賭的方式，制訂合理可行的協議條款，把握好融資和控制之間的平衡點。逐利是風投的目的，但企業終究是企業家的，企業家不能喪失控制權。風投加入后，企業應著手規范經營管理，加強制度建設、流程建設，建立決策機制、業務流程，充分發揮協商機制，依法治理公司。

企業發展到一定的規模，合資人之間就發展理念產生分歧是一種常態，雷士照明股東的分家就具有典型性，和培元藥業的情況相似。雷士照明以股東的股權徹底變更而畫上句號，雖然創始人吳長江獲得了控股權，擁有了自由決策的空間，但企業已傷痕累累，坎坷不斷。

培元藥業的對賭提議，開啟了解決此類問題的新思路。挑戰成功不僅能給股東創造更多的回報，提升企業價值，而且在股權沒有發生變更的情況下，使挑戰者擁有了決策權和經營管理權。挑戰失敗，則可能喪失部分股權，而獲得補償的管理者自動擁有了管理權，又能開始一段新的企業征程。

培元藥業的對賭提議條款有待商酌，應該添加目標超額達成的股權無償轉讓，如超額1%，無償轉讓1%的股份；不管是無償轉讓還是補償，可以設置封頂數，如67%，33%；還可以在對賭進行中增設一些風險觸發條件，保護雙方當事人，等等。

合伙人要掰，不是不能接受，但要將對企業的傷害減到最小程度。成長中的企業人，應滿懷契約之心，在創業伊始就明確股權設置與分工，在創業進程中逐步邁向規范化管理，在企業成長中學會包容和兼聽。少一點自大，多一點自信；少一點固執，多一點堅持；少一點狂熱，多一點理性；少一點爭執，多一點理解……那么，真正企業家的隊伍又多了一個你！endprint