走出“后增長”困局

毛澤睿

如果一家公司正在沿著增長曲線上升，對于高管、經理和員工來說，這必然是一段美妙的體驗。他們會看到市場不斷擴大，經營利潤健康持續，而且堅信這種增長勢不可擋。每個人還能拿到豐厚的獎金。如果是一家上市公司，增長帶來的高估值還會讓它胃口大開，蠢蠢欲動想去收購其他公司，或者它也可能成為別人垂涎的收購目標。但是，不管眼前的日子多么美妙，所有的增長終究都會結束。到那時，為了保持市場份額，管理層會快速將重心轉向成本管理和定價。而這也就標志著增長的結束，公司進入了后增長時期。

如今，不管是公司、行業還是國家，幾乎都面臨著管理“后增長”的挑戰。即便是世界上最富創新力的公司，最終也需要應對這個問題。蘋果公司也不例外，可以說它距離這個階段已為期不遠。如今，蘋果在推動銷量增長的同時，付出的代價卻是經營利潤的不斷下滑。公司在核心產品的創新和延伸能力上漸顯疲態，開始更多地依靠漸進式改善。所以，很可能出現的情況是，蘋果收入增長放緩，每股收益沖到頂點后便開始下行。

因此，對所有公司來說，一個普遍的問題是，該如何突破“后增長”階段，讓自己重新回到增長軌道？沒有任何證據表明這種“后增長”階段只是一種短期現象。微軟就是一個例子，它早在十多年前就陷入了“后增長”階段，現在就等著新上任的CEO將其拉出這個“泥潭”。

要再次騰飛，一個簡單的答案就是合并，但是將兩個“后增長”時期的公司合并，不見得能重新推動增長。公司合并可以減少競爭，擴大規模經濟。但是在合并后的龐大組織里，推動創新會變得越來越困難。管理高層會將大量精力和時間耗費在制度、市場、組織和品牌的整合上。在歷史上，兩個大型公司合并之后能夠成功創新并重返增長軌道的先例幾乎沒有。

那么，有什么方法可以重新點亮公司的增長道路，跳出“后增長”危機？過去十年，我與數十家公司合作，幫助CEO和董事會從“后增長”困局中走出來。如今，很多行業和公司都將或已經步入這個階段，或許管理層可以試試下面的一些做法。

首先，承認公司正在進入“后增長”階段，同時避免使用傳統的戰略規劃方法。如果開幾次戰略會議能讓高層團隊感覺好些，那開會倒也無妨，但不要指望這些會議會有什么成果。傳統戰略規劃傾向于漸進的、邏輯性的、防御性的舉措，而不是實質性的變革。它過分強調分析和推斷，而不是創造力和徹底創新。此外，它還常常忽略那些最了解客戶想法，能代表客戶心聲的人。所以，傳統戰略規劃的結果是提供一個安撫人心的假象，讓人覺得一切盡在把握，增長停滯只是暫時的。

沒有人敢站出來，承認我們正在進入“后增長”階段，因為擔心這樣做會引起恐慌。但是，刻不容緩的是，公司需要根本性變革。所以，第一個教訓是：承認你們正在進入“后增長”階段，并告訴大家好日子結束了。當年，時任英特爾董事長兼CEO的安迪·格魯夫看到了公司正在進入“后增長”階段的跡象，于是，在財務數字開始加速下滑之前，他迅速拉響了警報，提醒大家接下去會是怎樣一個局面。是的，你的財務數字可能看起來還很不錯，但其實公司可能已經陷入麻煩，所以不要讓這些數字遮蔽了你的眼睛。

其次，迅速組建非正式的戰略“特警隊”，并且最好在30天內完成。你需要挑選合適的隊員，他們了解公司面臨的挑戰，并且愿意也有能力推動變革。隊員人數最好是6～8人，以防出現溝通障礙。隊員中一定要有外部人士（最好有2名，他們具有創業經驗，對行業挑戰一清二楚。他們將幫助公司確定合適的假設情景、戰略，甚至是未來的管理團隊），以免分析問題的視角過于片面和狹窄。內部隊員從保持現狀中獲得的既得利益一定要少——那些兩年內將退休，不愿意冒較大風險的人，或者薪酬與現有公司績效緊密掛鉤的人，都不適合加入“特警隊”。該戰略小組要行動迅速，并且在開始的時候要保持低調，不要引起太多的注意。

戰略小組將根據主要變革驅動因素以及可利用的資產，設想四種不同的未來情景。之所以要設想不同的情景，是為了確保戰略小組不會局限于一種未來圖景，看看在不同的驅動因素下不同的未來情景會如何展開。對于這些未來情景，戰略小組需要從經濟合理性以及能否彌合能力差距這兩個方面，確定哪種未來情景最值得追求、最有可能實現。然后，他們根據選定的情景，確定一個清晰的戰略機會窗口，從那個機會入手，開始堅持不懈地朝著目標前進，同時激勵所有管理者和員工參與其中。從本質上來說，“特警隊”的任務就是重新點燃創業激情，讓管理層看到機會，并且像初創公司一樣勇往直前。

再次，講述一個令人信服的增長故事，將創業激情和能量滲透到整個組織。此時，還沒有人確切知道抓住那個機會的最佳戰略是什么，會涉及哪些風險。要制訂一個全面的戰略實施計劃，至少要6～8個月。所以，在制定戰略之前，公司要先給大家講述一個故事。

講故事是公司制定戰略的一種藝術手法。要講述一個好的故事，領導者需要借助比喻手法，以敘事的方式講述公司的過去、現在和未來，講述公司面臨的問題、需求、愿望和希望，幫助大家理解公司的價值觀和使命，并與公司建立起情感紐帶。如今，一談到戰略，就是要具有邏輯性，要以事實為依據，那么故事的作用又在哪里呢？一個好的故事能給樸素的經濟邏輯增添一個情感維度，有助于培養我們的同理心和歸屬感，讓我們清楚知道事情的開始、發展和結局，并喚醒我們的一種固有傾向——如果信息以故事的形式呈現，我們就能更快、更全面地吸收信息。

每個CEO都會告訴你，講故事是CEO最重要的任務之一。他們要用飽含激情的語氣向所有員工、股東、客戶、基金經理和市場分析師一遍又一遍地講述同樣的故事。故事中需要融入CEO的風格，并且必須真實可信。CEO要積極參與打造這個故事。事實上，增長戰略離不開增長故事—— 一個創造新的未來的故事，一個能夠帶領公司走出“后增長”階段的故事。

最后，思考如何實現這個增長故事。增長故事賦予了戰略執行一定的靈活性，但戰略必須建立在以下基礎之上：公司的核心能力、文化、資產、客戶群，以及強大的未來愿景。厘清公司的核心能力并不簡單，你需要盤點公司的資產，清楚它們能在未來發揮什么作用，這樣才能發現它們的價值。將這些資產和能力跟創造新需求相匹配，就成為驅動公司增長的基礎。公司要做的，就是堅持不懈地利用這些增長驅動因素，直到獲得足夠的動能來擺脫“后增長”的慣性。

高管、投資者和經理必須認識到，我們生活在一個市場飽和、產能過剩的時代，“后增長”階段隨時可能出現。面對這些現實，我們應該調整自己的預期，并讓公司準備好應對“后增長”困局。新的增長機會總是存在的，但傳統戰略規劃沒有辦法讓你實現新的價值創造。上述四個步驟或許可以幫助你重返正確的增長軌道。endprint