傳統企業如何玩轉電商

所有傳統企業都將走上電商之路，這已成為一種共識和趨勢。一些傳統企業在電商剛興起時就勇敢試水，經過多年探索和發展，已在電商領域成績斐然，如服裝行業的馬克華菲、化妝品行業的相宜本草、家具行業的尚品宅配等。然而，對于更多的傳統企業來說，它們要么還沒有“觸電”，要么在電商這條路上步履艱難。尤其是那些后進入者，它們缺乏電商規劃，不知從何入手。線上線下利益沖突，不知如何平衡和取舍。電商人才匱乏，不知如何尋找和保留……如果讓這些企業的管理者有機會與成功企業的電商負責人面對面溝通和討教，一定能夠獲得很多思考和啟發。為此，《商業評論》推出了“傳統企業如何玩轉電商——走進標桿企業游學課程”。2014年7月中旬，來自全國各地的20多位企業家和管理者齊聚杭州，聆聽了都市麗人、馬克華菲、相宜本草、尚品宅配的案例分享，并與案例企業的電商負責人以及電商領域專家一起，深度探討了電商運營過程中的種種難題和解決途徑。現擷取部分精彩觀點與讀者分享。

都市麗人：會員制電商模式

都市麗人是中國規模最大的內衣品牌運營集團之一，年銷售額60多億元，旗下擁有近7，000家門店，其中20%自營，80%加盟，共有線下會員3，100萬。目前，都市麗人正在著手打造以會員為紐帶的服務兼顧銷售的電商模式，以實現O2O全渠道營銷。

都市麗人的電商平臺是以服務和營銷會員為切入口，繼而引導會員在線上進行購買的一種運營模式。消費者在門店成為會員后，每次消費都會獲得積分。以前，會員的積分在線下是無法兌換的。現在，公司電商平臺的一個主要職能就是會員的積分管理。會員可以在平臺上用消費積分兌換都市麗人的商品。通過積分管理和兌換這種服務，公司不僅可以激勵會員的重復購買（以獲得更多的積分），培養會員的忠誠度，而且可以減輕門店的會員管理工作。

對門店來說，都市麗人的電商平臺還能給門店貢獻更多利潤。都市麗人的會員都是由每家門店發展的，也就是說，每個會員都可以溯源到某個門店。有了這個身份屬性之后，線上平臺的銷售利潤就有了分配的依據。會員在電商平臺達成銷售后，除去商品成本和15%的平臺運營費，都市麗人會將銷售利潤全部返給會員所屬的門店。這種機制既是對門店貢獻（發展會員）的認可，更是為了鼓勵門店去發展更多的會員。

都市麗人的電商模式形成了一種多贏的格局。消費者的會員權益得到保障，同時獲得更多的購買渠道。對門店來說，線上平臺就等于自己的“網店”，只要自己發展的會員在上面購物，就能獲得利潤。門店的工作重心就是管理好門店，開設更多的門店，以及發展更多的會員。對于電商平臺本身，雖然沒有給公司貢獻利潤，但支撐起線上線下融合，激活會員，提供新的購物渠道，幫助公司出貨，而且還為門店貢獻利潤，激發門店的積極性。公司則利用電商平臺，既盤活會員，實現出貨，又能做到會員精準營銷，最終促進業績增長。

精彩問答

李絢瀅（佛山足跡鞋業有限公司副總經理）：

消費者在線下門店首次購買后，都市麗人怎么引導她登錄電商平臺？

沙爽（廣東都市麗人實業有限公司副總裁、首席信息官）：消費者在門店完成首次購買后，首先就要告訴她，第一次消費就有積分，而且可以到平臺上去兌換大禮。這樣，她就有動力去登錄平臺。當她上了平臺后，系統會給出一些提示，比如補全個人信息，還可以得到其他禮品。第一次消費就有積分，而且這個積分是有用的，這是最核心的。而且，所有的積分兌換都在平臺上進行，線下無法兌換，這樣她就一

定會來平臺，這也就解決了最重要的流量問題。大家做互聯網最擔心的就是流量。

李峻（上海鷗美藥妝保健用品有限公司總經理）：

都市麗人的電商模式現在看起來很成功，從你的角度來看，這種模式可能的最大風險在哪里？

沙爽：你的問題問得很好，任何一種商業模式都會有風險。從內部來看，第一，這種模式目前肯定需要一個培養過程，至少需要2～3年的時間，所以企業能給你多長時間來做這件事，老板有多大決心來做這件事，他是否認為你做這件事對企業有幫助，這是第一個風險。如果你做這件事，只是讓電商進步，不能在商品、會員等其他方面取得進步，這件事可能就走不遠。第二，全渠道最核心的問題，還是需要找到主體，主體在線下，所以你做的事情一定要跟線下有互動。如果你能夠把線下7，000家門店的店員和店長都調動起來，就一定會成功。我們線上的業績都歸線下門店，這無所謂，對我們來說只要企業增長就可以了。線上和線下必須目標一致，如果兩邊目標分離，肯定會出問題。

從外部環境來看，就目前而言，如果你放棄其他渠道只做官網，那連活下來的機會都沒有。我做這個策略的時候有人評價說，都市麗人實際上是在用線上反哺線下，我覺得評價得很好。但如果線上還沒有培育起來的話，就談不上反哺，所以你就不可能放棄線上其他渠道，因為目前它們還是主流。

專家點評

鄧聶（羅蘭貝格管理咨詢有限公司合伙人）：

我總結兩個觀點。第一，我們也認為全渠道是未來方向，今天純電商占60%、70%，但全渠道的品牌商才是未來的增長點。第二，電商要想成功，我們認為需要具備四個要素。一是先發，所謂先發就是要比別人做得早。李嘉誠說過一句話，90%的人都開的機構我不會投，因為已經不是機會了。現在做到O2O或全渠道的真沒有幾個，如果你認準了做全渠道，就趕快做，不要等。二是，無縫的全渠道購物體驗。換句話說，消費者無論在線上還是線下的體驗，首先是無縫，其次是沒有差異。如果消費者覺得線上跟線下的體驗是倒過來的，那你就麻煩了。三是，全職的電商團隊和強大的IT系統。四是，線上線下的利益分配。

基于這些，我們再回到都市麗人的案例。第一個是先發。這一點我不能確定，但我相信，從今天來講，都市麗人做全渠道營銷，做線上線下融合，還是走在前列的。第二個是無縫的消費者購物體驗。沙總分享時說都市麗人的會員是核心，但這只是一個基礎，它真正能做到的是，線上線下無縫地利用這些會員來推廣產品、引導購買。第三個是電商團隊和IT投資。都市麗人擁有獨立的電商團隊，以及強大的IT能力。他們依靠自己建立了與線下系統打通的電商平臺。而在第四個線上線下的利益分配上，都市麗人更是創造性地利用會員這個紐帶，將平臺收益全部返給門店，巧妙地解決了線上線下利益沖突這個電商難題。endprint

除了上述這些，都市麗人還有一個決勝優勢，那就是把線下的會員變成線上的流量。這個可不是那么簡單的，也不是把IT系統延伸到7，000家門店就可以做到的。從我們咨詢公司來說，我們并不建議企業自建官網做電商，因為流量是非常頭痛的問題，尤其是在流量成本高企的時代，但今天在這里出了一個特例，那就是都市麗人。

馬克華菲：把電商做成“店商”

作為知名男裝品牌，馬克華菲早在2008年就進入電商渠道。在2010年淘寶“雙十一”活動中，馬克華菲單日銷售額是1，100萬元，到2013年攀升至8，200萬元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網上銷售額也從2010年的3，600萬元增加到2013年的4.2億元，增長了10倍多。

如果說剛“觸電”時，馬克華菲將電商只看作清庫存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過千萬的“井噴”業績讓公司看到了電商的巨大潛力，開始將電商重新定義為新的零售渠道。到了2013年，公司更是將這個渠道提升為與線下渠道同等重要的戰略業務模塊。

將電商確定為重要渠道后，馬克華菲改變了過去線上業績倚重直營的做法，形成了多渠道均衡發展的“三分天下”局面——直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻線上業績。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

電商渠道戰略再好，如果沒有一個支撐體系做保障，也不能順利實施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業，必須在組織結構、職能職責、人力資源配置及關鍵流程等多方面實施相應舉措。為了實現電商渠道定位，將其打造成一個嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調整了組織結構，花大氣力建設電商新團隊，并對供應鏈做了合理配置。（詳細案例參見《商業評論》2014年4月號《馬克華菲：把電商做成“店商”》）

精彩問答

陳憲紅（北京九合風尚電子商務有限公司董事長）：中小企業沒有市場基礎，沒有品牌聲望，轉型做電商該怎么突破？

王丹（上海馬克華菲電子商務有限公司總經理）：我介紹案例的時候講過，大環境逼很多品牌去占位，這個占位在我們看來會決定未來市場上是否會出現很大的逆轉。我先把這個逆轉講完，再回答你的問題。大家在線下逛街的時候，品牌獲得客戶青睞的機會是均等的，因為所有人在逛的過程中不會只進一家店，會一家一家逛過去，這時候，各品牌就通過商品陳列和導購服務來吸引客戶。而在線上你會發現，你進到天貓的那一刻起就被平臺左右了。在平臺首頁以及任何一個分類頁出現的品牌都是被設定好的，只是通過了所謂的市場機制，根據排名來設定的。這樣一來，用戶在網購時，如果在幾個平臺上都看到你的商品，就會認為你是很牛的品牌，就會不停地購買你的商品。而有些大牌或有更大市場份額的品牌，如果在這個地方沒有對等地出現，就可能會萎縮，甚至消失。這是未來線上占位會出現的問題，但這里面也是有機會的，并不一定大品牌決定一切。

第一個機會來自平臺會不會調整規則，因為平臺不可能只靠大商家撐著，需要建立更好的生態讓所有商家都能在上面生存。只有整個生態圈處于相對平衡的狀態，用戶在上面的選擇才會多，如果一個平臺上就只能選擇幾個商家，用戶的需求就得不到滿足，平臺流量就會流失，平臺價值也就沒有了。所以，我們首先希望平臺能夠改變，只是在當前情況下，不同平臺之間有競爭，還在打價格戰搶規模，仍然需要當前的市場規則。但未來一定會做相應的調整，容納更多商家共同生存。

第二，還是要遵循市場原則，用戶接受你才是品牌，不接受，就只是商標。所以，你做品牌是抄別人的，還是品牌本身具有獨特的定位和靈魂。如果有獨特的定位和靈魂，就一定可以吸引一部分忠實的粉絲。在當前的互聯網思維下，這方面出了不少的案例。比如，黃太吉煎餅，我們不要評價這個煎餅好不好吃，但至少給我們帶來了一些新的思想和模式。還有最近的錘子手機，一個擺過地攤，賣過羊肉串，然后在新東方講過課的老師，現在跑去做手機，而且價格還不便宜。從傳統思維來想的話，我們會說，這種人能做手機嗎，做的手機可以買嗎，買來能用嗎？但是就有人買。這些人不是在買手機，而是出于對這個人的崇拜和理解。

專家點評

鄧聶：

從創新渠道、重要渠道和補充渠道三種電商模式來看，馬克華菲應該屬于重要渠道：線上線下并舉，利用第三方平臺做電商。但也有不一樣的地方，比如作為重要渠道，一般會有少量的網絡專供品，更多的是線上線下同款同價的商品，但馬克華菲的情況是，2014年同款同價和庫存只占30%，其他70%都是專供款。對于這種線上線下兩套不同產品的做法，我們其實并不提倡，因為這需要公司具備相當的實力和能力。放眼望去，沒有幾個企業能夠做到這一點。我見過的唯一一個例子是韓國化妝品公司——愛茉莉太平洋集團，該公司擁有很多品牌，但它做得比較極致的是不同渠道做不同的品牌。專賣店、直銷、商超和網絡渠道，都銷售不同的品牌，幾乎沒有重疊，非常考驗公司的能力，因為企業需要耗費大量的資源才能做到。所以，除非你的公司真有這個本事，否則我不建議。

游學感悟

劉虎（上海曼倫商貿有限公司電商部副總監）：

都市麗人和馬克華菲是差異性非常大的兩個案例，我們覺得都市麗人案例更像是空間上的布局，怎么樣通過全渠道用會員制營銷這個主線貫穿起來，從而讓整個渠道效率達到最高。馬克華菲案例有一個演變的路線，怎么樣一步步通過試錯和迭代，最終借力電商平臺大勢實現占位和發展，是時間上的演進。了解了這兩個案例的差異后，我們就想它們為什么會有不同。我們的分析和討論是：

第一，產品和目標客戶定位不同。都市麗人瞄準18～29歲之間的女性，客單價在60多元。馬克華菲的目標客戶是年輕白領男性，客單價在450元左右，價格偏高一些。這兩個目標客戶群的網絡使用程度有較大差別，在一定程度上決定了兩家企業戰略選擇重點的差異。endprint

第二，現有渠道運營基礎不同。都市麗人的渠道包括加盟和自營，其實相當于直銷，層級比較淺，線上線下打通后容易做到上下同價。馬克華菲在商超百貨等現代渠道上有很多鋪貨，渠道成本比較高，通過電商可以獲得比線下渠道更高的效率。這就導致兩家企業發展側重點的不同。

第三，增量戰略方向不同。都市麗人是在精細化運作會員體系，也就是會員的線上線下交叉營銷，我們認為都市麗人的主要增長點在于存量會員的擴張以及復購率的增加。馬克華菲的戰略是跟著電商大勢，電商起來后，馬克華菲如果不進去，就會有別的牌子進去，從而蠶食馬克華菲的整體銷量，所以它要在線上市場占據一定的位置和份額，同時利用這個位置和份額保持市場優勢。這兩家企業的策略符合它們目前的定位。

劉玉亮（伽藍集團執行副總裁）：

今天的兩個案例對我們蠻有啟發的。之前我們對電商關注得并不多，但最近新聞媒體有關電商的報道特別多，說傳統產業不做電商就沒出路了。我們也很害怕，受到的壓力也很大，因為我們是比較傳統的產業，而且是從草根成長起來的。今天聽了案例分享和專家的點評后，發現也不是那么回事，雖然有人說未來生活方式就是電商，未來的趨勢就是電商，但安靜下來思考一下，要想做一個卓越績效的企業，還是得思考為消費者提供什么價值和服務，怎么讓消費者對你的服務感到滿意。電商就是一種渠道而已，我覺得這個啟發很大。以前我們沒有這么想過，我們曾經也想給電商下個定義，但一直不敢說電商是一種渠道。這種渠道很特別，不是傳統意義上的渠道，但威力比較大。

第二個啟發是，這個渠道并不會把其他渠道都消滅了，對企業來說未來還是應該多渠道協同，多渠道融合，根據自己的特點確定發展的輕重緩急，不能太急功近利。今天聽到的兩個案例都是結合了自己的特點和資源去做這件事情。

我們接下去要思考的問題是，要做到多渠道發展，怎么把資源和外部環境變化結合好。還有怎么保證企業的學習能力，保證企業跟得上外部環境的變化。

相宜本草：線下線上兩相宜

在相宜本草看來，順勢而為有兩層含義。一方面，相宜本草是循著消費者購物需求變化和電子商務發展趨勢，一步一步進入并推動網絡渠道的發展。另一方面，相宜本草一直認為，無論是線下還是線上，商業都不應該偏離其本質。

相宜本草自進入電商領域起，就確定了幾條基本原則：第一，不直接開店，因為電子商務不是公司的強項，會牽扯很多資源和人力，而且渠道不確定，風險未知。第二，以品牌推廣為主，銷售為輔，避免一味做大、做強，杜絕圈錢和冒進。第三，不下放定價權，避免線上終端價格混亂，以及對線下渠道造成沖擊。第四，線上線下經銷體系分開，便于管控，并防止出現竄貨。

相宜本草在電商領域的穩步成長，在很大程度上要歸功于對網絡經銷體系的嚴格管理。相宜本草從一開始就將線上經銷體系與線下經銷體系完全分開，并制定了必要的規則加以約束。此外，為了避免線上線下沖突，相宜本草還做了兩件事：收回定價權，使所有授權的網絡零售終端保持統一的價格；做到線上線下同價，避免對線下銷售造成沖擊。

相宜本草的所有電商策略和動作都是根據特定階段的具體形勢而定的，形勢總是變化，你的動作也得不斷改變。而變化的最基本原則就是符合商業本質，這才是順勢而為的精髓。（詳細案例參見《商業評論》2013年7月號《相宜本草：線下線上兩相宜》）

精彩問答

李絢瀅：

線上經銷商要搞活動打折扣，可能就會影響線下渠道，或者線上經銷商之間的價格可能也不一樣，作為企業，怎么去維護你

的品牌定位和價格體系？

嚴明（上海相宜本草化妝品股份有限公司總裁）：不單是相宜本草，再大的品牌也會面臨這樣的問題，而且越是大的品牌，越擔心線上帶來的影響，尤其是在目前中國線上平臺還沒有回歸商業本質的時候。但是對于相宜本草來說，有些方面是必須做到的，比如對于大型營銷活動，線上線下同時進行。當然，線上也會有自己的一些活動，如京東“618大促”、天貓“雙十一”。這時候，我們會堅持一些原則。以前，我們沒有參加這些活動，為什么放棄這么好的機會呢？因為它要求我們做折扣，但我們是不做的。最后我們達成協議，做買贈。消費者以原價購買一個產品，然后附贈其他產品。通過類似方式，我們不斷平衡因不同活動造成線上線下價格體系的混亂。當然，這也并不能百分百解決問題，但我們至少把問題控制在合理的范圍內。如今，消費者仍然覺得，線上就應該比線下便宜，但你去了解一下，相比五年前，這樣想的人已經少多了。我相信今后更多的人會理解線上線下的價格應該是一樣的，甚至線上還應該比線下貴。

現在，我們的新產品出來后，線上線下全部同價，這一點必須做到，很強硬。我們掌握了網上C店的全部后臺數據，如果哪個網店的單筆銷售額大于500元，我就不給它任何返利，因為我認定它在做批發，而不是賣給消費者。做電商，我的目的是直接面對消費者，不是讓你做批發的，這一點我相信沒有一個公司能做到。去年我們處理了一批違規的C店，雖然總體銷量降了一半，但我們不怕，因為線上整個體系更加健康了。所以，要看公司管理層有沒有決心去做，真的想把它規范起來。

李峻：你剛才提到了一個先發優勢的問題，大家都知道現在做電商跟三五年前肯定不一樣了，那么作為像我們這些前幾年沒有在電商方面做什么事情的公司和品牌來說，該怎么尋找電商機會呢？

嚴明：我給你舉個例子吧。當初我們進沃爾瑪的時候，因為品牌規模還比較小，他們根本就不理我們。我就跟他們說，你是否可以先讓我進華東地區的9家店，如果我做得好，你再讓我進全部門店。做好9家店是不難的，我們3個月內集中優勢資源把9家店做好了，半年之內我們進入了沃爾瑪的全部門店。現在對你們企業來講，雖然沒有早期的投入，但你可以選擇跟你比較契合的平臺，先把這個平臺做起來，之后其他平臺就容易談了。其實，對平臺方來講，尤其是以后，它們也希望不斷有新品牌進來。就像前幾年小品牌進商超渠道是很困難的，但現在呢？它們很歡迎，因為它們也有費用壓力，你進去后它們可以收進場費、條碼費，至于你能不能活是你的事情，它們沒有任何風險。所以，你們還是有機會的，先找一個平臺做起來，利用自己產品的特性和賣點，慢慢做大。endprint

往細了講，你可以看一下品類，你要進的那個平臺在哪個品類上還缺少優勢，如果你切入進去，能夠彌補它的缺口，就是很好的機會。因為對于平臺商來講，它一定想把化妝品的所有品類做完整，你能提供的恰好是它需要的，雙方自然一拍即合，然后你再借助平臺的優勢，尋找更多的突破。

專家點評

張偉江（深圳市殘友電子善務有限公司總經理）：

我先做個調查，如果讓馬克華菲的王丹從今天開始做一個化妝品電商，認為五年之后有50%成功希望的，請舉手。將近一半的人認為王丹能成功。我問這個問題什么意思呢？千金易得，一將難求。一個人行的話，干什么都行，王丹學習能力超強，他能運營服裝品牌，就能運營其他品牌，也許他會失敗，但他成功的概率會很大。我們一直在討論電商要怎么做，第一點就是，你得找準人。第二點，時過境遷。大家分享的所有方法和策略，都具有時效性。就算是王丹自己，如果讓他重新開始，照搬原來的做法，就不見得能成功，因為競爭對手、消費者、市場都變了。

剛才聽了嚴明的分享，我覺得有一點很重要，那就是決策者的態度。我記得在大學的時候，曾經看過一篇文章，講BP機和手機會不會被取代，各行各業的營銷專家和電信專家都發表了不同的看法。這篇文章給我觸動特別大，所以一直記憶猶新。現在回頭看，大家覺得是個笑話，很多專家說的還不如我們。但在當時，大家就是無法做出清醒的判斷，因為所有人的評論都是按當時的標準來說的。所以，我覺得所有的爭論，包括我們今天的爭論，比如說是做移動端還是PC端，從未來來看實際上并沒有太大意義。也就是說，我們最終還是要看準未來電商是不是趨勢，如果你認準了是趨勢，就不要考慮現在什么因素，你就去做，如果考慮太多，反而會被束縛住。

尚品宅配：C2B中國樣本如何煉成

尚品宅配被譽為C2B模式的中國樣本。作為一家提供板式家具定制的企業，它可以快速和消費者溝通，并制訂設計方案。它建立了自己的工廠，大幅降低了定制成本。更難能可貴的是，它提供的不是單品，而是整體的家居解決方案。從接受訂單到送貨到家，平均周期只有15～25天。

在前端，通過建立“元產品”庫、讓設計師提供專業服務等方式，尚品宅配可以讓消費者像“試衣服”一樣挑家具，從而快速制訂設計方案。2008年，尚品宅配開發了能滿足中國消費者全屋家具需求的第一套“元產品”系統。該系統由4，000多種“元產品”組成，形成了豐富的“元產品”庫。而對“元產品”進行合理搭配，就可以形成不同產品，并進而形成產品組合和解決方案。有了“元產品”，尚品宅配就可以和消費者互動了。

在后端，為實現定制產品的大規模生產，并解決成本問題，尚品宅配對生產線進行了信息化改造。通過拆單、“讓機器指揮人”、混合排產等措施，做到了“生產100個不同柜子的成本，可以和生產100個相同的柜子沒有區別，甚至更低”。

自成立起，尚品宅配的業績始終保持著高速增長（年增長率均在50%以上）。梳理尚品宅配的發展軌跡，我們發現，這家企業以消費者需求為起點，在消費者的驅動下，“被迫”在商業鏈條上，逐步進行了倒逼式的創新。可以說，“被消費者逼著創新”是尚品宅配的成功秘訣。（詳細案例參見《商業評論》2013年11月號《尚品宅配：C2B中國樣本如何煉成》）

精彩問答

曾大克（達升物流股份有限公司流程與信息管理部經理）：

尚品宅配目前的流量轉化率是多少？

胡翊（廣州新居網家居科技有限公司總經理）：大概50%～60%，這對O2O模式來說是很高的。其實，我們很多時候沒有太去強調流量到底有多少，我們更強調流量的變現能力。在今年之前我們一直著重打造三個能力：一是全網營銷能力。我們有一個天網計劃，就是針對移動互聯網和PC互聯網。二是流量變現能力，就是流量來了后如何變成錢。這個是基于同行競爭的，比如美樂樂家居網也是做家居電商的，我們的客單價是3萬元，他們是3，000元，也就是說，他們一個流量的成本花10元，我可以花100元。三是模式復制能力。你在廣州能夠取得成功，在北京、在上海也能成功嗎？所以，我要把流量變現能力流程化、標準化，然后不斷進行優化，這樣你就可以把它復制到其他地方。

李峻：

你剛才提到三個能力之一是模式復制能力，也提到了標準化流程。我覺得你在全國各地要復制的更多是服務，無論是設計、溝通還是達成銷售。但是，與人打交道的服務往往較難標準化，你是怎么做的？

胡翊：這個其實沒有別的辦法，就是流程加檢查。你有流程，還要檢查它是否落實。麥當勞是全世界流程做得最好的，但是它的員工離職率非常高，每年有200%多，就因為它把流程做到了極致，一個新員工進來6個小時后就可以上手了。有了流程，要去落實必然要有檢查的節點。作為管理者，你應該清楚一個流程需要有多少個檢查點來控制，這個很重要。

專家點評

張偉江：

我覺得胡總的分享很到位，我原來對定制家具一竅不通，胡總的專業介紹很有殺傷力，很有誘惑力，我馬上對他們的產品特別感興趣，所以有機會我得去他們的店里看看。而且我覺得他們設計人員的營銷能力特強。一個普通的客戶，厲害的銷售人員可能會做到幾萬塊錢，不厲害的可能就賣一個書柜，這中間有很大的不同。

我們剛才說什么樣的企業或什么樣的人適合做電商，我們也可以換一個話題，問什么樣的人適合賣家具，我想大家選來選去也不會選做軟件的。但我恰恰覺得胡總他們不但能賣，而且能賣得好。我仔細研讀過尚品宅配的案例，發現真不是一般企業能做得了的，因為有太多的事情需要花心思去一一攻破，我覺得比電商要難多了。

胡總在分享的時候，我在想這個項目為什么能成功。我覺得最重要的就是，每一家企業在做任何一個平臺的時候，都要挖掘自己獨到的優勢。胡總他們最開始的優勢是軟件，后來又發掘了營銷優勢。所以說，我們需要不斷挖掘自己的優勢。endprint

游學感悟

沈波（中國電信廣州分公司移動互聯網業務中心副總經理）：

首先很感謝《商業評論》，他們以一種做學問的方式來做培訓，真是非常難得。

我要分享的第一點是回歸。大家都一直在講電商，電商是什么？應該怎么做？大家都一窩蜂地去做。但是這兩天的課程讓我們感覺到，選不選擇電商其實還是要回歸到商業的本質。也就是說，我們還是得圍繞客戶來做，怎么服務好客戶，為客戶創造價值。如果盲目地選擇線上，或堅守線下，對企業都是一種傷害。

第二點是創新。我覺得相宜本草嚴總分享的一點非常好，就是品類規劃問題。我們一般進駐天貓或其他平臺都在找流量，或者按照平臺的規則做事情。其實我們忘記了一件事情：平臺也需要贏利，也需要進行品類規劃。這就是說，我們既要遵循現有的規則，也要不斷去創新規則。我們的創新可能都在營銷層面上，沒有想過我能跟平臺怎么合作。如果我能幫平臺做好品類規劃，那我就可以鞏固自己的品類，或創新一個新品類。

最后是企業的能力。其實在一個企業里，技術可以改變很多東西，這里涉及的不是電商不電商的問題，而是說企業是否具備一些最基礎的能力。尚品宅配胡總講到的復制能力，就是非常重要的一種。說到底其實還是要有一個核心團隊，怎么去培養和鍛煉自己團隊的能力。

湯文婷（上海相宜本草化妝品股份有限公司戰略發展部經理）：

我們非常感動，兩天的游學活動產生了很多火花，也激發了大家很多思考。我們把兩天的思考啟發濃縮到了一張塔式圖上。塔尖是消費者，不管我們賣化妝品，賣童鞋，還是賣嬰幼兒服飾，產品本身不重要，最終都要實現面對消費者的銷售，這樣才算是真正的商業。所以我們認為，滿足消費者需求才是所有商業的本質，所以在這張圖中消費者放在了最塔尖的位置。

我們通過什么來滿足消費者的需求呢？這個載體就是產品，也就是這個塔的第二層。大家在討論中講到了工匠精神，產品是要用非常虔誠的心態去打磨的。我們知道了消費者的需求，也有了很好的產品，那么怎樣才能把產品送到消費者手中呢？整個塔的第三層——渠道就出現了。我們這兩天討論了很多渠道的融合問題、聚焦問題。尚品宅配的胡總也講到把一個渠道或產品做到極致后，自然而然就會變成一個平臺。渠道的選擇要看企業自身的情況，但不管是聚焦還是融合，我們在渠道這一層都要去實現我們的產品如何更好更快更便捷地到達消費者手中。

在互聯網環境下，信息數據變得更為重要，企業能夠利用數據迅速挖掘消費者的需求，所以我們把信息數據放在了第四層。無論是尚品宅配的C2B模式，還是都市麗人的IT系統，都給了我們很大的啟示。今天我們需要重新認識IT在整個組織內部的作用，甚至IT已經成為了一種戰略。

這些都實現了之后，最終都要歸結到人，所以組織也是一個非常重要的環節。不管是產品的開發、銷售，還是渠道的服務、數據的收集和分析，最終都要通過人來實現。昨天大家也說到，人已經成為制約組織發展的一個很大痛點。所以我們認為組織在塔中起到基石的作用。但最最重要的還是企業本身的文化，也就是作為塔基的誠信理念。從長遠來看，一個企業要想持續健康地發展下去，就一定要本著誠信的原則。endprint