領導情緒智力對團隊績效和員工態度的影響
——公平氛圍和權力距離的作用*

容 琰 隋 楊 楊百寅

(1清華大學經濟管理學院, 北京 100084) (2北京科技大學東凌經濟管理學院, 北京 100083)

1 引言

近年來情緒智力與領導有效性之間關系的研究已成為學術界的熱點課題, 許多研究者認為領導的情緒智力與領導風格及領導有效性密切相關(George, 2000; Vidyarthi, Anand, & Liden, 2014)。有研究表明, 高情緒智力的領導者善于自我控制和激勵下屬(余瓊, 袁登華, 2008), 易于表現出變革型領導行為(Dasborough & Ashkanasy, 2002), 還能對下屬的組織公民行為、滿意度和任務績效產生積極影響(Sy, Tram, & O’Hara, 2006; Wong & Law, 2002)。

盡管這方面的研究已經取得了一些成果, 但是目前只有少數研究探討了情緒智力和領導有效性之間的中介機制(Walter, Cole, & Humphrey, 2011)。如張輝華、李愛梅、凌文銓和徐波(2009)檢驗了領導能力及管理自我效能感在情緒智力和領導績效之間的傳導作用。然而現有研究尚未從公平氛圍的角度來解釋情緒智力的作用機制。公平氛圍是工作團隊作為一個整體共享的公平感, 是團隊成員公平感知的集合, 是影響團隊成員態度和行為的重要因素(Li & Cropanzano, 2009)。

團隊公平氛圍和個人公平感之間存在以下幾個不同點。第一, 兩者的研究層面不同：個人公平感是個體對組織公平性的感知, 是個人層面的構念;團隊公平氛圍是團隊成員對組織公平性的整體感知, 是團隊層面的構念(Yang, Mossholder, & Peng,2007)。第二, 兩者的形成機制不同：個人公平感源于員工自身對組織公平性的判斷; 團隊公平氛圍的形成則主要受到團隊信息分享、團隊成員“吸引?選擇?磨合”過程等組織社會化因素的影響, 在這些因素的共同作用下, 團隊成員對公平的感知逐漸趨同,從而形成團隊公平氛圍(Liao & Rupp, 2005)。

團隊公平氛圍包含三個方面：結果公平氛圍、程序公平氛圍和交互公平氛圍(Li & Cropanzano,2009)。本文探究了程序公平氛圍和交互公平氛圍在領導情緒智力和領導有效性之間的傳導作用, 主要基于以下幾點理由。第一, 根據 Mayer, Nishii,Schneider和 Goldstein (2007)的觀點, 程序公平氛圍和交互公平氛圍能夠體現領導和下屬互動過程的公平性。情緒智力代表著領導的社會技巧, 需要通過領導與下屬的交往來發揮作用(Antonakis,Ashkanasy, & Dasborough, 2009)。由此可見, 程序公平氛圍和交互公平氛圍可以體現領導情緒智力的作用機制。第二, 員工對公平的判斷具有一定的主觀性。其中結果公平氛圍受客觀因素的影響較大,在主觀感受上波動較小; 與之相比, 程序公平氛圍和交互公平氛圍包含的主觀成分較多, 更容易受到團隊領導的影響, 也更容易被情緒左右(Haynie,Cullen, Lester, Winter, & Svyantek, 2014)。情緒智力是領導管理員工情緒、滿足員工情感需求的能力(George, 2000), 領導可以通過干預員工的情緒來影響他們對公平的判斷。在情緒智力對領導有效性的間接效應上引入程序公平氛圍以及交互公平氛圍作為中介變量, 可以體現領導情緒智力的本質內涵, 能夠更準確地揭示領導情緒智力的作用機制。

另外, 現有文獻對情緒智力有效性的邊界條件缺乏深入的研究(Walter et al., 2011)。已有的研究大多從下屬特征出發探討可能的調節機制, 忽略了組織情景因素的權變作用。例如Sy 等(2006)發現, 員工的情緒智力會弱化領導情緒智力的有效性, 因而對情緒智力高的員工來說, 其工作滿意度不易受到領導者情緒智力的影響?？傮w看來, 目前我們對領導情緒智力有效性的邊界條件還知之甚少, 尤其是團隊層面的情境因素還有待探索?；诖? 本研究將檢驗團隊權力距離對領導情緒智力有效性的影響。團隊權力距離是指團隊成員在多大程度上接受和認可權力和地位的分配不均, 是權力距離價值觀在團隊層面的表現(Yang et al., 2007)。一方面, 團隊權力距離能夠直接影響團隊成員對領導行為的認可程度, 對領導有效性有顯著的影響, 因此有必要探究團隊權力距離對領導情緒智力有效性的作用。另一方面, 團隊成員會透過“權力距離”這一濾鏡來判斷組織公平與否,團隊權力距離會影響員工對公平的感知(Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe,2009), 因此團隊權力距離能夠影響情緒智力和公平氛圍的關系。不僅如此, 權力距離較大還是中國組織情境的一個顯著特征, 探究權力距離在中國組織中的作用十分必要。

最后, 現有檢驗領導者情緒智力有效性的實證研究(Wong & Law, 2002; 余瓊, 袁登華, 2008)在研究層面和結果變量的選擇方面還有待擴展。第一,目前的文獻大多只是在個人層面上探究領導情緒智力對員工績效或態度的影響, 沒有充分檢驗情緒智力在團隊層面的有效性。由于個人和團隊層面的構念在形成機制和作用機理方面可能存在差異, 因此個人層面的結論未必能擴展到團隊層面(隋楊,陳云云, 王輝, 2012)。第二, 現有的大部分實證研究只探討了領導者情緒智力與下屬某個績效標準之間的關系(Walter et al., 2011), 并未考察情緒智力對員工態度和行為的綜合影響。第三, 情緒智力與領導有效性的關系目前還存在許多爭議, 實證研究結果也并不完全支持情緒智力有效性的假設。例如Lindebaum和Cartwright (2010)的研究發現, 情緒智力對變革型領導行為的影響并不顯著; 又如Kafetsios, Nezlek和Vassiou (2011)的研究表明, 領導的情緒調節對員工的態度和情緒有負面影響。據此, 本研究綜合考慮角色內績效、角色外績效、滿意度和團隊承諾等四個反映團隊層面績效或態度的變量, 并采用學術界通用的量表對結果變量進行測量, 以期對情緒智力有效性的研究做出貢獻。

綜上所述, 本研究有兩個目的：首先, 考察程序公平氛圍和交互公平氛圍對領導情緒智力與多個團隊結果之間的中介作用, 以及團隊權力距離在其中起到的調節作用(即被中介的調節作用), 揭示領導情緒智力起作用的內在機制; 其次, 檢驗領導情緒智力對團隊層面績效以及態度的影響, 揭示領導情緒智力在團隊層面的作用。

2 文獻綜述與研究假設

當前情緒智力研究主要有兩個流派：混合情緒智力流派和能力情緒智力流派?；旌锨榫w智力流派的學者認為情緒智力是人們用來應對外界需求的情緒、人格和人際能力的綜合(Walter et al., 2011)。這一定義并未將情緒智力與人格特質進行嚴格區分, 遞增效度和區分效度較低。能力情緒智力流派的學者將情緒智力與人格特質進行區分, 使用的測量工具具備更優的心理測量學特性(Daus & Ashkanasy,2005)。因此我們采納能力情緒智力流派的觀點, 并使用Wong和Law (2002)關于情緒智力的定義。根據該定義, 情緒智力包含四個維度——評價和表達自我情緒的能力、認識和評估他人情緒的能力、調節自我情緒的能力以及使用情緒促進績效的能力。

2.1 領導者情緒智力與團隊成員績效和態度

組織管理的學者們通常將任務績效作為員工角色內績效, 將組織公民行為或組織公民行為的某一維度作為角色外績效(Colquitt, 2001; Wong &Law, 2002)。本文沿用以上傳統, 用任務績效衡量團隊員工的角色內績效, 用利他行為衡量角色外績效。

情緒智力高的領導者有能力理解和管理自我及他人的情緒, 據此在團隊中創造良好的人際互動氛圍, 加強團隊內部的交流與合作, 增進團隊成員之間的互助行為, 從而提升團隊整體的績效(Dasborough & Ashkanasy, 2002)。情緒智力高的領導還能夠正確理解員工的情緒, 并給予他們適當的反饋(George, 2000), 因此情緒智力高的領導可以對團隊成員實施有效的激勵, 從而使每一位員工都向著共同的目標而努力。同時, 情緒智力高的領導能夠控制自我情緒、在積極的情緒中開展工作, 這種積極的情緒可以感染團隊其他成員。員工在積極的情緒中更愿意互幫互助和增加工作投入, 因此整體產出更高(Rajah, Song, & Arvey, 2011)。如Daus和 Ashkanasy (2005)認為, 領導者的情緒智力可以幫助團隊營造良好的工作氛圍, 從而幫助團隊提升工作績效。

另外, 情緒智力高的領導能夠準確理解員工的情緒狀態和行為反應, 并能有效調控員工情緒(Dasborough & Ashkanasy, 2002), 由此提升他們對工作的滿意度和對團隊的承諾。情緒智力高的領導還能夠激發團隊成員樂觀、自信的積極態度, 創造良好的團隊氛圍, 增加團隊成員的滿意度, 增強他們的團隊承諾。最后, 情緒智力高的領導能夠闡明工作和組織的意義, 讓團隊成員感受到工作的價值和對團隊的認同感。如Kafetsios等(2011)的研究發現領導者對情感的運用與團隊成員的工作滿意度和積極情緒正相關。據此提出以下研究假設：

H1：領導的情緒智力與團隊利他行為和任務績效正相關(H1a),與團隊承諾和滿意度也正相關(H1b)。

2.2 公平氛圍的中介作用

根據社會交換理論, 員工根據個人與組織、個人與領導的關系來調整自己的態度和行為, 領導者是公平氛圍的重要塑造者, 公平氛圍對員工的績效和態度有重要作用, 感受到組織公平的員工基于互惠原則表現出積極的態度和行為(Mayer et al., 2007)。

程序公平氛圍和交互公平氛圍在領導的情緒智力和團隊績效和態度之間起到中介作用。程序公平氛圍指的是團隊成員對程序和制度公平性的共同看法(Yang et al., 2007)。情緒智力高的領導能夠理解團隊成員的心理感受, 收集更加豐富、有效的信息(George, 2000), 因而對程序的設計更加公平合理。再者, 領導往往作為組織的代理人參與到組織政策的制定和執行中。由于高情緒智力的領導善于控制情緒, 處理具體事務時講究方法和技巧(Daus & Ashkanasy, 2005), 因而能讓團隊形成良好的團隊公平氛圍。在這樣的團隊中, 團隊成員相信組織內資源分配方式公平公正、個人利益能夠得到保護, 因此滿意度和團隊承諾較高, 并且他們會用利他行為和工作績效來回報團隊。此外, 在良好的公平氛圍中, 團隊成員的建議能夠被采納, 員工感受到自己的重要性, 因而工作積極性、團隊承諾和滿意度較高, 也更愿意幫助他人。程序公平氛圍對團隊成員態度和行為的積極作用已經得到了學者的認可, 如 Li和 Cropanzano (2009)關于公平氛圍的文獻綜述表明, 程序公平氛圍對團隊成員的滿意度以及利他行為等態度和行為都有積極作用。

交互公平氛圍是指團隊成員對領導和下屬交往過程中公平程度的一致看法, 是公平氛圍的人際維度(Liao & Rupp, 2005)。在領導與員工互動的過程中, 高情緒智力的領導能更敏銳地捕捉下屬的情緒反應、并采取適當的應對措施來提升下屬的交互公平感知。加之情緒智力高的領導具備同理心和社會技巧, 他們能夠憑借所控制的資源和富含情緒信息的人際互動(Daus & Ashkanasy, 2005), 在團隊中營造和諧的人際氛圍、抑制不公平感, 從而促進團隊形成良好的交互公平氛圍。交互公平氛圍有利于建立積極的領導成員交換關系, 對員工態度和行為有正向作用。例如Liao和Rupp (2005)的跨層次研究表明交互公平氛圍可以預測組織承諾、組織公民行為和滿意度。據此提出以下研究假設：

H2：程序公平氛圍(H2a)和交互公平氛圍(H2b)中介了領導情緒智力與團隊利他行為、任務績效之間的關系。

H3：程序公平氛圍(H3a)和交互公平氛圍(H3b)中介了領導情緒智力與團隊滿意度、團隊承諾之間的關系。

2.3 團隊權力距離的調節作用

權力距離是指社會或系統對權力分配不均的接受程度, 雖然這一構念主要應用在國家層面, 但團隊層面同樣存在權力距離的差異(Yang et al.,2007)。團隊權力距離能直接影響團隊成員對權威的接受程度, 從而影響他們對領導行為的期望及評價(Robert, Probst, Martocchio, Drasgow, & Lawler,2000)。團隊權力距離可以調節領導情緒智力與公平氛圍之間的關系。

在權力距離較大的團隊中, 領導的權威性更高、掌握的資源更多, 此時團隊成員更加認可領導的權威, 更容易受到領導的影響, 也就更易于受到領導情緒智力的感染, 在此過程中領導情緒智力與團隊公平氛圍的關系受到強化。例如Earley (1999)的研究指出, 在權力距離較大的組織中, 員工更易于受到地位較高的組織成員的影響。

此外, 權力距離較大的員工更傾向于信任和服從領導(Yang et al., 2007), 更加認可領導的觀點和行為。同理, 權力距離較大的團隊也更易于接受領導情緒智力對公平氛圍的影響, 個人和國家層面的研究已經從側面支持了這一觀點。如 Kirkman等(2009)在個人層面的研究表明, 權力距離傾向越大的員工越認同和服從領導的行為, 也越認可組織內程序的公平性。Brockner等(2001)在國家層面的研究也發現, 比起權力距離較大的文化, 在權力距離較小的文化中, 人們更傾向于追求公平的意見表達機會。

再者, 在權力距離較大的團隊中, 領導對團隊決策的影響更大(Robert et al., 2000), 高情緒智力的領導能夠充分利用與員工交往中的線索和機會,營造團隊公平氛圍, 因而領導情緒智力的作用更加突出; 在權力距離較小的團隊中, 團隊成員更愿意參與決策, 以彌補領導的不足, 領導情緒智力的作用因此受到削弱。例如Kirkman和Shapiro (2001)指出, 權力距離較小的團隊更傾向于接受自我管理的組織形式。據此提出：

H4：團隊權力距離能夠調節領導情緒智力與程序公平氛圍(H4a)和交互公平氛圍(H4b)的關系。在權力距離較大的團隊中, 領導的情緒智力與程序(交互)公平氛圍的關系較強; 反之, 領導情緒智力與程序(交互)公平氛圍的關系較弱。

通過進一步分析我們還認為, 團隊權力距離對領導情緒智力的調節效應通過程序(交互)公平氛圍來影響團隊成員績效和態度, 表現為被中介的調節作用。具體而言, 領導情緒智力更容易促進權力距離較大的團隊形成程序(交互)公平氛圍, 因此程序(交互)公平氛圍在情緒智力和團隊結果變量之間的中介作用也隨之加強。所以對權力距離較大的團隊而言, 程序(交互)公平氛圍中介了領導情緒智力與團隊成員績效和態度的關系; 對權力距離較小的團隊而言, 這種中介作用會減弱甚至不存在。據此提出：

H5：領導情緒智力與團隊權力距離的交互作用將通過程序公平氛圍(H5a)和交互公平氛圍(H5b)的中介機制影響團隊績效和態度, 表現為被中介的調節作用。

3 研究方法

3.1 研究對象

研究對象來自一家位于南部城市的金融服務企業, 共有130位團隊經理和他們的588名下屬參加了本次調研。刪除少于3人的團隊樣本, 有效樣本由74位團隊經理(回收率為59.14%)和472名下屬(回收率為80.3%)組成。

3.2 測量問卷

團隊經理評價團隊規模、任職年限、情緒智力、團隊利他行為和任務績效, 團隊成員評價過程和交互公平感知、滿意度和團隊承諾。團隊經理問卷使用Likert-5量表, 下屬問卷使用Likert-7量表。

情緒智力

采用Wong和Law (2002)的自評量表?！白晕仪榫w評價”的示例題目為“我知道我為什么常常會有一種特定的情緒”; “情緒的使用”的示例題目為“我常常鼓勵自己竭盡全力”。分析結果顯示：4個一階因子和1個二階因子的因子結構對數據的擬合度良好(χ= 186.77,

df

= 94, RMSEA =0.06, NFI = 0.96, CFI = 0.96), 4個子維度的內部一致性系數分別為0.77、0.85、0.74和0.84。

程序公平和交互公平

采用Colquitt (2001)的量表, 程序公平的示例題目為“我能在決策過程中表達自己的看法和感受” (

α

= 0.82); 交互公平的示例題目為“我的直接領導節制不恰當的評論或評價” (

α

= 0.88)。使用個體加總的得分作為團隊得分。

團隊績效

采用Ancona和Caldwell (1992)的6個績效維度來測量(

α

= 0.82)。

團隊內部利他行為

改編自Lam, Hui和Law(1999)的5題目量表。將參照點由“該下屬”改為“團隊員工”, 示例題目為“整體而言, 該團隊的員工幫助團隊的同事減輕工作負擔” (

α

= 0.76)。

團隊承諾 采

用 van der Vegt和 Bunderson(2005)的4題目量表來測量, 示例題目為“我有很強的‘屬于該團隊的人’的感覺” (

α

= 0.94)。

工作滿意度

采用Cammann, Fichman, Jenkins和Klesh (1983)的量表來測量, 示例題目為“總的來說, 我對我的工作感到滿意” (

α

= 0.85)。

權力距離傾向

采用Dorfman和Howell (1988)的 6題目量表來測量。示例題目為“上司做大多數決定都不需要征求下屬的意見” (

α

= 0.81)。團隊規模和領導的組織工齡可能影響團隊績效(van der Vegt & Bunderson, 2005), 因此將他們作為控制變量。此外, 結果公平氛圍是團隊公平氛圍的重要組成之一, 與程序公平氛圍和交互公平氛圍有密切聯系, 對團隊結果有重要影響(Li & Cropanzano,2009), 因此在檢驗程序(交互)公平氛圍的中介作用時還需控制結果公平氛圍。示例題目為“我的薪酬結果與我在工作中付諸的努力程度相一致” (

α

=0.86), 同樣使用個體加總的得分作為團隊得分。

表1 變量均值、標準差及相關系數矩陣

表2 領導情緒智力對員工績效和態度的回歸結果

4 研究結果

4.1 預分析

程序公平、交互公平、結果公平、權力距離傾向、滿意度和團隊承諾的ICC (1)和ICC (2)分別為(0.10, 0.40)、0.13, 0.48)、(0.08, 0.34)、(0.15, 0.51)、(0.12, 0.45)和(0.14, 0.55), 這意味著把他們加總作為團隊層次的變量是可接受的。

4.2 描述性統計結果

由表1可知, 領導情緒智力與程序公平氛圍(

r

=0.29,

p

< 0.05)和交互公平氛圍(

r

= 0.35,

p

< 0.01)顯著正相關, 與團隊績效(

r

= 0.37,

p

< 0.01)、團隊利他行為(

r

= 0.38,

p

< 0.01)、團隊滿意度(

r

= 0.31,

p <

0.01)和團隊承諾(

r

= 0.29,

p

< 0.05)也正相關。程序(交互)公平氛圍與團隊績效、團隊利他行為、團隊滿意度和團隊承諾正相關。

4.3 情緒智力的主效應檢驗

由回歸結果(表2)可知：情緒智力對團隊績效(

b

=0.55,

p

< 0.1)、團隊利他行為(

b

= 0.44,

p

< 0.05)、團隊滿意度(

b

= 0.24,

p

< 0.1)和團隊承諾(

b

= 0.32,

p

<0.05)有正向影響, 結果支持H1。

4.4 公平氛圍的中介效應檢驗

采用多重中介模型來檢驗H2-3。由表3可知,情緒智力對程序公平氛圍(

b

= 0.46,

p

< 0.05)、交互公平氛圍(

b

= 0.34,

p

< 0.05)和結果公平氛圍(

b

=0.42,

p

< 0.1)有顯著正影響。程序公平氛圍對團隊績效(

b

= 0.34,

p

< 0.05)、團隊利他行為(

b

= 0.28,

p

<0.05)有顯著的正向影響, 但是對團隊滿意度(

b

= 0.08,n.s.)和團隊承諾(

b

= 0.09, n.s.)的影響不顯著; 交互公平氛圍對團隊績效(

b

= 0.28,

p

< 0.1)、團隊滿意度(

b

= 0.41,

p

< 0.001)以及團隊承諾(

b

= 0.26,

p

<0.05)有顯著的正向影響, 但是對團隊利他行為(

b

=0.05, n.s.)的影響不顯著; 結果公平氛圍對團隊績效(

b

= ?0.03, n.s.)、團隊利他行為(

b

= ?0.05, n.s.)、團隊滿意度(

b

= ?0.01, n.s.)以及團隊承諾(

b

= ?0.02, n.s.)的影響均不顯著。

從對中介效應的區間估計結果來看, 程序公平氛圍在團隊績效和團隊利他行為模型中, 修正后的置信區間均不包括 0; 在團隊滿意度和團隊承諾模型中, 置信區間包括 0。這說明程序公平氛圍對團隊績效、團隊利他行為的中介作用顯著, 而對團隊滿意度、團隊承諾的中介作用不顯著。交互公平氛圍在團隊績效、團隊承諾和團隊滿意度三個模型中,置信區間均不包括 0, 說明交互公平氛圍的中介效應顯著; 在團隊利他行為模型中, 置信區間包括 0,說明交互公平氛圍的中介作用不顯著。結果公平氛圍在四個模型里的區間估計均包括 0, 說明結果公平氛圍在領導情緒智力和四個團隊結果變量之間的中介效應均不顯著。

此外, 在四個模型中, 只經過程序公平氛圍和交互公平氛圍的中介效應沒有顯著差異, 只經過結果公平氛圍的中介效應并沒有超過程序公平氛圍和交互公平氛圍的中介效應。在團隊利他行為的預測模型中, 程序公平氛圍的中介效應顯著大于結果公平氛圍的中介效應; 在團隊滿意度的預測模型中,交互公平氛圍的中介效應顯著大于結果公平氛圍的中介效應。

表3 交互公平氛圍和程序公平氛圍的中介效應檢驗

表4 團隊權力距離的調節作用檢驗

圖1 團隊權力距離的調節作用

4.5 團隊權力距離的調節效應檢驗

由回歸結果(表 4)可知, 在交互公平氛圍模型中, 團隊權力距離與情緒智力的交互項顯著為正(

b

= 0.51,

p

< 0.05), 在添加交互項之后, 方程的可決系數增加0.04 (

p

< 0.05), 說明團隊權力距離正向調節情緒智力與交互公平氛圍之間的關系。但團隊權力距離與情緒智力的交互作用對程序公平氛圍的影響不顯著(

b

= 0.37, n.s.)。接下來畫出團隊權力距離對交互公平氛圍的調節作用圖(圖1)。與預測一致的是, 當團隊權力距離較小時, 情緒智力對交互公平氛圍的影響并不顯著(slope = 0.05, n.s.); 反之, 情緒智力對交互公平氛圍的影響增大且變得顯著(slope = 0.59,

p

< 0.01),H4b得到部分支持。

最后, 從表5中可以看出, 在權力距離較大的團隊中, 交互公平氛圍對情緒智力與團隊績效、滿意度、團隊承諾之間的關系具有中介作用; 反之, 交互公平氛圍對情緒智力與團隊績效、滿意度、團隊承諾之間關系的中介作用不顯著, 結果部分支持H5b。

表5 調節效應分析

5 討論

5.1 領導情緒智力的主效應

雖然情緒管理一直都被認為是領導工作的重要內容之一(Antonakis et al., 2009), 但現有文獻還未系統地檢驗領導情緒智力在團隊層面的作用。George (2000)認為, 領導情緒智力有效性的表現之一, 就是幫助團隊成員對團隊目標和實現目標的方式達成統一意見, 從而促進團隊績效的提升。但以往研究多從領導情緒智力對領導風格(Dasborough& Ashkanasy, 2002)、員工個體績效(Vidyarthi et al.,2014)等個人層面的影響出發。由于個人層面的結論未必能夠推廣到團隊層面, 因此從團隊層面探討領導情緒智力的有效性十分必要。另外, 學者對領導情緒智力的有效性還存在許多爭議, 實證研究中相互沖突的研究結果、情緒智力的測量方式、研究方法的科學性等都是爭議的焦點(Daus & Ashkanasy,2005)。最后, 目前文獻對情緒智力有效性的檢驗只局限在少數幾個結果變量上, 少有研究綜合考慮團隊層面的態度和行為。為了彌補了這些不足, 我們探討了領導情緒智力對團隊結果的解釋力, 將領導情緒智力的作用范圍從個體拓展到團隊, 拓展了Sy等(2006)以及 Wong和 Law (2002)的研究發現,回應了 Rajah等(2011)對開展團隊層面情緒智力研究的建議。在結果變量的選擇上, 本文用角色內績效和角色外績效衡量團隊績效, 用滿意度和團隊承諾衡量團隊成員態度, 從多個方面考察了領導情緒智力的有效性。研究結果表明領導的情緒智力能夠對團隊結果產生積極影響, 這對解決情緒智力有效性的爭論有所貢獻。在研究方法上, 本文采用能力情緒智力流派的觀點, 并使用通用量表對結果變量進行測量, 有利于領導情緒智力文獻的積累和比較,有助于增強情緒智力研究的科學性。

5.2 領導情緒智力的作用機制和邊界條件

在中介機制方面, 本文從公平氛圍的角度進一步解釋了領導情緒智力的作用機制, 為領導情緒智力的有效性提供了理論依據。良好的團隊公平氛圍是情緒智力高的領導在團隊中創造積極的領導?成員關系的重要表現, 高情緒智力的領導通過建立良好的人際互動, 最終能夠對團隊成員績效和態度產生積極影響。這與Rajah等(2011)的觀點一致, 說明領導情緒智力主要通過領導與員工的人際互動來影響團隊成員的態度和行為。本研究還連接了組織公平與情緒這兩個重要的研究領域。以往的研究僅說明了員工的不公平感會通過消極情緒影響員工態度(Rajah et al., 2011)。而我們認為, 高情緒智力的領導在與下屬交往的過程中, 能夠感受到員工的情感和偏好, 獲取有價值的信息, 由此建立良好的團隊公平氛圍, 化解員工的消極情緒, 對團隊成員的態度和行為產生積極作用。本文在這方面拓展了情緒與團隊公平氛圍之間關系的研究。

本研究還對不同公平氛圍的差異進行了分析,分析結果既部分支持公平氛圍中介作用的假設, 又進一步從實證上支持了公平氛圍不同維度之間的區別。具體而言, 由于領導情緒智力主要通過與下屬的互動來發揮作用, 交互公平氛圍恰好反映這種互動性, 受領導的影響更明顯(Liao & Rupp, 2005),因此交互公平氛圍(相對程序公平氛圍而言)對領導情緒智力和團隊結果變量之間的傳導作用更強。另外, 雖然領導對物質分配有一定的話語權, 但分配結果仍然在很大程度上依賴于組織政策和制度, 較少受到領導個人或者領導和成員互動關系的影響(Haynie et al., 2014)。由于情緒智力需要依托人際互動來發揮作用, 加之本研究的樣本主要為基層領導和基層員工, 而基層領導對下屬物質分配的影響較小。因此在我們的研究結果中, 結果公平氛圍對領導情緒智力和團隊績效及態度之間的中介作用不顯著。在控制了結果公平氛圍的中介作用后, 程序(交互)公平氛圍仍然在領導情緒智力和一些結果變量之間起中介作用。

在調節機制方面, 當前對情緒智力有效性的邊界條件研究較少, 一些研究主要從個人特征或工作特征出發開展探索(Vidyarthi et al., 2014), 從而忽視了那些能夠影響上下級互動關系的情境因素。本文將團隊權力距離這一情景因素引入情緒智力有效性的研究中, 為情緒智力的作用機制和邊界條件提供了有力的解釋, 有助于解決對情緒智力有效性的爭議。團隊權力距離能夠影響團隊成員對領導行為的偏好和團隊公平性的判斷, 因此本研究從團隊權力距離的角度分析領導情緒智力有效性的邊界條件, 可以幫助理解為什么相同的領導對不同的下屬團隊會產生不同的影響。

5.3 實踐意義

本研究主要具有以下三方面的實踐意義。第一,有效的領導不僅需要專業技能和傳統的管理技巧,還要具備情緒智力。領導的情緒智力有助于團隊形成良好的人際互動, 有利于團隊的高效運轉。因此組織在挑選領導時, 需要關注情緒和情感方面的社會技巧。同時, 組織可以通過培訓來提高領導者在情緒感知和運用方面的能力。第二, 由于員工對公平氛圍的感知具有一定的主觀性, 因此領導在組織制度設計以及與下屬交往的過程中, 要充分發揮人際和社會技巧。領導者可以通過對員工情感的判斷了解員工的需求、通過管理自我和他人的情緒營造良好的公平氛圍、通過富含情感信息的人際互動抑制不公平感, 最終達到提升團隊績效的目的。第三,領導者在運用情緒和情感等方面的社會技巧時, 需要對團隊的權力距離做出判斷, 以選擇適當的管理方式。在中國管理情境中, 團隊權力距離較大, 領導更要充分發揮人際和情感技巧, 幫助團隊建立良好的組織氛圍。

5.4 研究局限與未來研究方向

本研究也存在一些不足之處, 未來的研究需要彌補和改進。首先, 我們將團隊成員態度和行為作為結果變量, 卻沒有考慮員工情緒。情緒智力對員工情緒有重要作用, 情緒是影響員工態度和行為的重要因素(Dasborough & Ashkanasy, 2002)。在未來的研究中, 研究者可以選取一些可能受領導情緒智力影響的員工情緒變量, 以加深對情緒智力與領導有效性之間關系的理解。其次, 本研究采用自評法測量領導情緒智力, 但自評與他評的情緒智力可能存在差異。在今后的研究中, 研究者可以將他評的領導情緒智力作為控制變量, 或比較兩者的不同作用方式。最后, 雖然本研究的數據有多個來源(團隊領導和成員), 但畢竟只是基于一家南方金融企業的樣本, 所得出的結論不一定能推廣到其他行業或地域, 有其局限性。

6 結論

領導情緒智力對團隊績效、團隊利他行為、團隊滿意度、團隊承諾有顯著的正影響; 程序公平氛圍中介了領導情緒智力與團隊績效、團隊利他行為的關系; 交互公平氛圍中介了領導情緒智力與團隊績效、團隊滿意度和團隊承諾的關系; 團隊權力距離正向調節了領導情緒智力和交互公平氛圍之間的關系, 該調節作用通過交互公平氛圍影響團隊績效、團隊滿意度和團隊承諾, 表現為被中介的調節作用。

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