淺議民辦高校的核心競爭力

秦亞琳

(海口經濟學院，海南 海口 571127)

一、民辦高校核心競爭力概述

(一)核心競爭力內涵

核心競爭力的概念最早是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里·哈默爾于1990年提出，他們在合著的《公司核心競爭力》一書中第一次明確闡述該概念。他們認為：“核心競爭力即指在一個組織內部整合以后的知識和技能，尤其是協調多種生產技能與整合不能的技術與知識的技能”[1]。

(二)民辦高校的核心競爭力定義

結合民辦高校的特點與核心競爭力的內涵，民辦高校的核心競爭力即指：以自有資金作為辦學資本形成辦學資源以及運作模式為基礎，在發展過程中不斷積累創新經驗、管理經驗及培養科研能力等，進而不斷整合民辦高校內部與外部的各項戰略性發展資源，使資源與高校辦學能力有機融合所形成的一個獨特的能力。簡言之，就是整合軟件與硬件的能力。硬件即指通過將資本轉化為學校的各項設施，即教學設施、住宿環境等所造就的表現力與吸引力；軟件即指學校的師資、管理以及科研、創新力等。

二、民辦高校核心競爭力的現狀

(一)師資相對不穩定，流失嚴重

由民辦高校的資本來源所決定，其給高校教職員工所帶來的歸屬感與穩定性較公辦學校差很多，其資金主要是自有資金或外部投資，其本質屬性更偏向于盈利性組織而非事業單位，因而其工資待遇乃至住房公積金與各項養老保險與公辦學校均無可比性，學校工作人員很難擁有安全感。

(二)上課負擔較重，科研能力薄弱

民辦高校與公辦高校工資構成顯著不同的一點即為課時工資，對于同等職稱的講師而言，在公辦學校每周教學的周課時僅為8～10課時，在民辦學校為取得更高的工資一般為16課時以上，過多的時間花費在教學過程，因而其業余鉆研1科研的精力變少，使其科研能力較公辦學校而言，相對薄弱。

(三)硬件設施較強

民辦學校在對教學設施以及宿舍環境等方面頗費心力，將校園建設的很漂亮，當家長第一次來到學校時，會產生良好的第一印象，因而會放心的將子女托付給學校，將民辦學校作為子女邁向高等學府的一個傾心選擇[2]。

(四)企業文化與管理意識相對落后

由其學校性質所決定，其更注重企業價值的最大化，因而更易忽略校園文化與企業文化的培育，無法讓學校員工對學校的政策與規定產生一致的共鳴。另外，由于其偏私有的性質，最高管理層更關注于其產生的經濟價值，對學校教職工的管理意識相對落后，各項后勤保障措施不到位，使員工頗有微詞。

三、提高民辦高校核心競爭力的對策

(一)培育校園文化，形成一體意識

企業文化對核心競爭力的塑造大有裨益。校園文化是將學校的價值觀、信念以及處事方式等有機融合后所產生的特有文化形象，其最大的特點即為被詛咒成員所認可而共享，并共同遵循的基本信念和認知，是一種凝聚力。企業文化的培育，有利于將學校的人力資源整合、凝聚，減少人才流失，有效的提高民辦高校的核心競爭力。

(二)改良工資結構，提高考研能力

民辦高校教師工資中的很大一部分來源于教學的課時量，周課時越多，其稅后工資越高，因而在民辦高校中普遍存在周課時20課時的現象，因而鮮有精力用于科研創作。對于高校而言，科研代表的是高校的創新能力，創新是立足于不敗之地的永恒法寶，民辦高校應改良工資結構，為員工爭取更多的時間去鉆研學術，逐步提高民辦高校的軟件競爭力。

(三)建立有效的內部管理制度

從學校內部層面來講，制定切實高效的管理制度與流程，將構成民辦高校核心競爭力的關鍵能力，也將整合民辦高校多項技能、資源，使之成為系統化的核心競爭優勢的轉化器。因此，民辦高校要改變金字塔式的多層管理方式，建立扁平化的柔性管理模式，降低機構擴展帶來的交易費用，達到快速反應，提高效率；要在民辦高校內部建立、健全以董事會為代表的決策機構、以校長為代表的執行機構和以黨支部、教代會為代表的監督機構，理順三者關系，形成高效、合作、規范的管理運行機制[3]。

四、結論

核心競爭力，是確保高校立于長久不敗之地的重要法寶，民辦高校在核心競爭力的培育意識與實踐等方面均存在劣勢，因而面對越來越激烈的競爭環境，快速提高自身核心競爭力迫在眉睫，只有這樣，才能確保民辦高校的長遠、可持續發展。

[1]李瑾.民辦高校發展核心競爭力研究[J].北京城市學院學報.2012(1):8-12.

[2]劉龍剛.價值鏈視角下民辦高校核心競爭力評價[J].統計與決策.2011(9):162-164.

[3]于潔,牛淑珍.民辦高校核心競爭力的制約因素及提升對策[J].中國證券期貨.2010(5):48-49.