加強存貨管理 促進經濟效益提高

王曉磊

摘要：存貨管理就是對公司的存貨進行的管理，它是公司內部控制的重要環節，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，提高企業的經濟效益。本文首先分析了公司主要生產環節中存貨管理存在的問題，然后針對這些問題提出了相應的對策。

關鍵詞：公司 存貨管理 經濟效益

公司是研發、制造與工程技術服務為一體的專業化公司，作為完整的業務鏈條相互影響相互促進，尤其是前端的管理水平及成本會影響到下一個環節，乃至整個公司的經營，筆者針對目前存貨管理中存在的余額大及潛在損失等問題，談談一些改進和提升的想法，以便于提高總體經濟效益。

一、主要生產環節中存貨管理存在的問題

（一）科研與制造環節存貨管理的問題分析

1.對技術不成熟或設計變更的產品，批量投產時沒有制訂嚴格的規范，導致原材料技術淘汰、系統外發料、在產品滯留、生產資金沉淀。

2.采購原材料缺乏倉儲知識，需求量、采購周期、經濟批量、保險儲備、供應鏈及價格等沒有科學制訂，平庫利用不夠，采購較盲目，造成流動緩慢，庫存積壓。

3.收發過程中存在價值流與實物流不同步，造成賬實不符，主要表現在：ERP系統尚未創建采購訂單，原材料實物已經入庫；產成品完工入庫未及時在ERP系統反映；長期未關閉的生產訂單無人跟蹤；庫房保管員未及時在ERP系統中對原材料出入庫進行錄入；委外加工出庫手續不全；原材料存在一物多碼，導致原材料無法發出；單位之間實物交接與系統交接不同步；沒有辦理出入庫產成品長期借用不還；BOM數據的管控作用未得到有效發揮，影響產品成本核算的準確及完整；暫估應付款長期掛賬，供應商結算期長，開票不及時，導致應付暫估料款掛賬金額較大。

4.業績、工作質量與薪酬等獎勵掛鉤力度不大，約束激勵作用發揮不夠，制造成本較高，按期交付及質量有待改進，競爭及盈利能力較弱。

（二）工程技術服務環節存貨管理的問題分析

1.整體觀念不強，收到的儀器不積極驗收投產，對存在的問題沒有認真客觀分析提出改進意見，轉資不及時。

2.庫存分散，對射孔器材和儀器配件選型、庫存量缺乏科學研究，市場變化導致技術淘汰或積壓。

3.對資本性支出的投入效益分析不夠，可行性論證與實際效益有差距。

4.結算不及時，預計收入比重大，資金回籠慢。

二、加強存貨各環節管理，加快周轉提高效率，不斷增強盈利能力

1.科學組織均衡批量生產，使生產和采購達到經濟批量

提早分析規劃市場需求，制訂儀器及配件需求計劃，簽訂供貨合同或協議，分析采購量、價格、質量、采購成本、存貨成本、缺貨成本、付款方式、付款時間、付款金額、交貨時間等要素，按生產周期、采購供貨周期等測算經濟批量。對整個供應鏈資源進行整合，將優秀的供應商納入供應體系，優化供應資源的布局，培育整個供應資源在“成本”、“品質”和“響應期”等方面的能力，提升供應鏈能力。通過戰略伙伴、聯合采購、合作共贏、循環取貨和優化物流等方式，權衡取得成本、儲存成本和缺貨成本，建立合理庫存目標。利用信息技術從供應鏈的兩段實施擠壓，保證生產降低占用，加速資金、物資的周轉，實現供應鏈的整合成本優勢，并將存貨的取得成本及庫存占用指標納入采購倉儲部門的業績考核，降低采購和倉儲成本。

2.加強定額管理并加大工效掛鉤力度，降低制造成本

產品成本的80%左右是約束性成本，并且在成本的設計階段就已經基本確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已經基本定性，制造階段很難改變設計留下的先天不足。有些產品在設計階段，就注定其未來的制造成本高過市場價格。在產品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動產品設計方案的改進優化工作，利用價值工程分析開展原產品替代功能的再設計，采用先進的設備、工藝和材料，提高產品的功能成本比率，減少設計交付規模生產前被修改的次數，以降低產品未來的制造成本。

制訂產品材料消耗定額，修訂BOM數據并全部錄入ERP系統，嚴格按圖紙發料，使每一種產品用料清單、數量和單價清晰，提高物料定額消耗量和系統物料標準價格的準確性，保證材料費估算結果的正確性，同時為投料和采購計劃提供依據。優化工藝路線，制訂和完善每種產品的工時定額，提高人工及制造費用估算準確性。

對產品進行分層成本估算，最高層為產成品，最底層為原材料，中間層為備板、半成品。每一個中間產品（半成品）的用料、工時和制費都要制訂定額，為自制半成品成本控制、價格制訂提供依據。

每種產品的材料消耗定額、勞動定額和制費定額要嚴格控制，提高基礎工作水平，并將定額執行情況納入制造部門的業績考核。

3.建立適應內部市場機制的結算價格體系，提高整體經濟效益

明確公司各單位都是內部經營主體和利潤中心，完善內部市場機制，把效益作為衡量業績的重要指標，相互提供產品勞務實行有償服務，全面實行內部結算，調動各層次經營主體的積極性，增強經營意識。

修訂完善內部結算價格體系，按業務的重要性及影響程度，對內部價格實行分層次管理，指導各單位結算?；ス┊a品、材料、軟件、實驗、計量刻度、高溫高壓、租賃、儀器修理修配、測井資料解釋、內部隊伍調動、職工培訓、人員借聘、基地服務、離退休費用等業務都要實行內部轉移結算。內部交易按照“誰受益誰承擔”的原則，以價格體系為指導，雙方簽訂內部協議，按協議價格通過信息技術結算。制訂質量價格系數，基準內部轉移價格乘上整機、總成、部件、零件及服務的質量價格系數，作為最終的企業內部結算價格，有利于約束雙方行為，加快產品交接和投產，提高整體效益。

4.嚴格執行存貨業務流程，杜絕存貨在ERP系統外的循環

完善制度建立有效流程并嚴格執行。明確各項申請審批時間的時限，保證各項業務的審批能按時完成；在非緊急物料未創建采購訂單時，嚴禁原材料的入庫；ERP系統無生產訂單時，不予發料，保證產品成本的準確性；關閉生產訂單完工入庫時，必須獲得產品的終檢報告，以保證產品質量符合要求；制造與使用單位樹立整體觀念，產成品出庫以后，應在系統創建出庫單之日起，一定時間內完成UB訂單的確認，保證實物流轉與ERP系統同步。堅持永續盤點制度，確保賬實相符。加強業務培訓，提高技能減少差錯。將存貨實物流轉與ERP系統的同步性納入考核指標范圍。

5.嚴格ERP系統中BOM和生產訂單的修改和審批權限，提高核算準確性

在ERP系統中提高BOM、生產訂單修改的審批級次，降低在生產訂單中添加物料的隨意性；明確“額外領料單”的使用范圍，在成熟的BOM產品中應排除“額外領料單”的使用。保證BOM的前瞻性和剛性，使其充分發揮對生產過程的指導和管控作用。

物資管理人員依據“物料配送定額單”發料，生產人員應對每道工序涉及的工時確認工票，每月末，各相關責任人應對在產品和當月完工產品編制工時分配表，采用作業成本法分配間接費用。增強全員成本意識，對于超BOM核定標準的物料、工時，生產管理人員應查找原因、落實責任，保證產品成本核算的真實性、準確性、完整性。

6.調整制造單位考核指標，加大掛鉤力度

根據制造單位的職責范圍，產成品庫應為“零庫存”，產品完工即應交付需求單位，產值的完成量應以交至需求單位的入庫數為準。區別資金占用的性質采取差別利率收取資金占用費，對超庫存定額和應收款采用較高的利率，對資本性支出項目要明確投資回報的效益額。

建立嚴格的內控監督、審查、考評機制，將控制點落實到具體人員，加大內控制度執行情況的檢查力度，將檢查結果引入考核機制，體現到薪酬和干部任免，做到考核嚴格，獎懲分明，以保證存貨內控制度在生產經營過程中得到貫徹執行，提高公司的經營效率。

（作者單位：中國石油集團測井有限公司）