地質勘探集團公司財務管理模式的思考

何基澤

摘要：地質勘探事業單位改革正在全國地勘行業有條不紊地展開，面對復雜的地勘行業組織架構，按現代企業制度的要求，成立地勘企業集團公司已成行業共識，地勘企業財務管理如何順應地勘集團公司的管理要求，本文提出了地勘企業集團多層次財務管理模式的新觀念，并根據地勘企業集團的特點和現狀，分析了地勘企業各種情況下財務管理模式，拓展了普通財務管理模式的外延。

關鍵詞：地勘集團 財務管理 多層次管理

關于分類推進事業單位改革正在全國地質勘探單位緊邏密鼓地進行，中發[2011]5號文第五條要求：推進從事生產經營活動事業單位轉企改制，要按現代企業制度要求，深化內部改革，轉變管理機制。各省都在根據本省地勘單位的實際情況制定具體意見和辦法。為適應市場經濟的新體制、新形勢，目前，組建地勘企業集團已是大勢所趨，不可逆轉。

地勘企業集團是以資產為紐帶，以專業化經營為基礎的聯合經濟體。集團公司不是法人，代位行使管理職能的是具有法人資格的母公司（某某有限責任公司），母公司作為投資人按照各專業類別出資設立全資子公司或控股子公司等，母公司或子公司將根據業務需要組建若干個孫公司或分公司。各省煤田地質局屬于公益一類單位，直接出資設立母公司。母公司按現代企業制度要求，逐步將現在的事業管理體制轉變為企業管理體制。整合資源，轉機建制，做強地勘主業及延伸業，做大地勘其他行業，對地勘單位深化改革和長遠發展具有重要的戰略意義。

隨著地勘單位的改革深化，產權經營思想的導入，多元財務關系的出現，多層次財務主體的建立，傳統的財務管理模式顯得力不從心。地勘集團公司要想保證集團整體財務戰略、財務政策和財務目標的實現，必須根據自身的特點建立適合自身發展的財務管理模式，本文是在長期從事地勘財務工作實踐的基礎上，提出建立改革后地勘企業集團財務管理模式——多層次財務管理模式。

一、集團公司財務管理現狀

我國集團公司財務管理模式一般采取集權式、分權式、混合式財務管理模式。集權式模式是指財權絕大部分都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理，其特點是財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享受少部分的財務決策權；分權式財務管理模式是子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主，其特點是在管理上，母公司不采取行政命令的方式干預子公司的生產經營活動，在業務上鼓勵子公司直接參與市場競爭；混合式財務管理模式是一種集資金籌集、運用與分配一體，參與市場競爭的自上而下的多層次決策的集權模式，混合式財務管理模式集中了集權式和分權式財務管理模式的優點，既能發揮母公司的財務調控功能，又能激發子公司的積極性和主動性，有利于集團公司財務管理整體目標的實現。

二、多層次財務管理模式在地勘企業集團財務管理中的運用

多層次財務管理模式是根據地勘企業集團架構的特點及各子公司與分公司的實際情況，集集權式、分權式、混合式財務管理模式的優點于一身的上下聯動的財務管理模式。這種財務管理模式既發揮了母公司的財務調控功能，又能激發子公司、分公司的積極性和主動性，并拓展了普通財務管理模式的外延，符合地勘企業集團管理的要求。

地勘企業集團內部組織機構大致可分為四個結構層次，即母公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地區各自設立若干個子公司或分公司，組織機構較為復雜，單一的財務管理模式，事企不分，監管乏力，不能適應地勘集團公司整體的發展。

（一）母公司與全資子公司

全資子公司是以省煤田地質局下屬二級單位——勘探隊為單元，設立的法人公司，其特點是主業突出，技術成熟，離省局較遠，人員較多，部門設置較為齊全，內部控制基礎較好，財務基礎工作比較規范，是本次事業單位改革的重頭戲，也涉及到地勘單位的穩定和發展。母公司適合采用分權式財務管理模式。日常的財務管理工作全部由子公司獨立完成，子公司自主性強，有利于對市場迅速作出反映，捕捉戰機，占領市場。

（二）母公司與控股子公司

控股子公司是母公司與社會公司共同出資設立的有限責任公司，如房地產公司、改制后由職工參股的其他子公司等，其特點是人員投入少，資金投入大，占有股份超過50%，在管理上雙方共同參與，母公司起控制作用，適合采用混合式財務管理模式。母公司派出管理、技術、財務人員對控股子公司實行有效管控，隨時掌握子公司的經營、財務動態情況。這種模式控股子公司有獨立的財權，減少母公司直接干預帶來的負面效應。

（三）母公司與參股子公司

參股子公司是母公司與礦業公司共同出資設立的有限責任公司，如：同大型礦務局合作投資設立的煤業公司，地勘企業集團以探礦權出資，被投資企業煤業公司資金投入大，項目回收期長，投資和經營都以礦業公司為主，合作方一般是大型國有企業甚至是上市公司，財務管理工作較為規范。作為地勘企業集團只是派人參與和輔助，財務管理是以了解參股公司的財務信息為主，沒有必要投入太多的人力和精力。

（四）子公司與分公司

很多地勘企業集團涉足建筑和基礎工程等領域，這些行業有資質準入要求，各分公司共用建設總公司（對母公司而言是建設子公司）資質，工程分布區域廣，施工地點分散，即點多、線長、面廣，分公司的特點是人員少、部門設置不健全、無內控制度，內部財務人員既執行總公司的財務規章制度，又執行分公司經理的意圖，財務隨意性大，會計基礎工作薄弱，適合采取集權式財務管理模式。建設總公司成立財務結算中心，對所有分公司財務進行統一管理，統一核算，分別建賬，分體運行，分灶吃飯，執行建設總公司統一的財務政策，資金統一審批，統一調度，有償調劑余缺，這種財務管理模式信息上報及時，減少中間環節，財務數據的真實性、準確性、安全性都有很大的提高，便于高層領導快速作出反映，管控風險。

（五）子公司與孫公司endprint

以隊為單元的地勘子公司多年來為開展多種經營，設立一些有限責任公司，即孫公司，如：電腦公司、機械制造加工等，規模小、人員少，以解決就業為主，彌補事業經費的不足，子公司適合采用財務集中管理模式。財務集中管理與集權管理不同，子公司給予孫公司一定的財權，有利于發揮孫公司的主動性和創造性，但經營情況和財務情況時時處于子公司的監督之中，達到控制效果。在組織架構上可以與上述第（四）條成立財務結算中心組合一起，由結算中心統一管理，但對分公司和孫公司在審批權限上要有區別。

三、多層次財務管理模式的延伸

地勘集團公司要保證集團整體戰略目標的實現，必須加強對子公司及分支機構的有效監督和控制，股東會、董事會、監事會和經理層必須各負其職，各盡其責，要樹立“大財務”觀念。

（一）充分發揮財務部門財務管理的職能

在實際工作中，地勘單位一部分財務管理職能由財務部門行使，一部分財務管理職能被支解了，由主管財務工作的領導及相關部門行使，財務部門財務管理的職能沒能得到有效地發揮，如工程招投標，在簽訂分包合同時漏洞百出，有的合同名稱與發票性質不一致，導致稅收風險；有的只有單價，沒有數量，沒有金額，導致付款風險；有的合同條款訂得不嚴謹，導致合同糾紛等等。在簽訂承包合同時，有的沒有進行可行性論證，導致虧損；有的對甲供料等復雜經濟業務認識不清，大額甲供料無材料發票，導致應收賬款發生壞賬損失，企業所得稅重復繳納風險；有的只考慮工程的承攬，未考慮現金流的不足，導致工程被迫停工風險等等。因此，財務部門首先必須樹立“大財務”觀，深入項目前期管理、合同參與，做好財務風險的防范。只有領導重視，各部門聯動，相互配合，形成合力，才能發揮公司的整體優勢。

（二）發揮監管層的財務管理作用

集團公司的監管層包括股東會、董事會、監事會，行使監督職能，保障集團財務戰略目標的實現，地勘單位目前不少有限責任公司，也有監督機構，但一部分職能因為認識所限沒有被利用，由于體制及機制的不順暢、約束機制不健全、管理者的業務素質不高等原因，財務管理的作用沒有得到充分發揮。大財務觀念就是要使財務管理的職能還原、回歸、發展并被有效利用，大財務是指站在企業層面，以實時反映風險預警機制為控制手段的財務管理。改制后的集團公司各監管機構應能發揮各自的職能，而不是形同虛設。如股東會、董事會對子公司財務目標的設定應符合子公司的實際情況；為保證財務目標的實現，應制定切實可行的措施和辦法，并督促執行層認真執行；制定有效的考核辦法，采取激勵和約束機制，調動相關人員的積極性和主動性等。監事會應起到審計監督的作用，對重大投資和重大項目要跟蹤監督，做到事前防范、事中控制、事后評價，而不是等到木已成舟才事后評價，損失不可挽回。

（三）發揮執行層的財務管理作用

集團公司的執行層為各公司經理層，對公司的資產和經營負責，提請聘任或者解聘公司財務經理，組織制訂和健全公司財務規章制度，具有重大經營事項的審批權。經理層應充分聽取財務經理的意見，應認識到審批、決策也是財務管理的一部分，要按財務規章制度辦事，帶頭遵守制度，起表率作用。

地勘單位走向市場已有多年，雖然進入的行業不同，規模大小不一，但企業體制機制、財務管理模式大同小異，在建立現代企業制度的過程中，財務管理無疑是重要環節，傳統的單一財務管理模式已不適應地勘企業集團公司的發展要求，多層次財務管理模式必將取而代之。十八屆三中全會再一次吹響了事業單位改革的號角，作為地勘人沒有退路，只有提前謀劃，上下齊心，形成共識，才能在改革的大潮中奮力前行。

參考文獻：

[1]余霞.集團公司財務管理的模式優化[D].財政部財政科學研究所.碩士學位論文，2012（5）.

[2]蔡英強.集團公司財務管理體系優化研究[D].山東：山東大學碩士學位論文，2012（3）.

（作者單位：安徽省煤田地質局財務處）endprint