企業人才隊伍建設的問題與對策

周祥勛

摘 要：企業的競爭歸根結底就是人才的競爭。目前，企業人才隊伍建設面臨人才流失嚴重、人才引進困難、培養效果不佳等諸多問題。因此，針對人才隊伍建設面臨的問題，企業應著重從管理、專業技術、高級技能等各類人才培養，人才發展通道搭建，教育培訓改進，人才成長環境優化等方面采取針對性的措施，保障企業擁有一支優秀而穩定的人才隊伍，促進企業可持續發展。

關鍵詞：企業；人才隊伍建設；問題對策

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）02-0091-02 “人才是第一資源，是國家發展的戰略資源。”“要用事業凝聚人才，用實踐造就人才，用機制激勵人才，用法制保障人才，努力把優秀人才集聚到黨和國家的各項事業中來，形成推動我們事業發展的強大人才隊伍。”[1]這些精辟論述，為企業人才隊伍建設指明了方向。企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，擁有一支優秀而穩定的各類人才隊伍，是企業可持續發展的保證。本文在分析老電廠人才隊伍建設存在的問題及其成因的基礎上，著重探討加強企業人才隊伍建設的對策。

一、企業人才隊伍建設的問題及成因

（一）人才流失嚴重

由于近幾年電力發展迅猛，系統內外對人才的需求急劇增加，一方面向華電系統內輸送了大量人才。另一方面，外系統用優厚的待遇挖走了一部分人才。另外，還有少數人才由于主觀和客觀的一些原因，在一定時期內沒有得到及時任用和提拔，就沉不住氣，產生思想情緒而另謀新就。流失的絕大多數是年富力強、高層次、高學歷、高技能的人才。

（二）人才引進困難

一方面，由于老廠屬嚴重超員企業，集團公司下達的高校畢業生招聘指標數量較少，甚至有些年度沒有指標；另一方面，由于老廠地處偏遠，工作、生活環境較差，且待遇在同行業沒有比較優勢，人才引進相當困難。不僅招畢業生難度較大，甚至出現過已招聘到廠工作了幾個月還走人的情況。

（三）培養效果不佳

盡管制定了中長期人才發展規劃，建立了培訓管理制度，每年也都制定了培訓計劃、投入了大量的人力、物力和財力，但由于培訓目的不明、方向不清、方法不當、針對性不強、激勵約束不足，致使培養效果不佳，高素質人才難以脫穎而出，出現后備干部、專業技術人才和高級技能人才素質不高、數量不足、有些工種人才斷層、青黃不接的現象。

（四）激勵不到位

一是工作激勵不到位，合適的人才沒有上合適的崗位。二是參與激勵不到位，一些人才只是被動的執行者。三是物質激勵不到位，人才的薪酬與知識、技能和績效不匹配。四是精神激勵不到位，作出突出貢獻的人才沒有得到或沒有及時得到相應的榮譽。激勵不到位是造成人才引進困難、流失嚴重的一個重要原因，而且還造成現有人才積極性、主動性和創造性難以發揮。

（五）發展通道不暢

人才職業發展路徑狹窄，晉升導向單一，發展渠道不暢，提升空間和報酬容量不高，人才只有“當官”這一“獨木橋”。 一方面，由于管理崗位有限，不可能滿足人才發展的需要；另一方面，一些專業技術人才和高級技能人才在技術和技能方面較強，但在經營管理方面較弱，不適合經營管理崗位。這也是造成人才流失嚴重的另一個重要原因。

二、企業人才隊伍建設的對策與建議

（一）培養各類各級人才

1.精心培養企業管理人才

加強和改進企業管理人才（中層干部）的管理，全面提升執企能力和盈利能力。堅持黨管干部，德才兼備、以德為先、任人唯賢，群眾公認、注重實績，公開、平等、競爭、擇優的企業管理人才選拔任用原則。根據崗位性質，對企業管理人才分別采用聘任制（含公開選拔）、選任制、委任制、委派制。開展以素質、能力和業績為主要內容的任期和年度考核評價，加強考評結果運用，提升激勵約束力度，創新升降、入出機制。加大企業管理人才儲備力度，保證企業管理人才的新老交替，注重搞好后備干部的實踐鍛煉，采取分配承擔急、難、險、重的專項工作任務；輪崗鍛煉，增加多崗位工作經歷；一崗雙職或多職；擔任助理等方式，努力培養造就一支素質優良、數量充足、結構合理的后備干部隊伍。

2.重點培養專業技術人才

對具備獨立解決生產技術重大問題、技術設計方案、引進消化先進技術能力；具有所在崗位擬定管理制度、辦法，解決管理難題能力；具有提出高質量合理化建議、技術革新方案等能力的人才進行重點培養。符合條件者都可以申報參加專業技術人才的鑒定和考評。專業技術人才沒有數量限制，鑒定和考評不考慮學歷和資歷，只看能力和業績。專業技術人才實行任期制，三年一屆，循環考核，沒有年齡限制，可以連任至退休。每任職一次，任期內崗位工資在原崗級的基礎上增加一級，所增加的崗級以本單位、部門最高行政級別為限。達到任職年齡界限不再任職的，根據條件，可以享受部分或全部待遇，主要履行傳、幫、帶職責，形成終身激勵的機制。

3.大力培養高級技能人才

對能獨立解決生產工作中的工藝、質量、技術問題的人才進行大力培養。符合條件者都可以申報參加專業技術人才的鑒定和考評。高級技能人才也沒有數量限制，鑒定和考評也不考慮學歷和資歷，只看能力和業績。專業技術人才同樣實行任期制，三年一屆，循環考核，沒有年齡限制，可以連任至退休。首次任職的，任期內每月獎勵100元；累計兩次及以上任職的，每次任期內崗位工資在原崗級的基礎上增加一級，但所增加崗級以本單位、部門行政副職的崗級為限。達到任職年齡界限不再任職的，根據條件，可以享受部分或全部待遇，主要履行傳、幫、帶職責，形成終身激勵的機制。

（二）搭建人才發展通道

人才發展通道是聯系企業管理人才與專業技術人才和高級技能人才的通道，是實現人才多方向發展的路徑，是人才職業發展中專業的調整和延伸。三類人才在不同通道間進行輪換，實現一專多能，向復合型人才方向發展，實現人才與崗位匹配度的合理化、人才職業生涯管理的理想化，并最終實現“合適的人才在合適的崗位上”的人力資源管理目標。實現人才發展通道的方式有組織安排、個人申請和公開競聘三種。組織安排有兩種：一是對有發展潛力，具備一定計劃、組織、指揮、控制、協調能力，符合企業管理人才任職資格和條件的專業技術人才和高級技能人才，由組織安排擔任企業管理人才；二是對有專業技術特長，但不適合擔任企業管理人才，或組織根據工作需要，由組織安排改任專業技術人才或高級技能人才。符合企業管理人才任職資格和條件的專業技術人才和高級技能人才以及普通員工，都可以參加企業管理人才副職的公開競聘選拔；企業管理人才副職可以參加企業管理人才正職的公開競聘選拔。

（三）推行崗位動態管理

進一步完善用人激勵和約束機制，增強員工的危機感、緊迫感和責任感。建立崗級能上能下、崗位能進能出的動態管理機制，全面推行競爭上崗，促進人力資源的合理配置，促使員工變被動學習為主動學習，變要我學為我要學，促進人力資源的培養與開發。強制規定，全廠每兩年開展一次全面的競爭上崗，除中層管理人員所在崗位外，其他所有崗位都放開面向全廠員工競爭；平時空缺的崗位，及時公布招聘信息，按程序開展競爭上崗。員工崗位變動、崗級升降，不再由組織或領導決定，都是通過競爭來實現。下一步將在定員定崗和崗位動態管理的基礎上，積極探索開展員工個人績效目標管理，讓員工參與生產、工作、管理過程，提高員工參與度，使員工個人績效與企業的目標保持一致。搭建起“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。

（四）改進教育培訓

由于人才引進困難，且企業超員嚴重，今后將樹立人人皆可成才的觀念，眼睛向內，重點放在內部挖掘潛力上。一是根據現在及將來對人才的需求，修訂中長期人才發展規劃。二是根據人才發展規劃，明確年度培訓的目的和方向，進一步提高培訓計劃的可操作性和可實現度。三是堅持以用為本，以人才使用需求為目標，以能力建設為核心，按照優秀人才優先培養、關鍵人才重點培養、稀缺人才加緊培養、一般人才有計劃分層次培養的原則，提高培訓針對性，本著“缺什么，補什么，干什么，練什么”，分層施教，達到學以致用，用以促學，學用相長。四是開展多層次、多工種，員工廣泛參與的技能競賽和崗位練兵、師徒結對、技術交流等活動，達到以賽促學，拓寬高級技能人才培養途徑。五是引入培訓后評估機制，加強對每次培訓的分析和總結，不斷提高培訓效果。六是進一步完善培訓管理制度，規范培訓管理，加大培訓激勵約束力度。

（五）構建特色企業文化

文化引領發展，文化凝聚意志，文化塑造形象。優秀的企業文化是吸引人才的動力。進一步加大《華電憲章》的宣傳和踐行力度，使它成為員工普遍認同和遵守的價值觀和行為規范，成為企業管理思想和管理模式的導向，充分發揮它的導向、約束、凝聚、激勵、輻射和品牌功能。堅持以人為本，努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的文化氛圍，進一步優化人才成長文化環境。積極打造“有形有質”的企業文化，讓企業文化在公司內部看得見、摸得著、感受得到，使員工置身于特定文化氛圍的氣場之中[2]。

事業興衰，人才為本。今后，將按照黨中央關于人才隊伍建設的精神和集團公司關于人才隊伍建設、“千人計劃”實施的要求，結合實際，認真貫徹落實人才強企戰略，不斷加強和改進人才隊伍建設，努力塑造成人才培養的“基地”和人才成長的“搖籃”，在滿足企業自身需求的同時，向華電系統乃至更大范圍輸送綿延不絕的人才。

參考文獻：

[1] 胡錦濤.在中國科學院第十三次院士大會和中國工程院第八次院士大會上的講話[N].人民日報，2006-06-06.

[2] 李慶，向莉莉，左炬.企業文化落地 品牌價值提升[N].西南電力報，2011-10-30.[責任編輯 柯 黎]