淺析平衡計分卡在中國商業銀行支行考核中的應用

曹晏平

摘 要：針對中國商業銀行績效考核缺乏戰略目標與個人目標相統一問題，提出把平衡計分卡運用到商業銀行考核和管理中。通過平衡計分卡方法構建的支行業績考核體系，可以公正評定支行盈利能力，協助商業銀行及時了解支行經營管理中整體風險。

關鍵詞：平衡計分卡；商業銀行；績效考核

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）03-0105-02

近年來，平衡計分卡在中國商業銀行經營管理中得到了普遍的應用。各大商業銀行雖然考核責任部門有所不同，考核的具體方法有所差異，但考核的目的卻是殊途同歸，圍繞經營管理目標而展開的。從各大商業銀行實際應用情況來看，平衡計分卡方法主要應用于分行層面的考核，應用于支行績效考核方面比較少。而支行網點是銀行經營管理的基層組織，也是銀行業務拓展的“橋頭堡”，支行對戰略的執行決定了戰略競爭目標能否順利實現。因此，我們認為目前商業銀行的支行績效考核存在著一些問題，“一刀切”的模式不適應銀行戰略競爭的需要。

一、戰略競爭目標下支行績效考核有待變革

（一）業務規模不同的支行要有差異化考核

目前，對于支行績效考核的指標大多采用“一刀切”，也就是所有支行都面臨著同一張考核試卷，無非是考核目標數各不相同。這樣的績效考核方法還帶著較為明顯的計劃管理印痕，而不是真正意義上的預算管理。對每一個支行設置同樣的考核標準所帶來的問題是，對小支行來說，疲于應付指標，久而久之就容易失去業務拓展的激情，而對于大支行來說，要么就是“躺著”就能完成指標，要么就是“鞭打快牛”，年年加壓。因此，統一的考核指標模式不能充分發揮支行的潛力。

（二）各支行的經營目標和職能存在明顯差異

從批發型銀行向零售型銀行轉型是商業銀行戰略競爭的必經之路。與傳統批發型銀行不同，零售型銀行的概念不僅僅是針對“藏富于民”而推出的個人零售業務銀行，而是針對不同客戶推出特色化、個性化服務。在此基礎上，支行作為經營機構，將會根據各自所處地理位置、客戶群體，打造具有競爭力的服務特色。

（三）復雜的考核指標加大了支行經營管理的難度

隨著商業銀行財務管理的精細化的深入，績效考核體系日趨完善，考核指標數量越來越多，特別是引入戰略轉型、財富管理等概念后，有的商業銀行績效考核指標少則二三十個，多則近四五十個。名目繁多的考核指標加大了支行經營管理者的理解難度，加大了指標完成的壓力，模糊了支行經營目標。從支行經營的角度來看，考核指標的復雜化，并不能提升支行的經營管理效率，相反造成了支行管理者和營銷團隊的抵觸情緒。

二、平衡計分卡在支行考核應用的思路

為解決上述問題，我們提出了把平衡計分卡推進到支行考核和管理中去，建立平衡計分卡支行考核體系的設想。與總行、分行層面考核不同，支行層面平衡計分卡考核體系的指標數量相對簡化，強化支行經營目標的考核，注重支行職能履行的考量。

（一）建立支行考核平衡計分卡框架

根據平衡計分卡理念，財務性指標的保留以能夠集中反映支行的經營狀況和經營成果為標準。例如，在總行層面，平衡計分卡財務性指標關注“權益收益率”，而在支行層面，經營管理不涉及權益資金，而單純考核財務利潤并不利于支行的長遠發展，也無法體現支行所占有的資金耗用和風險控制。因此，我們建議考慮經濟利潤指標，或者在財務性指標中增添內部資金轉移價格、資產分級撥備等考核因素。在非財務性指標方面，我們認為應著重考慮客戶、內部經營方面考核指標的設置。對于學習和成長方面的非財務性考核指標，鑒于支行的管理權限和職能，建議適當減少指標設置和權重。

（二）圍繞支行經營目標設置考核指標

前文提到各個支行的經營目標是不同的，因此圍繞支行經營目標設置考核指標是平衡計分卡理念在支行績效考核中應用的一大特色。例如，扮演網點布局先行軍的支行，所處地理環境位于城市規劃新區，整體經濟環境和客戶群體都和所在地區的經濟發展密切關聯，所以在設置這些支行的考核指標時，一是需要充分結合所在地區政府的經濟發展和招商引資重點，二是要考慮地理位置和周邊客戶群體情況，三是通過權重的設置構造新支行培養期，適度加大在培養期對支行的支援和投入，為支行成長提供必要的條件。

（三）指標權重適當，提升支行競爭能力

在現有績效考核指標中，考核指標權重對于所有支行都是一致的。這就是無異中造成了不公平，同時也存在著支行博弈的空間。支行為了得到更多的考核分數而努力，并不是為了提升支行競爭能力、擴大支行經營成果而努力。這很容易造成支行發展目標和分行發展目標相偏離的情況。

三、平衡計分卡在支行層面應用所需注意的要點

（一）戰略規劃，明確定位

目前商業銀行各支行的職能和經營角色雖然有了明顯的區別，但是從考核的角度來看，需要有明確的定位和界定。首先要在支行規劃和定位方面加強管理，建立支行類型標準化，以便將各個支行按照具體職能和實際經營角色“對號入座”，做到支行考核橫向和縱向的可比性。例如，可以將支行區分為批發型支行、零售型支行、或按支行所在地域劃分為市區支行、縣域支行和新設支行。針對支行分類，建立支行職能認定書、支行經營目標書等，明確支行類型，并保持相對長期的穩定性。

（二）目標明確，合理考核

按照支行職能認定來建立支行考核體系，包括指標和權重的設置。在支行層面，需要簡化考核指標，突出支行經營重點。在設置考核指標時，需要結合考慮短期利益和長遠目標，既要保證支行發展目標順利完成，又不能挫傷支行業務營銷的積極性。對于一些具有戰略意義，但目前盈利性較差的業務，可以通過權重設置達到促進支行加大業務拓展投入的目的，并可以視戰略業務發展進度適度調解權重，以體現業務發展導向，將支行發展和分行戰略競爭統一起來。

（三）積累數據，夯實基礎

目前，平衡計分卡在中國商業銀行績效考核中的應用也只處于初步階段，經驗和數據的積累都很不充分，向支行推廣的基礎比較薄弱。支行考核指標和權重設置是否得當，直接關系到能否有限促進支行可持續發展、確保分行發展的穩定性。績效考核具有延續性。績效考核一方面涉及到分行、支行的發展前景，另一方面和員工的自身利益密切相關，所以新績效考核方法的推廣，需要循序漸進，絕不能一蹴而就。應當在現有數據的基礎上構建模型，做好情景模擬和數據測試，減少新績效考核方法推廣所帶來的突變影響。其次，在推廣過程中，不斷地積累數據，反復驗證，及時調整，減少因考核指標失衡而產生的博弈空間。

通過平衡計分卡方法構建起來的支行業績考核體系，不僅僅能公正地評定支行盈利能力，還能協助商業銀行及時了解支行經營管理中的整體風險，并能從財務、客戶、內部經營過程和學習成長方面將支行發展和銀行經營目標統一起來，保證經營業績和銀行長期戰略的一致性，確保商業銀行戰略競爭目標順利實現。

參考文獻：

[1] 杜后揚，陶勇.經濟資本應用商業銀行績效考核分析[J].銀行家，2010，（1）.

[2] 莊樹峰.商業銀行員工績效考核的方法、指標的運用[D].濟南：山東大學，2012.

[責任編輯 陳鳳雪]