探究組織變革成功的影響因素

趙文錚

探究組織變革成功的影響因素

趙文錚

企業在應對內外部環境變化的過程中，組織變革成了關鍵。有的企業通過組織變革成功度過了難關，甚至取得了更高的業績，有的公司雖然采取了組織變革，卻并沒有取得預計的成效。本文首先以阿里巴巴成功的組織變革與百年柯達極盛轉衰之路進行對比分析，發現兩者之間變革的時間、背景、方式、技術等方面的不同，從而探究組織變革成功的影響因素。

組織變革；影響因素；企業；阿里巴巴；柯達公司

一、引言

當今社會，信息技術發展迅猛，經濟全球化的腳步逐漸加快，不斷涌現的新興產業以及新的競爭對手都會對原有的市場平衡造成威脅，每一次技術上的變遷都會影響整個宏觀社會經濟環境的變化。同時，除了外部環境的不斷改變，公司內部的組織結構以及企業資源的不斷整合與變動也對其健康經營帶來了較大的挑戰。一個公司若想在這樣的環境下持續發展并成功取得較高收益，便需要其能夠對內外部環境的變化作出迅速的調整，即進行有效的組織變革。

二、阿里巴巴與百年柯達的變革之路

1.阿里巴巴的組織變革

阿里巴巴集團，作為一家由中國人創建的國際化互聯網公司，已被世界上越來越多的人們所熟知。馬云也成功實現了15年前的夢想：“創辦一家中國的全球化公司”。在這15年中，經歷過挫折與困惑，阿里始終堅持了下來，用它的創新與智慧改變了整個國家的購物體系，創造了白手起家的企業家的傳奇。

自從1999年馬云帶領18位創始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團，便一直沒有停止探索、改革與前進的步伐。并于2011年6月，將淘寶網分拆為三個獨立的公司：淘寶網，淘寶商城和一淘，以更精準和有效的服務客戶。2012年7月，阿里巴巴集團宣布將所有業務全線組合，將原有的6個子公司變身為7大事業群：阿里國際業務、阿里小企業業務、淘寶網、天貓、聚劃算、一淘和阿里云，試圖實現“One Company”的發展戰略。

雖然“One Company”目標成功達成，但隨后不到三個月，馬云又提出：“我們好不容易把這個公司變成“One Company”體系，后來發現Company這個詞是錯的。”于是在2013年1月寫給全體阿里人的信中他又提出：將業務架構和組織拆分為25個事業部，事業部的業務發展由各事業部總裁負責。并稱之為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。盡管十幾年前阿里巴巴就把“擁抱變化”作為企業信條之一，但過于迅速的變革似乎不太符合傳統大公司的做派。然而阿里巴巴卻用事實證明了自己的成功。進行大規模組織變革后，2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，總共籌集到250億美元資金，創下了有史以來規模最大的一樁IPO交易。并且在2014年的雙十一活動中，以571億的成交額創造了24小時網上零售額最高單一公司的吉尼斯世界紀錄，成為了中國當之無愧的民營企業的驕傲。這一切可以用馬云的話來解釋“在信息時代，變化才是最好的穩定。”

2.百年柯達遲到的變革

柯達，對于世界上絕大多數的人們來說仍然是一個耳熟能詳的名字。一卷卷的膠片以及印有黑褐色影像的底片仍然是很多人不遠的記憶。然而這樣一個曾經改變世界影像行業、改變人們生活方式的傳奇公司，卻在迅速興起的信息時代黯然沒落，并于2012年1月19日，不得不提交了破產保護申請。雖然在2013年9月，柯達宣布完成破產重組，正式退出破產保護，但卻無法再創曾經的輝煌。

成立于1880年的柯達公司，一直在全球影像行業中保持領先地位，是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，柯達130多年的歷史，可以說是世界影像行業發展的縮影。但是，自2005年到2012年，柯達僅在2007年沒有虧損。其股價更是由1997年2月最高的92.875美元，降至不足1美元，十余年間蒸發了99%。最終于2012年4月正式宣布破產。雖然在柯達在其輝煌的百年歷史中曾經有過多次成功的組織變革，但在信息時代全面到來的21世紀，柯達面臨成立以來最大的危機時所采取的組織變革，卻沒有使柯達的命運發生轉折，最終以失敗告終。通過柯達公司組織變革失敗的案例，我們將繼續探索組織變革成功的因素。

首先，柯達的組織變革實行的太遲，錯過了創造市場的最佳時機。在數碼產品行業剛剛興起時，柯達的管理層并沒有意識到數碼產品對其可能造成的巨大威脅，采取進一步加強膠卷行業的強勢地位，緩緩數碼化的戰略。沒有及時發現商機、預測社會的發展趨勢，為其之后的失敗買下了種子。其次，激烈的競爭與進入壁壘使柯達的變革變得異常艱難。2003年9月26日，柯達終于宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。然而當時的數碼產品市場已經逐步穩定，佳能、尼康等幾大數碼巨頭有了牢固的品牌認知度，這使傳統制作膠片出身的柯達公司很難得到信賴與認可。最后，公司龐大的規模與人員設置也成為了組織變革的阻礙。截至2002年底，柯達彩印店在中國便擁有8000多家，隨著數碼相機的發展，這些店鋪再也無法維持盈利，成為了公司的負擔。即使在2007年，柯達公司進行了第二次組織變革，全球裁員近3萬人，但是也無法避免破產的命運。

3.探究組織變革成功的影響因素

阿里巴巴通過其不斷的創新與變革，度過了創業最艱難的時期，他們不是在預測未來而是在創造未來，成功改變了人們的購物方式，最終取得成功。柯達公司錯過了改革的最佳時期，即使后來進行了組織變革也無法再次創造奇跡。通過對阿里巴巴和柯達公司組織變革的分析與對比，我們可以總結出組織變革成功的影響因素。

（1）外部環境因素

外部環境因素是企業尋求組織變革的最重要的因素。由于環境的多變性，企業才會不斷的尋求改變與創新，從而使公司不斷前進發展。任何一種外部環境的變化都可能引起市場環境的改變。若想取得組織變革的成功，便需要及時的對環境變化趨勢進行判斷，并制定相應的應對措施，使公司可以適應環境的變化，敢于創新，走在相似領域其他公司的前面，這樣才能獲得成功。

（2）企業內部結構

企業的內部結構多數情況下是組織變革的阻力，尤其是成熟的大規模企業，內部結構一旦確立，便很難改變。企業變革的內部阻力一般包括如下部分：個人慣性、結構慣性、信息溝通障礙、對未來的恐懼、變革的有限性、組織資源的限制等。為了實現組織變革的成功，便需要減少阻力。組織可以增強內部結構的靈活性，建立適應環境不斷發展的內部結構。對內部結構充分了解與建立創造性、具有統一目標的內部結構，是組織變革的關鍵。

（3）技術因素

進行有效的組織變革需要先進的技術支持。企業需要具備優秀的技術團隊，對當前內、外部環境進行充分的分析、預測，建立適當的模型，運用科學管理知識，構建企業組織即將采用的模型。這對企業技術開發部門的要求很高，既要有較高的理論基礎，也需要豐厚的經濟管理知識，并且對組織結構的設計、相應技術的研發都有較高的要求。技術人員還必須具備一定的創新能力。好的技術部門會給企業創造價值，抓住機會，使組織結構變革變得更加容易，更加有效。

（4）公司戰略因素

公司的戰略與公司的組織變革也存在一定的聯系。公司的戰略需要與公司的組織相適應，通過戰略分析明確戰略思想，內外部環境條件，確定戰略宗旨，制定戰略目標，從而選擇正確的戰略。公司的戰略對于公司的發展有著重要的影響。在組織變革實行后，公司應該迅速選擇與組織結構相適應的戰略。

（5）組織變革模型的選擇

選擇合適的組織變革模型，也是組織變革成功的關鍵要素。組織變革的模型有：盧因模型、系統變革模型、科特的組織變革模型、巴斯的觀點和本尼斯的模型等。組織變革的模型分為漸進式與激進式，每一種都有不同的變革方式和作用，且內在機理不同。組織變革的模型選擇能否適應組織的發展，直接影響的著組織變革的成敗。

三、結語

組織變革的成功需要多種因素的共同作用。變革是尋求創新的第一步，成功才是關鍵。運用綜合分析，有效的進行組織變革，可以使優秀的企業更有優勢，衰落的企業起死回生。因此，企業若想在不斷變化的環境中尋求發展，便必須進行有效的組織變革。

［1］Bezes，Fimreite，Lidec.Understanding Organizational Reforms in the Modern State：Specialization and Integration in Norway and France［J］.Governance，2013，26（1）：147-175.

［2］余豐慧.百年柯達或以破產落幕的警示［J］.中華兒女，2012，02.

［3］吳湘繁，馬潔，王永偉，秦雙全.基于產業技術變遷的組織變革模型：組織慣例演化視角——以百年柯達為案例［C］.中國管理學年會，2013.

（作者單位：中南財經政法大學會計學院）