戰略成本管理在機械制造業企業中應用的探索

鄧灝

摘要：傳統的機械制造企業的內部成本管理系統主要是強調企業內部價值消耗費用為主，并不能給企業提供及時有價值的管理信息，在現代化高新技術的信息時代顯然已經不能適應時代發展的要求。所以，機械制造企業普遍在追求可以提供有價值成本管理信息的成本管理模式，從而使企業在競爭中更好的生存。機械制造企業的戰略成本管理可以分為戰略管理和成本管理兩個部分，并將兩者很好的融合，從而提升企業的核心競爭力。

關鍵詞：戰略成本管理 機械制造企業 管理模式

在競爭日趨激烈的市場經濟中，成本管理問題一直是困擾機械制造企業發展的重要問題，尤其是深受計劃經濟影響的傳統的機械制造業，更是因此而缺乏在國際市場的核心競爭力。為了提高我國機械制造企業的核心競爭力，完善我國機械制造業成本管理模式，引進戰略成本管理模式，已成為多數企業的當務之急。

一、戰略成本管理的目標

戰略成本管理是指如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理，作為戰略管理的一個決策支持系統，其目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境建立。

二、機械制造企業成本管理現狀

目前，絕大多數機械制造業成本管理仍然沿用傳統的成本管理方法，僅僅注重包括直接材料、人力、燃料和其他動力以及制造費用等成本費用的管理，且管理手段和管理技術落后，從而使成本管理問題成為束縛我國機械制造企業發展的一個重要環節，甚至到了不容忽視的地步。主要表現在以下幾個方面：

（一）片面認為成本管理完全等于控制、管理生產成本

簡單的將生產耗費當作成本管理的全部，這是國企機械制造業的通病。制造企業成本管理觀念落后，缺乏市場經濟所需要的競爭精神，缺少具體問題具體分析以及具有針對性解決問題的舉措。

（二）管理模式單一

事前全面預算未能有效推廣，或者全面預算流于形式，大多只有事后核算，并輔之以一些簡單的處理分析，更多的是忽略事前分析和事中監管。

（三）成本控制手段單一

成本管理方式仍是以手工操作為主，成本信息滯后，不能及時指導生產經營，對企業戰略的支持力度不大。在信息化和各種科技高速發展的今天，顯然已經落伍。

（四）參與成本管理人員不夠或能力缺乏

目前，參與成本管理的人員主要都是成本管理專職人員，但是涉及到成本管理問題的并不僅僅是這些專職人員，而應涵蓋研發、采購、生產、銷售、質量等各個環節的管理人員，這就必然導致專職成本管理人員的能力難以滿足企業成本管理的需要，也必將導致其他員工成本意識缺乏，全員成本管理成為一句口號，浪費問題難以有效杜絕。

總之，目前我國機械制造企業的管理模式已經大大的落后于時代發展的需求，新的戰略成本管理在機械制造企業中應用的探索已是勢在必行。

三、建立機械制造企業戰略成本管理模式的構思

（一）建立以“價值鏈分析”為核心的成本管理模式

現代機械制造企業的運行包括采購、制造、生產、銷售、消費等環節，而市場經濟的這些環節無不是圍繞價值為中心的活動。所謂“價值鏈分析”就是圍繞這一系列為了提高價值而進行的活動所構建的，主要包括企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈為主的三個有機整體。

首先，通過企業內部價值鏈分析，將企業內部分解為許多單元價值鏈，產品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。深入分析這些聯系可減少哪些不增值的作業，并通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本。

其次，通過縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系。通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。

再次，通過橫向價值鏈分析，對企業自身各經營環節的成本測算。不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優勢。

在以“價值鏈分析”為核心的成本管理模式之中，企業內部價值鏈分析無疑占據最重要的位置，這是企業進行價值鏈分析的起點，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。通過對企業實際成本與價值進行比較分析，從而促進企業內部各部門的互動和優化。

（二）建立以“成本動因”為核心的成本管理模式

這一管理模式是以企業的成本動因本身為核心，從成本管理的結構和成本管理的執行上進行成本管理控制。結構性成本在生產開始之前就已經都已經被確定。以汽車制造業為例，其結構性成本將在很長一段時間直接影響著汽車企業的產品成本，雖然目前我國汽車企業體系已經比較完善，但在結構上相對還是不夠合理，重型貨車等以國產開發為主，而轎車則以合資的形式為主。這樣不同的車系很難形成互助，直接會導致我國汽車業規模化難以發展。而像德國和日本甚至包括韓國，這幾個國家的汽車工業從重卡到微型車都有很全的生產體系，所以，這幾個國家的汽車工業也是呈現出大集團化和規模經濟效益。而我國現階段汽車制造業技術水平較低，主要還是以勞動加工整合為主，這就直接影響了汽車制造的效率，從而最終制約了我國汽車業的發展。

而執行性成本動因是在結構性成本動因決定后才成立的，而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其他成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。如汽車制造業的執行性成本管理主要包括生產能力運用模式、員工參與情況。生產能力運用模式主要能過固定成本影響企業的成本水平，由于固定成本在相關范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。而員工參與成本又由顯性和隱性構成，顯性成本如鋼板的浪費，隱性成本主要包括員工的消極怠工和對企業情況的不關心。

四、完善戰略成本管理在機械制造企業中應用的幾點意見

加強企業成本管理是提高企業核心競爭力的最優方法之一，企業可以通過戰略成本管理，運用以“價值鏈分析”為核心的成本管理模式或者以“成本動因”為核心的成本管理模式，使成本管理的比較呈現在大家面前，從而讓決策者更好的決策。

（一）進一步完善戰略成本管理預算理論

要將傳統的管理會計和戰略管理會計有機結合起來，打造出更好的具有預算效益的管理模式，從一開始就對這樣一個“管理產業鏈”進行很好的把握，為體系化、科學化戰略成本管理鋪平道路。

（二）正確認識戰略成本管理觀念，培訓員工養成參與成本管理的思維習慣

企業要采取培訓和建立職工成本管理小組的模式，加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面成本管理體系，讓全體員工理解接受多動因理論觀念、成本系統管理觀念等新的理念，真正意識到戰略成本管理的必要性和優越性，積極參與到成本管理中來，從而更好的為企業謀福利。

（三）選定一個適合自己企業的戰略成本管理模式

無論是以“價值鏈分析”為核心的成本管理模式，還是以“成本動因”為核心的成本管理模式，都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，都是可以解決企業成本管理問題的。但是，企業更重要的是要根據自身的特點，選擇適合自己的成本管理模式，作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，才能更好管理好企業的成本和促進企業的發展，更好的融入到社會主義市場經濟中來。

（四）完善戰略成本管理的信息技術支持系統

戰略成本管理所需要的信息不同于現行的財務會計和現有的管理會計信息。戰備成本管理涉及面廣、所需信息數量較大、而且需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立超越企業范圍的企業會計信息系統。在戰略成本管理中，企業必須拓展信息來源渠道，運用先進的信息技術，通過高效的計算機管理系統和國際互聯網及時準確地收集戰略成本管理所需要的供應商信息、客戶與同行企業需求信息、資源信息等。

（五）加強戰略成本控制與業績評價

對企業經濟活動的全部領域、全過程和全部人員都按可控成本制訂和分解目標成本，作為責任成本，納入成本預算，對成本的發生進行日常控制與核算，在對全部人員承擔的目標成本完成情況定期核算的基礎上，將考核結果與工資或獎金掛鉤，以經濟利益調控全員的成本管理行為。

參考文獻：

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[2]褚嘉霓.淺析戰略成本管理在機械制造業中的應用及注意問題[J].科技信息，2010（35）.

[3]張士玉，王濱有，張士宏.戰略管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2002.

（作者單位：湖南天雁機械有限責任公司）