淺談集團企業(yè)全面預算管理信息化建設

朱秋蕾

摘要：近年來，全面預算管理已成為我國大中型企業(yè)的基礎管理工具，但是我國企業(yè)集團在預算管理信息化建設方面尚不成熟，本文分別從實施準備及項目啟動、藍圖設計、系統(tǒng)建設、系統(tǒng)上線推廣以及系統(tǒng)持續(xù)支持等五個階段詳細闡述了如何建設集團企業(yè)全面預算管理信息化。

關鍵詞：集團企業(yè) 全面預算管理 信息化建設

集團公司積極落實國資委對各中央企業(yè)開展全面預算管理工作的要求，2013年按計劃、分步驟地推動全面預算管理工作，并已經(jīng)完成以業(yè)務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺搭建工作。結合集團公司全面預算管理信息化項目建設及個人十多年來的信息化建設經(jīng)驗，現(xiàn)將全面預算管理信息化建設經(jīng)驗予以分享，不妥之處歡迎批評指正。

一、實施準備及項目啟動階段

實施準備及項目啟動階段主要工作包括有：項目目標及前期需求溝通、項目選型、成立項目組、制定實施策略及質(zhì)量和風險策略、制定項目總體實施計劃、召開項目啟動會等。

（一）全面預算管理信息化建設項目目標

全面預算管理旨在保證集團公司戰(zhàn)略落地，通過優(yōu)化全面預算體系，制定全面預算標準、規(guī)范全面預算工作流程，建立起科學的全面預算模型。集團公司以信息化為手段，以規(guī)范費用審批流程及預算控制為切入點，實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的高效流動和有效共享，真正做到全面預算管理的“全員、全過程、全方位”，實現(xiàn)費用控制從單一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三種控制手段結合的費用控制模式轉變，加強集團公司對所屬二、三級企業(yè)的管控力度，完善預算分析體系，為集團戰(zhàn)略目標和績效考核提供管理基石。

（二）項目選型

集團公司全面預算管理信息化項目選型主要是根據(jù)集團公司全面預算管理目標及預算管理需求，對軟件系統(tǒng)及服務廠商開展深入的調(diào)研及綜合評價，最終通過正式的招投標流程完成項目的選型。

集團公司與多家軟件服務商就集團公司全面預算管理理念及初步需求進行深入細致的溝通，初步選定幾家系統(tǒng)服務商。同時為了能夠制定更符合集團公司實際的全面預算管理系統(tǒng)實施方案，在項目選型期間，集團公司組織各服務廠商對集團部分領導進行訪談，并根據(jù)訪談情況，出具相對細化的實施方案。同時組織各服務廠商對集團公司全面預算管理項目實施方案進行了投標講解，預算管理委員會委員根據(jù)集團公司全面預算管理信息化評分辦法和評價表，從綜合實力、產(chǎn)品與技術、解決方案、項目實施、售后服務、商務價格等六方面對方案進行了綜合評標。根據(jù)綜合評標得分情況確定了全面預算管理信息化系統(tǒng)軟件及系統(tǒng)的實施方。集團公司與系統(tǒng)實施方就有關實施具體事宜及商務合同報價進行反復磋商，達成一致后，簽訂了商務合同。

（三）成立項目工作組織

為保證項目順利實施，集團公司成立包括項目領導小組和項目實施小組兩個層面的項目組，并明確了具體責任及分工。項目領導小組由集團公司項目領導組長、項目負責人及實施方項目總監(jiān)和項目經(jīng)理組成。項目領導小組負責管理控制項目實施的整個過程，調(diào)控解決實施中出現(xiàn)的重大問題，監(jiān)督合同執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)相關部門之間的關系。而項目實施小組由應用分析組和系統(tǒng)實施組組成。應用分析組由雙方的業(yè)務專家組成，主要負責完成詳細的需求調(diào)研和分析報告并配合技術實施人員解決應用模型和應用需求方面問題；系統(tǒng)實施組由雙方技術及相關實施人員組成，主要負責跟進需求分析報告對軟件系統(tǒng)進行定制、開發(fā)等實施工作，并共同解決系統(tǒng)軟件、硬件、網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)及后臺數(shù)據(jù)庫等方面的問題。

（四）制定實施策略和項目總體計劃等

集團公司根據(jù)各所屬企業(yè)業(yè)務特點，在征求各級領導及各企業(yè)意見情況下，確定出項目的組織范圍為集團公司及所有合并范圍內(nèi)企業(yè)，同時挑選出數(shù)家涵蓋集團主要業(yè)務的企業(yè)作為試點企業(yè)，確定出試點企業(yè)以單位+部門為預算編制主體，非試點企業(yè)以單位為預算編制主體。

集團公司根據(jù)國資委要求及企業(yè)自身管理需求，項目組反復溝通后制定出符合集團實際的項目總體實施計劃，并商妥各階段工作任務、工期及交付成果。同時為規(guī)范項目管理，保證項目順利推進，項目組制定出項目管理章程，嚴格執(zhí)行周計劃及周例會制度等。

（五）召開項目啟動會

項目啟動會是項目正式開始的標志。集團公司組織召開項目啟動會，集團公司董事長、黨委書記、總會計師等集團領導、總部職能部門負責人、所屬京內(nèi)二級企業(yè)總經(jīng)理和財務負責人、集團公司項目組等各方成員參加會議。集團公司通過召開項目啟動會內(nèi)部上下進一步統(tǒng)一思想，明確目標，為項目成功實施做好宣傳動員工作。

二、藍圖設計階段

藍圖設計階段主要工作包括需求調(diào)研與業(yè)務流程梳理、特殊業(yè)務處理研討、系統(tǒng)環(huán)境部署方案制定、關鍵用戶培訓、需求分析報告及實施方案制定，以及應用接口方案及二次開發(fā)方案落實等。

（一）需求調(diào)研及業(yè)務流程梳理

集團公司項目小組認真分析，根據(jù)試點企業(yè)經(jīng)營特點，制定出適合各試點企業(yè)的需求調(diào)研提綱，并開展了現(xiàn)場實地調(diào)研，同時針對個別采礦、選礦企業(yè)不具備現(xiàn)場調(diào)研條件，采用電話會議調(diào)研的形式開展調(diào)研。現(xiàn)場調(diào)研后，集團公司項目組對收集到的各企業(yè)調(diào)研資料進行了細致的整理，并及時給各企業(yè)進行了反饋。集團公司結合不同企業(yè)業(yè)務特點，找出各所屬企業(yè)的共性和個性，并把共性的需求落實到全面預算管理系統(tǒng)需求方案中，滿足通用業(yè)務流程及共性需求的情況下，盡力滿足企業(yè)個性的需求，并落實好企業(yè)特殊業(yè)務需求及業(yè)務流程。

需求調(diào)研過程中，為更好地實現(xiàn)業(yè)務預算與財務預算的有效銜接，集團公司項目小組在預算管理委員會的指導下，統(tǒng)一梳理完成19大類100小類商品分類，加強了業(yè)務預算的管控。

（二）制定系統(tǒng)環(huán)境部署方案并予以落實

集團公司根據(jù)全面預算上線企業(yè)戶數(shù)，業(yè)務審批流程及各企業(yè)具體應用范圍，認真分析集團現(xiàn)有網(wǎng)絡帶寬、新增VPN賬號數(shù)量、服務器硬件配置及數(shù)據(jù)庫版本等情況。集團公司按系統(tǒng)持續(xù)服務3-5年，本著厲行節(jié)約的原則，對現(xiàn)有網(wǎng)絡進行了整體改造，同時增擴了網(wǎng)絡帶寬，增加了VPN用戶許可數(shù)量，并增配了系統(tǒng)服務器，升級了集團的備份系統(tǒng)，為整個系統(tǒng)的順利上線實施提供了扎實的技術保障。

（三）關鍵用戶培訓

集團公司根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研，深入了解所屬企業(yè)業(yè)務特點及預算管理工作流程后，有針對性地組織開展了項目組及試點企業(yè)關鍵用戶的預算產(chǎn)品培訓。關鍵用戶培訓以產(chǎn)品講解為主，以各企業(yè)預算管理流程為切入點，涵蓋預算系統(tǒng)登錄、年度目標分解、預算編制和上報、預算分析、預算調(diào)整及預算考評等預算管理全過程的產(chǎn)品培訓。關鍵用戶培訓讓大家直接面對系統(tǒng)，直接操作預算系統(tǒng)，大大地提升了大家對預算系統(tǒng)的認知度。

（四）制定需求分析報告和實施方案

按照《全面預算管理實施工作方案》，集團公司全面預算是以業(yè)務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺。根據(jù)調(diào)研情況，集團公司在滿足國資委預算編報基礎上，結合集團公司預算管理要求，梳理出涵蓋業(yè)務預算、投資預算、人工成本預算、生產(chǎn)預算及財務預算為一體的各類預算表單共計200多張，同時明確各業(yè)務表單取數(shù)關系、表內(nèi)審核公式、數(shù)據(jù)校驗公式及表間勾稽關系。集團公司根據(jù)各預算表單及預算管理流程，集團制定出符合集團實際的詳細需求分析報告，并把制定出與財務系統(tǒng)接口、久其平臺等系統(tǒng)接口的二次開發(fā)方案及集團公司系統(tǒng)實施方案進行無縫銜接。

三、系統(tǒng)建設階段

系統(tǒng)建設階段主要工作包括權限管理與權限設定、預算原型設計、業(yè)務流程測試、二次開發(fā)、實施方案完善及執(zhí)行等。

（一）權限管理與權限設定

全面預算管理系統(tǒng)的權限管理需與預算的流程相匹配。集團公司下發(fā)通知收集了各級企業(yè)預算編制人員、預算審核人員、企業(yè)法人及預算查看人員名單，同時按相應權限嵌入全面預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)按業(yè)務、投資、人工成本、財務四條業(yè)務線進行預算編報、審批，財務人員進行公司全面預算的匯總、合并，企業(yè)法人完成公司預算的全面上報。

（二）預算原型設計

首先，預算原型設計完成了集團公司預算單位、預算科目、期間、年度、幣種、版本、用戶、部門、商品大類、計量單位及數(shù)量等基礎預算維度，同時預留三個預算維度。

其次，本著直觀、清晰的原則，完成預算系統(tǒng)任務列表設計；重點完成了90多戶企業(yè)平均每戶40多張預算編制表單設計；完成預算系統(tǒng)國資委口徑及集團管理口徑輸出報表表單設計。

最后，完成集團公司預算系統(tǒng)計算規(guī)則定義；同時完成企業(yè)合并報表規(guī)則定義及不同層級合并單位表單設計。在預算系統(tǒng)中完成了所有企業(yè)的審批流程設計及個別企業(yè)特殊業(yè)務審批流程設計。

（三）預算系統(tǒng)業(yè)務流程測試

完成試點企業(yè)和非試點企業(yè)預算目標分解、預報、預算編制、逐級審批、預算上報、合并、預算分析、預算調(diào)整等全流程測試。

（四）二次開發(fā)及實施方案完善

預算系統(tǒng)二次開發(fā)主要是系統(tǒng)與財務系統(tǒng)取數(shù)接口的功能開發(fā)，系統(tǒng)與久其系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互。目前集團公司已完成全面預算管理系統(tǒng)與財務及業(yè)務系統(tǒng)、久其報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無縫銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。并且集團公司在流程測試的基礎上總結完善實施方案，最終嵌入預算系統(tǒng)。

四、系統(tǒng)上線推廣階段

集團公司在本階段主要完成用戶手冊的編寫和系統(tǒng)上線培訓。集團公司組織并完成用戶操作手冊、系統(tǒng)管理員手冊、系統(tǒng)應用手冊等手冊的編寫。同時，集團公司組織開展了合并范圍內(nèi)全級次近90戶企業(yè)的財務編報、審核人員的系統(tǒng)培訓。全面預算系統(tǒng)上線培訓采取分期分批方式開展，是集團成立以來涉及面最廣、參加人數(shù)最多的一次全員培訓。集團公司完成全面預算系統(tǒng)上線試運行及全面上線工作。

五、系統(tǒng)持續(xù)支持

系統(tǒng)上線后，項目組積極解答系統(tǒng)上線的問題，出具解決方案并予以落實指導；制定出日常維護及系統(tǒng)用戶管理制度，并下發(fā)至集團所屬各級企業(yè)。同時在系統(tǒng)中完成預算下達與預算調(diào)整，并在執(zhí)行相應的預算分析后，集團開展了深入實施效果評估，并進行了項目總結。

全面預算作為集團公司戰(zhàn)略落地的工具，全面預算管理信息系統(tǒng)成功上線，極大地減輕了集團公司業(yè)務線審核工作量，加強了集團公司各級企業(yè)內(nèi)部跨部門間的共同協(xié)作，提升了集團公司整體管理水平。

（作者單位：中國工藝<集團>公司）