企業管理人員績效考核問題與體系構建

張冉+++趙鐵迪

企業管理人員作為單位的有機組成部分，維持著企業的正常運轉。但是和銷售人員、研發人員等不同，其工作性質基本以腦力勞動為主，工作量的伸縮性很大，很難用剛性指標衡量，這樣就容易造成工作量不清、工作的積極性難以調動等問題。雖然很多企業已經引入績效考核的方式評價企業管理人員，但是實踐中仍然存在一些問題。本文擬分析這些不足并進行一些有益的探討。

一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業為了實現生產經營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學的方法，對承擔生產運營任務和結果的各級管理人員、各級員工完成具體任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環節：（1）獲得領導和員工的支持。（2）設定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優點和缺點，應根據特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業績考核的方法在整個考核系統中只是一種手段而已，而有關各方在業績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓練等各種因素對于業績考核體系的成敗都是非常關鍵的。國內外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業管理人員績效考核存在的問題

企業管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導、監督和檢查。考核的日常工作由人力資源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關工作中存在以下問題。

1.對企業管理人員沒有設置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質能力要求，這是所有績效考核工作的基礎。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業管理人員考核的重要依據之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓的結業成績等;參與管理活動中管理創新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結評價、工作失誤記錄和工作質量評估等，而現有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學規范。在實際中主要表現為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，導致難以進行科學考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導向。

3.現有績效考核對個人的影響力較小。企業管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結果往往和機關平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓、晉升、員工個人發展等聯系不大，不能有效體現績效考核的真正意義。

4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領導干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性。考核中的偏差，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結果。

三、企業管理人員考核體系的構建

科學的考核體系，其關鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設定過低或過高，無法做到持續改進。

企業管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數量、質量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內涵可設計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準——25日、一季度、上半年;數量標準——1份、3000字以上、包含四項內容;質量類標準——會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準——調研、培訓發生費用1000元以內;評價標準——領導認同度達到80%、基層滿意度90%。

企業管理人員的指標設置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓次數、制度制定的數量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關鍵節點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以釆取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標評價標準時還應注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導與溝通對指標進行不斷修正，實現“激勵大多數人”的目的。

SMART原則既是關鍵績效指標設置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的指標;R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務清單，經與部門領導共同商議、充分溝通，確定考核期內（一般為一自然月）的工作目標、任務、考核標準等，并賦予權重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導。部門領導必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏差，尋找績效問題與產生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務的完成情況，然后交由部門領導，由部門領導發給主管所領導和業務相關基層部門領導，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進。部門領導應全程參與績效計劃的訂立、執行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領導必須同員工進行一對一的面談，并將考核結果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經過面談，對評價結果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結果申訴表》，2日內可向績效管理申訴調解辦公室提出申訴，申訴調解辦公室應在1日內給予回復。

5.考評結果應用。考評結果應用于薪酬分配、評優爭先、教育培訓、崗位調動、職位升遷等。

本文探索適合企業管理人員的績效考核辦法，目的在于完善企業管理人員的考核制度，提高績效管理的水平，調動管理人員的工作積極性，激勵員工更加投入地工作，促使員工開發自身的潛能，提高工作滿意度。當然，這是一項長期的工作，還需要筆者繼續加以學習和研究。

（作者單位：北京航天試驗技術研究所）