基于涌現(xiàn)論的高校協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理機制優(yōu)化

周玉宇，孫寶文，朱 鵬

（暨南大學a.實驗室與設(shè)備管理處；b.發(fā)展規(guī)劃處，廣州 510630）

1 引言

“2011計劃”是繼“211工程”“985工程”之后，國家針對高等教育改革和創(chuàng)新的另一重要戰(zhàn)略舉措。該計劃啟動實施后，社會各界對此高度關(guān)注和積極響應(yīng)，由此一大批由高校牽頭組建的協(xié)同創(chuàng)新中心應(yīng)運而生。2013年，國家首批認定協(xié)同創(chuàng)新中心14家；2014年，第二批認定有24家，其他省級或校級的則不計其數(shù)。協(xié)同創(chuàng)新中心作為“2011計劃”的主要載體，其建設(shè)成效直接關(guān)系到“2011計劃”的成敗。然而，目前大多數(shù)已掛牌的協(xié)同創(chuàng)新中心實際運行情況卻并不樂觀，普遍存在著“3多3少”的現(xiàn)象。即簽署的協(xié)議多，實質(zhì)性合作少；國內(nèi)聯(lián)合多，國際合作少；機制體制改革的口號多，落實措施少［1］。有些協(xié)同創(chuàng)新中心掛牌后甚至根本就沒有真正運行起來，更談不上有什么機制體制改革成效和協(xié)同創(chuàng)新成果。究其原因，其中最為普遍也是最為關(guān)鍵的就是，協(xié)同創(chuàng)新中心的內(nèi)部治理機制存在設(shè)計缺陷，導致各種創(chuàng)新要素難以通過真正的“協(xié)同”而實現(xiàn)“1＋1﹥2”。有鑒于此，研究構(gòu)建和優(yōu)化協(xié)同創(chuàng)新中心的內(nèi)部治理機制，具有特別重要的理論及實際意義。

2 系統(tǒng)涌現(xiàn)的前提和正負效應(yīng)

任何一個協(xié)同創(chuàng)新中心都涉及到若干個部門或單位的有機組合，而亞里士多德“整體大于部分之和”的思想引出的涌現(xiàn)論（Emergency Theory）與此情形高度契合。美國圣菲學派（SFI）提出“復雜性，其實就是一門關(guān)于涌現(xiàn)的科學，就是關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)涌現(xiàn)性的基本法則”［2］；霍蘭德（J.Holland）強調(diào)“涌現(xiàn)是由簡單的行為組合而產(chǎn)生的復雜行為”“涌現(xiàn)表現(xiàn)為整體大于部分之和”［3］；卡斯蒂（Casti）指出“涌現(xiàn)是作為總體系統(tǒng)行為從多個參與者的相互作用中所產(chǎn)生出的系統(tǒng)論泛稱，是一種從系統(tǒng)的各個組成部分的孤立行為中無法預期、甚至無法想象的行為”［4］。縱觀以上各定義和描述則不難發(fā)現(xiàn)，所謂“涌現(xiàn)”，簡單來說就是指整體具有而其組成部分不具有的特性，也就是說“部分”聚集在一起形成“整體”時可以出現(xiàn)一些新的特性［5］。系統(tǒng)涌現(xiàn)的產(chǎn)生必須具備一些條件和前提，如圖1所示。

圖1 系統(tǒng)涌現(xiàn)的前提

從圖1所知，具有自組織、多結(jié)構(gòu)、非衡平和共同目標的任何系統(tǒng)都可以呈現(xiàn)出整體涌現(xiàn)性，同時也與任何事物具有兩面性一樣，系統(tǒng)涌現(xiàn)也會表現(xiàn)出正效應(yīng)與負效應(yīng)。所謂正效應(yīng)，一方面主要是指系統(tǒng)整體大于組織部分之和，各部分對共同目標的追求和良性撮合的形成會使得系統(tǒng)更加有效、新的特性會呈現(xiàn)出來；另一方面還表現(xiàn)為系統(tǒng)的各部分會在整體作用下大于各孤立的部分，原來各部分的性質(zhì)在狀態(tài)孤立時可能不會出現(xiàn)，或只是潛在的，只有通過整體激發(fā)部分的潛能并將其融合在整體中［6］。

系統(tǒng)涌現(xiàn)的負效應(yīng)表現(xiàn)為，系統(tǒng)整體所涌現(xiàn)出的新特性會給系統(tǒng)帶來新的部分狀態(tài)下不會出現(xiàn)的問題。由于系統(tǒng)中各要素增多，系統(tǒng)內(nèi)往往會出現(xiàn)一些混亂和沖突，如果缺乏一個內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，系統(tǒng)將無法承受越來越多的復雜性。極端的系統(tǒng)涌現(xiàn)負效應(yīng)就是系統(tǒng)部分之和小于部分，系統(tǒng)的整體功能在各部分的相互傾軋和不協(xié)調(diào)中受到耗損［7］。

高校協(xié)同創(chuàng)新中心類似于部分組成整體的一個系統(tǒng)，是由高校內(nèi)各學科之間、高校與高校之間以及以高校為主體，或政府、企業(yè)、科研機構(gòu)等主體之間，圍繞國家重大戰(zhàn)略需求和科技項目，為解決行業(yè)關(guān)鍵和共性技術(shù)以及生產(chǎn)實際中遇到的重大問題，投入各自的優(yōu)勢資源和能力合作攻關(guān)，力求在科學研究、技術(shù)開發(fā)上取得重大進展和突破的創(chuàng)新活動［8-9］。高效協(xié)同創(chuàng)新中心的內(nèi)部治理機制來源于公司治理理論，公司內(nèi)部治理機制主要包含治理結(jié)構(gòu)、決策機制、激勵機制和監(jiān)督機制等。具體到高校協(xié)同創(chuàng)新中心的內(nèi)部治理機制，還包括評價機制以及資源共享機制等。

3 高校協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理機制存在的問題——系統(tǒng)涌現(xiàn)的負效應(yīng)

高校協(xié)同創(chuàng)新中心作為一個系統(tǒng)整體，是由高校、科研機構(gòu)、企業(yè)等部分所組成的。根據(jù)涌現(xiàn)論的觀點，系統(tǒng)具有原本各孤立的部分所不具備的整體涌現(xiàn)性，因此高校協(xié)同創(chuàng)新中心自創(chuàng)立伊始，便具有了一些新的特性。高校協(xié)同創(chuàng)新中心是在“2011計劃”的背景下提出的，其目前的建設(shè)仍處于初始階段，很多內(nèi)部治理機制的問題正在或?qū)⒁霈F(xiàn)，從系統(tǒng)涌現(xiàn)的負效應(yīng)角度可將其概括為以下幾類：

3.1 治理結(jié)構(gòu)單一，管理體系垂直僵化

一方面，一直以來我國許多有關(guān)工程實施、科研計劃等在內(nèi)的科技工作，基本都是圍繞學科或?qū)I(yè)領(lǐng)域這一模式進行設(shè)計和實施的。很多協(xié)同創(chuàng)新中心受思維定勢的影響，在實際運作中很多時候，并沒有真正從如何提升創(chuàng)新能力、改革體制機制的角度出發(fā)，而是依然沿用傳統(tǒng)的、單一學科的組織模式或基本的產(chǎn)、學、研聯(lián)合模式來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。這種傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)所帶來的多是論文、著作等形式的成果，容易出現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移困難等問題，從而導致創(chuàng)新成果被束之高閣，失去了協(xié)同創(chuàng)新原有的意義。另一方面，目前高校協(xié)同創(chuàng)新中心多是設(shè)立在行政組織內(nèi)部，并與之呈隸屬關(guān)系，由此形成垂直領(lǐng)導架構(gòu)。在這種管理體制下，學術(shù)組織完全由上級領(lǐng)導分配資源、規(guī)劃和安排研究項目，學術(shù)權(quán)力和自由難以保證，十分不利于協(xié)同創(chuàng)新的順利進行。同時，行政領(lǐng)導往往很難及時跟進每項創(chuàng)新活動，由此導致項目管理過程僵化，使得參與主體難以發(fā)揮其主動性，更難以調(diào)動其參與項目研究的積極性。

3.2 決策不力

目前，我國高校協(xié)同創(chuàng)新中心主任，一般由高校、地方政府或科研機構(gòu)的領(lǐng)導擔任。我們知道，由領(lǐng)導而非專業(yè)學術(shù)帶頭人擔任協(xié)同創(chuàng)新中心主任，往往在協(xié)調(diào)協(xié)同創(chuàng)新中心的財力、人力、物力等方面會起到積極作用，可是由于其日常事務(wù)較繁重或?qū)I(yè)方面缺乏足夠的理論支撐等原因，很多時候容易造成決策失誤、決策滯后等問題［10］。此外，由于協(xié)同創(chuàng)新中心的各參與單位性質(zhì)不一，思考角度和訴求方向完全不同，容易造成領(lǐng)導者忙于協(xié)調(diào)而難有成效，從而難以形成統(tǒng)一決策，進而造成時間和資源的浪費。

3.3 不合理的利益分配

過去由于利益分配不合理，而導致產(chǎn)、學、研合作實踐沒能取得成功的案例比比皆是，同樣協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理過程也存在這類問題。參與高校協(xié)同創(chuàng)新中心的主體有高校、企業(yè)、科研院所、政府部門等，每個主體組織性質(zhì)的不同，決定了它們參與中心建設(shè)所追求的利益訴求千差萬別。此外，參與群體和參與者個人對利益的訴求也呈多元化，因此各種利益訴求的個體性、層次性和難以協(xié)調(diào)性，是影響協(xié)同創(chuàng)新中心正常運行的最大瓶頸。一直未能建立起高效的市場化利益分配機制，是目前高校協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理機制所存在的最大問題。

3.4 監(jiān)督缺失

協(xié)同創(chuàng)新中心的成員來自不同單位，乃至性質(zhì)完全不同的組織，其工作性質(zhì)、管理標準、文化傳承不盡相同，參與主體的多樣化無形中給各單位和人員的配合制造了天然的障礙。另外，很多具體參與者除中心的研究工作外還需承擔原單位的工作，需服從原單位的管理，因而在中心的工作時間變得難以協(xié)調(diào)。同時，由于績效考核體系的復雜或滯后，協(xié)同創(chuàng)新中心難以對各參與者進行清晰的正向激勵或負向激勵，領(lǐng)導機構(gòu)和制度措施在很多時候形同虛設(shè)，難以進行有效的制度管理和監(jiān)督約束。

4 高校協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理機制優(yōu)化策略——增強系統(tǒng)涌現(xiàn)的正效應(yīng)

基于增強系統(tǒng)涌現(xiàn)正效應(yīng)的理論，實現(xiàn)系統(tǒng)整體大于組織部分之和，以及使系統(tǒng)創(chuàng)造出更加有效的、新的特性出來，就必須完善和優(yōu)化高校協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理機制，實現(xiàn)資源最大化利用，使高校協(xié)同創(chuàng)新中心能為各參與主體帶來更多的創(chuàng)新成果和效益。

圖2 基于系統(tǒng)涌現(xiàn)論的內(nèi)部治理機制優(yōu)化策略

4.1 理事會形式的治理結(jié)構(gòu)

高校協(xié)同創(chuàng)新中心多主體參與、條塊分割現(xiàn)象較嚴重，這些組織特點要求具有現(xiàn)代特征的、自治化的管理體制。理事會制度：①具有較強的獨立性，不易受政府機關(guān)等組織的影響，其成員也多是自愿參與；②理事會的資金來源有多渠道的穩(wěn)定保障，不完全依賴于任何一個單獨的單位或個人，保證了理事會的獨立性；③理事會作為協(xié)同創(chuàng)新中心的最高權(quán)力機構(gòu)，使其具有較高的自治權(quán)，如規(guī)劃設(shè)計、制度制訂、日常管理等。應(yīng)該說，理事會制度是未來高校協(xié)同創(chuàng)新中心組織結(jié)構(gòu)形式的趨勢之一，理事會成員的多元化與專業(yè)化能夠反映更廣泛的成員利益，以及帶來更多的創(chuàng)新理念碰撞，這樣就可保證多方利益的權(quán)衡協(xié)調(diào)，從而為協(xié)同創(chuàng)新中心的發(fā)展帶來活力［11］。

4.2 多方參與的決策模式

與高校自身相比，協(xié)同創(chuàng)新中心是具有臨時性質(zhì)的組織，多數(shù)參與單位的職能都是臨時性的，很容易出現(xiàn)領(lǐng)導者虛化或缺位的現(xiàn)象，因此統(tǒng)一的決策層對于協(xié)同創(chuàng)新中心的成功顯得十分重要。以理事會為決策主體，充分利用中心內(nèi)各類成員在決策中的信息提供作用。①要發(fā)揮好學術(shù)帶頭人在決策過程中的參謀作用。他們是協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)的中流砥柱，能有效凝聚起整個集體，他們的意見和建議關(guān)系到創(chuàng)新中心的存續(xù)；②制訂相應(yīng)的評價反饋機制，聽取中心內(nèi)所有成員的想法，這不僅能為理事會決策提供扎實的信息基礎(chǔ)，也能保證決策與實際相銜接，提高決策的可行性；③還要成立高校協(xié)同創(chuàng)新研究的指導和服務(wù)性組織，這類組織的存在能幫助決策者從全局出發(fā)，制訂出更有效、實際的決策。

4.3 公平有效的激勵機制

根據(jù)，分配具體任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)完成情況設(shè)定彈性獎勵。創(chuàng)新成果貢獻越大，獎勵越多，使領(lǐng)軍人才的貢獻和利益分配與資源配置相銜接，及時有效地將科研成果轉(zhuǎn)化為收益，進而從根本上推動協(xié)同創(chuàng)新工作；②建立嚴格的懲處機制。對于那些沒有按照計劃開展任務(wù)研究的人員，中心應(yīng)和單位間統(tǒng)一口徑，實行嚴格的懲處措施，以增強協(xié)同創(chuàng)新中心的權(quán)威性；③建立風險分擔機制。根據(jù)創(chuàng)新具體內(nèi)容的不同，在不同階段以不同單位為主導，充分發(fā)揮創(chuàng)新中心各方的優(yōu)勢。同時，針對不同階段對創(chuàng)新成果和價值預期的不同，采取不同的利益分配和激勵機制。

4.4 多層次的聯(lián)合監(jiān)督制度

以高校為主體的協(xié)同創(chuàng)新中心是科技創(chuàng)新組織模式的最新形態(tài)，所有權(quán)、控制權(quán)、收益權(quán)“三權(quán)分離”是它的主要特點，這一特點決定了協(xié)同創(chuàng)新中心監(jiān)督機制主體的多樣性，不僅包括內(nèi)部管理層次，即理事會的監(jiān)督，還包括了與協(xié)同創(chuàng)新中心相關(guān)的專門機構(gòu)的監(jiān)督、中心內(nèi)成員的監(jiān)督以及政府、企業(yè)、行業(yè)協(xié)會等利益相關(guān)者的監(jiān)督。監(jiān)督主體的多樣性，決定了監(jiān)督制度的多層次和立體性，這種由上到下、由內(nèi)至外的全面監(jiān)督體系和制度建設(shè)，能有力推動中心產(chǎn)生實實在在的創(chuàng)新成果，有效提高中心的運行效率。

5 結(jié)束語

高校協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)才剛剛啟程，各種要素的融合和制度的突破尚需時日。只有建立起合理完善的治理結(jié)構(gòu)、決策、激勵和監(jiān)督等內(nèi)部治理機制，增強系統(tǒng)涌現(xiàn)的正效應(yīng)，盡量減少或避免系統(tǒng)涌現(xiàn)的負效應(yīng)，才是還原協(xié)同創(chuàng)新中心成立意義的根本舉措。

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