比較企業優勢與中國企業的并購抑或聯盟戰略選擇

邢文鳳，劉 芳

(天津理工大學國際工商學院，天津 300384)

目前，不少中國企業青睞通過跨國并購進入發達國家市場，然而，尋找合適的聯盟伙伴也應是他們考慮的方向［1］。并購與聯盟均是支持企業利用外部資源實現自身成長的有效方式，但兩者并非可以相互替代:應該并購時選擇了聯盟，會減慢企業獲取資源的速度;應該聯盟時選擇了并購，則會增加企業的風險［2］。因此，“并購抑或聯盟”是中國企業國際化過程中必須面對的戰略選擇問題。

對于這一選擇的目的，戰略管理領域大多數相關研究認為是為了降低獲取目標資源的成本，因此把處在企業層面的資源和能力的微觀特征作為主要因變量予以分析［1］。資源基礎觀指出，在企業內部運作一項業務的成本需要同時滿足兩個條件:不僅低于通過市場方式運作這項業務的成本，而且低于在其他企業內部運作這項業務的成本，否則，其他企業會更有優勢來運作這項業務［3］。當前，與發達國家的跨國企業相比，多數中國企業在技術、品牌、管理能力和全球銷售網絡等方面存在劣勢。在處于弱勢的情況下，中國企業是否適合進入發達國家市場?如果是，則他們采取并購或聯盟中的哪種戰略更可能成功?這些問題急需研究解決，但是強調能力的資源基礎觀難以給出滿意答案。對此，本文創新性地運用比較企業優勢觀［4］研究問題，在將該理論的意愿內涵詮釋為業務剝離意愿的基礎上形成一個新的分析邏輯，對發生跨國并購或跨國聯盟的兩個企業予以同等關注，不僅分析哪種方式更適合一家中國企業獲得某業務，而且探究本來更有能力的那家發達國家企業為什么剝離該業務。這樣的著眼點能更有針對性地分析中國企業如何選擇國際化戰略的問題。

1 比較企業優勢觀的基本內容

企業實施戰略的最終目的是創造、增加和獲取經濟租金。經濟租金等于要素收入與其機會成本之差。根據機會成本的類型，在辨析傳統理論觀和資源基礎觀的基礎上，Madhoc、Li 和Priem 將Ricardo 的比較優勢概念從宏觀的國家層面向下延伸到微觀的企業層面，提出了比較企業優勢觀［4］。三種理論觀點的對比見表1。

表1 三種理論觀點的對比

傳統理論觀把機會成本視為企業將相同的生產要素用于其他用途時所能得到的最大價值。租金等于將生產要素用于某一用途時超出將其用于次優用途時所獲得的價值。如圖1 所示，假設產品α 和產品β 具有相同的消費者感知價值，對企業A來說，生產α 比生產β 的效率高，則在其他條件相同時，它的理性選擇是生產α，因為這樣才能獲得租金。可見，傳統理論觀的焦點在于企業的內部效率優勢。然而，當外部存在競爭時，企業A還能通過生產它最有效率的產品α 獲得租金嗎?

資源基礎觀將企業間競爭納入了思考范疇，它將機會成本視為相同的生產要素用于相同的用途時其他使用者所能得到的最大價值，租金等于某一使用者超出次優使用者所獲得的價值。企業B是企業A 的同行，它能比企業A 更有效率地生產產品α，則在生產α 的市場競爭中，贏得租金的將是企業B。所以，資源基礎觀表達了基于能力的思想。

圖1 企業生產產品的例子

上述兩種觀點都存在一定局限性。傳統理論觀忽視了競爭的作用。資源基礎觀雖然強調了競爭在租金賺取過程中的重要地位，但是卻忽視了企業在使用生產要素時可對實施的活動進行選擇的可能性。比較企業優勢觀則注意到了這一點。企業B 同樣生產產品β，并且也比企業A 效率高。因為在兩種產品上都具有競爭優勢，所以企業B在決策時只需要考慮內部效率優勢即可。因此，若假設企業B 生產β 比生產α 的效率高，則它會選擇生產β。此時，企業B 由于缺少經濟激勵而不愿意生產α 的這種意愿，就使企業A 在生產α 上具有了比較企業優勢，它保護無競爭優勢的企業A能生產自己最有效率的產品α 以獲得租金。

概括而言，比較企業優勢觀認為，企業在設計和實施尋租戰略時，應該而且能夠同時考量企業內部效率和外部競爭壓力的雙重影響，并基于意愿從備選方案中選出最優方案。這種思想凸顯出企業在完成尋租戰略時具有的不同經濟動機，更好地反映了商業競爭的復雜性和動態性。

2 業務剝離意愿的涵義

2.1 資源基礎觀局限性的破解:比較企業優勢觀

在探討“并購抑或聯盟”問題時，對于那些由發達國家企業主導的跨國并購和跨國聯盟事例，資源基礎觀(遵循基于能力的邏輯)和傳統理論觀(遵循內部效率優勢的邏輯)可以給出合理解釋，然而，面對中國企業主導的“弱并購強”或“弱聯盟強”活動，資源基礎觀就表現出解釋乏力的局限性。例如，在聯想集團對美國IBM 全球個人電腦業務的收購案中［5］，為什么是相對弱勢的企業(聯想)取代了更有能力的企業(IBM)經營業務呢?目前，中國企業這類海外擴張的特點與資源基礎觀強調的基于能力的邏輯存在矛盾。

兩個地位不對等的企業打交道時，弱勢一方往往缺乏價值鏈高端的運作經驗，其具有的一般生產要素對強勢一方的高級生產要素缺乏天然的支配力，其自身的管理能力和企業文化也難以被強勢一方認同和接受［6］。同樣道理可以類推到中國企業在發達國家市場展開的海外擴張上。這就要求中國企業在實施國際化戰略時不能僅考慮自己的選擇，而是還要清楚發達國家企業的意圖。例如，在聯想和IBM 的例子中，IBM 是否愿意把業務出售給聯想遠比聯想是否有能力收購該業務更能影響這樁交易的成敗［5］。因此，引入比較企業優勢觀(遵循基于意愿的邏輯)是破解資源基礎觀局限性的有效方法。

2.2 業務剝離意愿的界定

并購抑或聯盟的選擇，屬于企業邊界選擇的范疇，在企業邊界選擇中，剝離是一個與并購和聯盟密切相關的概念，它也是一種在企業之間配置資源控制權的方式;并購和聯盟是擴張企業邊界的備選方式，剝離和聯盟是收縮企業邊界的備選方式;將來的研究中應該把剝離與并購和聯盟平等對待［7］。

(1)并購:一個企業通過并購將某項業務納入到企業內部，則必然有對應的一個企業通過售出將該業務從企業中剝離，因此，并購方選擇的是邊界擴張，而售出方(即剝離方)選擇的是邊界收縮。

(2)聯盟:聯盟組建的前提通常是雙方能力均等或是可在某一領域實現互補，并且有共同的追求，否則，居于勢能高位的企業一般不愿自降身份進行聯盟［6］。在實力匹配的聯盟中，每個參與方的選擇都是對邊界擴張與邊界收縮的折中。然而，在某些情形下實力差距較大的企業之間也會形成聯盟。此時，對強勢一方來說，它本來有能力獨自完成一項業務，但受限于某些條件，譬如東道國政府制定的強制性條款，而把該業務與一個比自己弱小的企業分享，這在實質上不就是邊界收縮嗎?例如，發達國家汽車企業與中國汽車企業在中國成立合資企業的情況即屬于此。

綜上所述，在中國企業對發達國家企業實施跨國并購或跨國聯盟的特定背景下，從企業邊界收縮的實質出發，將業務剝離意愿的涵義解釋為:一家自身有能力運營某項業務的發達國家企業，如果愿意將這項業務出售給比它弱勢的中國企業，或者是與比它弱勢的中國企業合作運營這項業務，那么該發達國家企業對于這項業務就具有業務剝離意愿。

3 比較企業優勢觀視角下的理論分析

本研究的前提是:在發達國家市場背景下，中國企業與發達國家企業相比，在整體能力上仍處于弱勢地位。據此，可將中國企業與發達國家企業在優勢上的差異分為三類，如圖2 所示，不失一般性，以α 業務為例進行了描述。

根據比較企業優勢觀強調的基于意愿的邏輯，分析不同情形下中國企業的適合戰略。

如圖2 (a)所示，發達國家企業B 出于多元化戰略或其他方面的考慮，很可能同時運營α 業務和β 業務，這在商業現實中屢見不鮮。然而，當發生某些變化促使B 進行取舍時，出于內部效率優勢的考慮，通常它將保留β 業務而剝離α 業務，這時中國企業A 的機會就出現了。不過，A可能成功的戰略是并購而非聯盟，原因在于:α 業務是B 自愿剝離的業務，所以A 可以并購;但是聯盟呢?因為B 已無意經營此業務，所以基本上無從談起了。

如圖2 (b)所示，在α 業務上，A 不僅具有比較企業優勢，而且具有競爭優勢，這使A 在該業務上擁有了選擇并購抑或聯盟的實力。如果B愿意剝離α 業務，則A 可以并購(例如為了實現規模經濟效應);如果B 不愿意剝離而是希望改善α 業務，則A 可以聯盟(例如為了增強在東道國的競爭優勢)。

如圖2 (c)所示，在α 業務上A 兩種優勢均無，通常情況下，A 并不適合通過α 業務在發達國家市場實施國際化戰略。但是，當α 業務蘊含著產業中領先的技術、知識和品牌等資源時，則在追求跨越式發展前景的激勵下，A 將有可能進行這樣的嘗試。近幾年全球金融危機和歐債危機導致發達國家企業的資產普遍縮水，恰為更多中國企業創造了機會。這種背景下，在α 業務上，對A來說，并購和聯盟都是合理的戰略。但是，對B來說，α 業務是其強勢的核心業務，所以它對剝離α 業務存在天然的抗拒心理。由于B 缺乏合作意愿且資金緊張，導致雙方的戰略聯盟難以形成，因此，A 可能成行的戰略就是憑借較為充裕的資金進行并購了。

可以看到:中國企業與發達國家企業之間的優勢差異組合使目前并購比聯盟更可能成為中國企業進入發達國家市場實現“走出去”目標的戰略選擇。不過，雖然同為并購，但處在圖2 (c)中的中國企業所面臨的風險和成本要遠高于處在圖2 (a)和圖2 (b)中的中國企業。

圖2 中國企業與發達國家企業在優勢差異上的三種類型說明:本研究的前提保證了在圖中不會出現中國企業具有競爭優勢而沒有比較企業優勢的情形。

4 基于典型案例的研究結論驗證

4.1 并購與剝離:聯想與IBM

2004 年12 月，聯想集團收購美國IBM 的全球個人電腦(簡稱PC)業務。從IBM 來看，在2002年彭明盛擔任CEO 后就針對PC 業務展開了戰略評估，同年IBM 發布的科技產業遠景評估規劃報告指出:PC 領域至少在企業市場中已很難再現大規模的創新機會……未來創新的源泉將轉移至“按需計算”——今天人們稱其為“云計算”。IBM 的戰略轉型藍圖促使彭明盛決定趁PC 業務尚能盈利時將其售出［5］。從聯想來看，隨著中國的對外開放，聯想在國內市場上遭遇瓶頸，并購成為其短時間內獲得有利資源的最佳選擇，而IBM 的品牌知名度、生產PC 的核心技術、知識產權與國際化資源，都是聯想渴望獲得的［8］。雙方的情況如圖3 所示。

圖3 在PC 業務上聯想的并購與IBM 的剝離

在PC 業務上，聯想與IBM 相比，雖然沒有競爭優勢，但是卻具有比較企業優勢;同時，擁有競爭優勢的IBM 又準備放棄這一業務，轉而增強按需計算業務。這樣的背景下，雙方完成了一樁轟動一時的交易。如今，兩家企業都認為自己當初的選擇是英明的和成功的［5，8］。可見，當年在PC業務上聯想的并購與IBM 的剝離，有力地支持雙方在各自鎖定的業務上實現了既具有競爭優勢，又具有比較企業優勢(見圖3 虛線部分)，這才是持續性優勢的根本［4］。

該案例啟示:基于比較企業優勢準確識別并有效利用并購與剝離的關系，是中國企業在發達國家市場上實現國際化戰略的一條捷徑。

4.2 聯盟背后的剝離:海爾與法格

2013 年9 月，海爾集團宣布與西班牙法格集團合資成立海爾法格家電有限公司，在歐洲最大的家電生產國波蘭建廠，生產電冰箱［9］。中國企業在歐洲直接投資始于20 世紀90 年代中期，但取得成功的鳳毛麟角［10］。而與并購和獨資建廠相比，能與發達國家企業合資在發達國家新建工廠的中國企業更是罕見。那么，海爾為何能與法格聯盟?

根據權威機構的數據，海爾在2012 年第四次蟬聯全球白色家電第一品牌稱號，并獲得“全球冰箱、洗衣機、冷柜第一品牌及制造商”榮譽［9］。可見，在電冰箱上海爾具有世界性競爭優勢。法格是歐洲第五大家電制造商，在全球擁有10 多個品牌，提供上千種不同型號的產品［11］。兩家企業聯盟前的情景見圖4 的實線部分。

圖4 在電冰箱產品上海爾與法格聯盟背后的剝離

在電冰箱產品上，海爾既具有比較企業優勢，又具有競爭優勢。不過，面對歐洲消費者對高端家電的龐大需求，海爾需要擴展其在歐洲本土化經營的部署［10］，而歐洲市場的激烈競爭和未來經濟的不確定性，使尋找聯盟伙伴以降低新產品開發和采購成本對海爾更有利。法格是西班牙和法國家電市場的領導者，其產品線的寬度和深度很大，歐洲經濟又整體面臨困難，這使它難以實施成本高昂的并購。而法格的母公司Mondragon 是全球最大的合作組織，這種企業文化讓結盟成為法格戰略計劃中的重要部分［11］。因此，海爾與法格決定合資新建工廠，并在新產品研發領域密切合作［10］。可見，這場聯盟的實質是雙方在企業邊界的擴張與收縮上均選擇了折中，即為使產品更具歐洲“基因”以提升自身在歐洲市場的地位［9］，海爾在電冰箱上選擇了適度的業務剝離;而比較企業優勢和競爭優勢的缺乏，也使法格在自己的歐洲本土對電冰箱選擇了適度的業務剝離。

該案例表明，在發達國家市場上與發達國家企業建立戰略聯盟對中國企業的能力要求更高:中國企業不僅要在相應業務上具有比較企業優勢，同時還得具備競爭優勢;否則，發達國家企業一般不會與中國企業形成聯盟。

4.3 對剝離的抗拒:上汽并購雙龍之痛

2005 年1 月，上海汽車集團(簡稱上汽)通過累計收購韓國雙龍汽車公司(簡稱雙龍)的股權成為其絕對控股股東。雙龍出身軍用越野車企業，在大型SUV 和柴油動力方面具有先進技術，上汽本意是通過收購雙龍獲得海外技術平臺支持［12］，如圖5 所示。

但是，在后續運營中雙方卻摩擦不斷，直到2009 年2 月，韓國法院宣布雙龍進入破產重組程序，意味著上汽并購雙龍以失敗告終［13］。在這場并購中，上汽簽訂的一系列協議(例如保持雙龍品牌和經營獨立性、將研發機構保留在韓國國內等)和中長期規劃都表明了上汽希望共贏的初衷。然而，雙龍的工會和員工卻擔心核心技術與生產設備將被轉移到中國，致使未來雙龍在韓國的工廠收縮甚至關閉，因此“防技術轉移”一直是雙龍管理層抵制上汽進行戰略整合的借口［12］。

圖5 上汽并購雙龍時的表面情景

與雙龍相比，在SUV 和柴油動力技術方面，上汽既沒有競爭優勢，又沒有比較企業優勢，因此難以令對方信服。同時，上汽還未能認清雙龍的真實意圖:雙龍雖然需要獲得資金發展自己，但是卻更害怕上汽會通過技術轉移等手段“掏空”自己。所以，上汽并購雙龍失敗的重要原因是:上汽自身優勢的缺乏和雙龍固執利己的意愿，使雙龍對業務剝離選擇了激烈抗拒。

上汽這一失敗案例對中國企業有很強的警示作用。傳統跨國企業展開海外并購的目的是建立全球一體化生產體系，占領目標市場，進而提升效益。因為實力遜色的企業難以帶來樂觀預期，所以即使它想溢價并購，也很可能由于被并購對象啟動激烈的并購防范機制而失敗。然而，全球金融創新的加快使跨國并購領域發生了變化，其中一個新現象是私募基金不斷向實體經濟滲透，越來越多地參與到跨國并購中。與傳統跨國企業不同，私募基金參與跨國并購并不是為了掌握被收購企業的長期經營權和從被收購企業獲得持續利益，其動機在于利用被收購企業在資本市場上套利［14］。既然私募基金的目的是通過投機在短期內獲得高回報，自然存在“誰出錢更多，就把企業賣給誰”的傾向。在上汽并購雙龍的背后就存在類似的金融機構。1999 年雙龍成為獨立上市公司，此后由于經營不善，企業瀕于破產，被債權銀行團接管。從2004—2005 年，上汽和債權銀行團簽署了收購雙龍的合同。在此過程中，以原社長為代表的雙龍管理層其實并不愿意雙龍被上汽收購，只是迫于債權銀行團的要求和壓力才無法反對［12］。但是，這種被掩蓋起來的強烈不情愿為上汽的并購后整合埋下了隱患，后來由雙龍管理層和工會主導的抵制技術轉移、拒絕裁員和舉行“玉碎”罷工等激烈的行動與此不無關系。因此，如果一家中國企業在某項業務上對發達國家企業兩種優勢均無，那么它需要撥開可能存在的私募基金等金融機構的籠罩，準確識別被并購企業的真實意愿，慎重權衡是否并購這項業務，以避免盲動給自己造成巨大損失。

5 研究結論與策略建議

5.1 研究結論

①比較企業優勢能夠產生杠桿效應。當中國企業在目標業務上對發達國家企業具有比較企業優勢時，發達國家企業更可能出于意愿剝離業務，進而降低了中國企業面臨的抗拒風險，提高了其國際化戰略的成功率。②在已經具備比較企業優勢的基礎上，影響中國企業選擇并購抑或聯盟的關鍵因素在于它是否同時擁有競爭優勢。如果無，則中國企業更可能成功的方式是并購;如果有，則并購與聯盟都是可行的合理戰略。③如果中國企業面對發達國家企業既無競爭優勢，又無比較企業優勢，那么雙方將難以形成聯盟，中國企業只可能憑借較為充裕的資金展開并購。但是，此時的并購會由于被并購企業對業務剝離的天然抗拒而面臨很高的失敗風險和運營成本。

5.2 策略建議

對于在目標業務上已經具備比較企業優勢但尚無競爭優勢的中國企業來說，適用的策略是:基于比較企業優勢發起并購行動，友善促使發達國家企業剝離業務，從而以可控的代價和風險實現企業的國際化戰略。

對于在目標業務上同時具備比較企業優勢和競爭優勢的中國企業來說，他們是真正有能力思考“并購抑或聯盟”問題的企業。面對抉擇，并購可能產生“過度誘惑”，這種情形曾發生在歐洲企業身上。因此，中國企業一定要在認真評估并購與聯盟兩種戰略之后，再做出抉擇。

對于在目標業務上兩種優勢均無的中國企業來說，如果已經憑借充裕資金完成了并購交易，則在難以很快構建出競爭優勢的困境下，可以迅速著手的對策是:盡快找到一個或幾個決定點，并巧妙地在決定點上產生出比較企業優勢，以削弱被并購方對業務剝離的天然抗拒。該策略的思路具有通用性，而在操作層面的實施則有賴于企業的智慧與技巧。

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