淺析員工自主知識的開發與管理

◎北京航天長征飛行器研究所 蘭川 周春燕 馮杰 宋娟

淺析員工自主知識的開發與管理

◎北京航天長征飛行器研究所 蘭川 周春燕 馮杰 宋娟

進入信息化時代，開發知識管理軟件和平臺，建設知識管理數據庫已成企業進行知識管理的主流手段。信息化的編碼管理模式是知識管理的重頭戲，但員工頭腦中的知識只有通過交流和分享才能實現傳播，這就是理論上說的“人物化管理”模式。

知易行難，理論很容易讓人接受，但要把它付諸現實卻很困難。首先，它是一些既無規律又無標準的信息，很難判斷它的準確性；其次，它很難量化、收集和利用，需要員工自覺配合；第三，它不是通過“運動式”推廣就能發揮作用的，而需要長期堅持。

一、培訓分享

培訓分享是典型的“人物化管理”模式。隨著人事管理向人力資源管理的轉變，企業舉辦培訓已經習以為常，一般分為外請專家和內部資深人員授課兩種模式。培訓分享方式是企業最容易選擇的內部知識傳播途徑，因為它可操作性強，便于量化統計與考核，符合企業管理的特征。但這一途徑也有明顯的缺陷，還有改進和提升的空間。

1.培訓管理的不足

一是知識來源受局限。專家的選擇一般由人力資源部門的培訓主管負責，這種由極少數人來決定全體員工應該接受什么知識的做法明顯先天不足，往往會導致一些培訓流于形式。

二是培訓講師范圍狹窄。由于培訓主管的思維定勢和個人知識的局限性，使其在工作中容易采用慣有模式，在一個小范圍內重復選擇培訓講師，導致許多有價值的知識沒有分享渠道。

三是培訓效果難以保證。由于培訓內容選擇的先天不足，有的培訓不是員工感興趣的或者不是員工迫切需要的，導致這些培訓流于形式；有些培訓雖然是員工需要的，但因為人都有惰性和畏難情緒，會習慣性抵觸接受新事物和改變慣常工作模式，造成培訓的內容難以落到實處。

2.培訓管理的改進措施

一是加強培訓需求收集。

培訓的目的不是培訓部門完成工作業績，而是通過培訓提升員工的工作能力和水平。所以，培訓的主體是受培訓的員工而非培訓主管。為此，培訓主管應走出辦公室，了解企業的知識結構，做好培訓需求調查，以便有的放矢地組織相應培訓。要圍繞員工的需求組織培訓，就需要做好前期的需求收集工作，并尊重員工的意愿。一個完整的需求收集模式應該包括內部信息交流和外部信息收集兩部分。其中，內部信息交流包括員工調查、溝通例會和管理層指示等；外部信息收集包括市場調研、組織發展趨勢分析和媒體信息等。

二是擴大培訓講師范圍。

擴大培訓講師范圍的措施與培訓需求調查是分不開的。講師既可以是外部人員，也可以是內部資深員工。例如，可以借鑒麥肯錫等咨詢公司的做法，建立類似“尋人數據庫”的系統，廣泛尋找本領域專家，及時發現那些知識豐富、善于分享并能夠指導別人解決問題的專家和學者。

三是加強培訓考核。

根據心理學上的霍桑效應，可以采用對培訓內容落實進行“額外關注”的做法，以期提高員工落實培訓內容的自覺性。這種“額外關注”可以用考核來實現，但考核的方式不能僅僅是培訓結束時簡單的記憶性考試，應采用如工作改進報告、持續改進測量表以及工作效率評價表等方式。

二、內部交流

內部交流不是人力資源部門統一組織的培訓，而是部門內部或部門與部門之間進行的知識分享。這種交流一般是由正在一線崗位工作的資深員工進行知識分享，他們既深諳理論和制度，又有實際操作的經驗，他們分享的知識往往受培訓者能在工作中碰到。這種方式在一定程度上彌補了知識來源受限和講師范圍狹窄的不足。

筆者結合自身實際工作發現，員工的工作質量好壞與參加了幾次內部培訓的關系不大，而是與員工的認真程度有直接聯系。因此，筆者認為可以借鑒惠普公司的經驗，為了避免技術在推廣過程中因信息過濾而失真，惠普制定了有效的激勵措施來鼓勵技術人員飛到全球各地進行面對面的技術傳授。同樣，航天企業也需要這樣的激勵，讓有經驗的資深員工樂意與年輕人分享，在分享中能夠知無不言、言無不盡。

此外，需要激勵接受培訓的員工，且重點關注知識在工作中的落實情況，將員工本人在培訓前后一段時間的工作質量進行對比評價，以便激勵員工主動利用知識。

三、設計工作流程和模板

目前，信息化的普及對員工提升工作水平大有裨益，只要你想把工作做好，總有途徑能夠達到目標。各航天企業都有辦公自動化系統，而且有的單位正在該系統上嘗試推廣崗位工作流程，要求每位員工把自己的工作步驟、工作內容、注意事項進行詳細描述，并制定出工作流程圖。這一舉措有幾點作用：一是讓協助部門能夠知道你的工作內容和時間節點，便于提供支持；二是如果負責的員工不在，其他員工可以很容易地進行補位；三是讓員工進行崗位流動成為可能，避免了員工長期在一個崗位上工作而缺乏進取精神。

設計工作流程和模板也存在以下幾點不足：有了統一的工作模板容易滋生員工的惰性，工作缺乏創新；工作的彈性度很大，部分優秀員工的獨到經驗和教訓難以通過模板去分享。

因此，企業應該有組織地對工作流程和模板進行定期修正與更新，使之跟上時代的腳步。同時，按照崗位分工由本崗員工單獨制定工作流程和模板也是有缺陷的，容易造成員工個人的水平就代表了企業的水平，應組織相關工作人員進行集體討論，避免以偏概全。

綜上所述，員工自主知識的開發與管理不是一件簡單的事情，不是依靠員工個人的自主意識就能完成的，而應是企業的組織行為，必須由知識管理的牽頭部門、知識的產出部門、知識的應用部門共同參與。此外，任何一種管理途徑都不能實現所有知識管理的功能，而需要綜合多種途徑，互相補充才能把知識管理做得全面、深入。