管理會計在航天企業的實踐與探索

◎北京控制工程研究所 姜凝

管理會計在航天企業的實踐與探索

◎北京控制工程研究所 姜凝

當前，越來越多的企業通過管理會計謀篇布局，以幫助企業強化內部管理，籌謀未來發展。2014年10月，我國財政部印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》后，管理會計一時間成為業內熱議話題，各種管理會計體系建立、綜合評價及信息化建設、人才培養的觀點紛至沓來，似乎現有的財務管理模式已無法滿足企業管理需求，全方位的管理變革迫在眉睫。

筆者認為，片面強調管理會計的作用有失偏頗，管理會計工作的開展必須立足于財務會計才能提振企業管理。管理會計在大多數企業特別是航天企業的實施并非從零開始，資金管控、全面預算、績效管理等諸多管理會計工具在企業日常經營活動中已得到不同程度的運用，只是在不同企業中的職能表現和作用發揮程度不同。管理會計的推行是持續漸進的，要符合企業的經營實踐，并根據實際情況不斷修正完善。為此，筆者以北京控制工程研究所為例，對研究所管理會計的實施情況及未來布局進行粗淺探討。

一、管理會計在航天企業的實施

1．管理會計與財務會計的區別

管理會計處在財務與管理的交叉點。管理會計之所以稱為會計，是與傳統意義上的財務會計一樣都具備會計的基本屬性，即計量、分析、報告和控制職能。但與財務會計又存在本質區別：一是參與人員不同，財務會計的主體是財務人員，管理會計的主體則是企業各個部門和相關人員；二是立足點不同，財務會計注重已發生的歷史信息，管理會計更注重利用各種信息幫助企業對未來進行分析預測、規劃決策；三是實施基礎不同，財務會計必須以國家或行業制定的會計制度、會計法規等為操作依據和準繩，約束性較強，而管理會計則為企業自身服務，基于實際需要自行確定實施方法，形式較靈活多樣。

管理會計旨在提高企業經濟效益，并通過一系列方法使各級管理人員能對各項日常活動進行規劃與控制，以幫助決策者作出決策。因此，要充分利用管理會計的價值創造與決策導向功能，進而尋求價值創造路徑。

2．管理會計工具的運用

近幾年，研究所根據宏觀經濟形勢和型號任務變化適時調整了自身的發展戰略，但相比電子、兵器等早于航天系統進入競爭環境的其它軍工企業，研究所的競爭手段無疑相對較弱，加上高校在武器裝備領域逐漸占有一席之地，民營企業也在逐步打進軍工市場，研究所的未來發展面臨空前挑戰。

《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確了管理會計體系建設的指導思想和基本原則，其目的是通過強化管理會計應用推動企業建立、完善現代企業制度，逐步實現管理升級，從而增強企業核心競爭力和價值創造力。研究所充分認識到，管理的重心在于經營，經營的重心在于決策，并已開展了促進各項管理會計工具與發展戰略密切融合的相關工作。

研究所根據自身不同時期的經營特點先后對現金流、項目成本、預算執行、合同管理等財務管理進行了相應的信息化開發，積累了海量數據，但對于信息處理還缺乏綜合的財務決策支持，分析機制的響應速度也不能滿足相應需求。為此，研究所經過1年半時間初步建成了一個圍繞經營目標，以經營計劃為依據，以全面預算為指導，以科研項目為主線的集中、共享、統一的信息化工作平臺——財經管理系統。平臺的建立打通了與財務核算系統的接口，實現了財務信息數據的實時采集，并通過圖表等方式直觀反映了各項目經費收支情況，建立了預算執行反饋修改的閉環機制，為財務與經濟決策提供了參考依據。

另外，研究所的預算管理體系已推行近20年，從最初的財務預算發展為全面預算，對研究所經營目標的實現發揮了決定性的支撐作用，但仍存在與自身發展戰略脫節的問題，如彈性預算、零基預算等預算編制方法在使用時較為僵化，預算的考核評價制度覆蓋性不夠全面等。

目前，研究所正在探索低成本產品的發展途徑，這也是研究所推行管理會計帶來的變化。當產品訂單價格低于企業的實際成本時，從財務會計的角度考慮該訂單是不應承接的。但對管理會計而言，綜合考慮市場規模、拓展業務等因素，并在進行充分預測、預算或經濟可行性論證等基礎上是被認為可以承接的。

二、推進管理會計體系建設

管理會計貫穿于企業生產的全過程，是提高市場競爭力、增強盈利能力和提升管理水平的重要基礎，為企業發展提供了重要的戰略依據。因此，研究所在全面推進管理會計體系建設過程中要明確職責，齊心協力，多方聯動，以共同推動管理會計更好的發展。

1．完善管理會計報告體系

管理會計報告作為內部報告，提供的信息應與研究所決策相關，所以不僅要關注內部信息，還應了解市場環境、競爭對手、經濟形勢、全產業鏈等外部情況。根據研究所的管理基礎和需要確定靈活多樣的報告格式、流程和采用的編制方法，報告體系的工作主體應該有一定的層次性，除了所級層面外，還可以服務于某一部門甚至是某一管理環節。

2．發揮管理會計工具合力

管理會計技術與方法并非一成不變，在豐富各類工具的使用并使其充分符合研究所發展要求的同時，更要注意不能各自為政，而要將它們整合在同一體系框架內聯合創造價值。

資源初始分配權。僅靠財務部門控制成本是不夠的，還需要有設計人員、采購人員、生產調度等具有資源初始分配權的直接控制者參與，他們的業務能力、個人素質甚至職業道德直接決定了產品的直接成本。這也是管理會計發揮控制作用的根本所在。

預算管理。要有效連接管理會計體系的各個業務板塊，以戰略規劃和年度目標為起點，首先編制業務計劃，再根據業務計劃配置財務資源，以符合企業的整體戰略。研究所的全面預算可嘗試引入顧客滿意度、供應商信譽等非價值量指標的設計和使用，以有效整合業務流、資金流、信息流等資源。

信息系統建設。在財經管理系統一期建設的基礎上與科研生產管理、外協合同管理、質量信息等業務系統進行數據鏈接，經濟執行結果可追溯到產品單機、元器件、質量成本等底端數據，并結合績效評價將責任落實到具體業務人員，通過分析報告為研究所戰略決策提供強大的數據支撐。

風險管理。企業中與戰略風險、市場風險、運營風險等相關度最高的是財務風險，風險承受能力也隨企業性質、規模、業務的不同而有所不同，所以要科學評估并制定相應的風險應對策略，并借助管理會計從風險控制的角度找到管理與效率的平衡點。

績效管理。績效管理是企業戰略管理的重要內容之一，只有績效評估有效落地才能保證戰略的準確推行，經濟增加值、關鍵績效指標、目標管理、平衡計分卡、作業成本法等管理會計工具的結合使用在績效管理中將發揮積極功效，是做好績效評價的關鍵。

3．建設管理會計人才隊伍

人才培養是管理會計體系發揮主觀能動性的核心。作為承擔企業會計職能的主體單位，財務部門必須要參與管理會計建設工作，但要轉變將管理會計職能僅賦予財務部門及其人員的傳統觀念，因為在實踐過程中既需要財務人員運用業務知識開展會計工作，也需要業務人員運用財務知識進行業務工作。

由于財務人員受自身專業限制，對行業發展、戰略規劃、信息技術等了解不足，而業務人員又不熟悉財務會計特點，對成本管理、資本運作、預算管理等知識較為欠缺，所以不必拘泥于財務部門還是業務部門牽頭組織相應工作，只要結合企業實際情況，通過有針對性的培訓和設計合理的考核機制，為相關人員創造條件轉換職能定位，以達到業務與財務管理的深度融合，進而滿足管理會計實施的需要。

值得強調的是，財務人員在開展管理會計工作過程中必須轉變觀念，不能固守傳統業務，應成為戰略的推動者而不只是事后記錄者，更要積極參與管理，以獲得更廣闊的職業發展空間。?