我的商業(yè)法則

我的商業(yè)法則

孫正義軟件銀行集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

我23歲時(shí)創(chuàng)辦軟銀集團(tuán)，用了不到20年，締造出日本最大的網(wǎng)絡(luò)和投資帝國(guó)，被美國(guó)《商業(yè)周刊》稱為電子時(shí)代大帝。我在1996年投資雅虎和2000年投資阿里巴巴，2006年我巨資收購(gòu)日本沃達(dá)豐被認(rèn)為是豪賭，但最終結(jié)果證明了我的正確，2012年軟銀集團(tuán)又以200億美元收購(gòu)美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Sprint，創(chuàng)造日本歷史上最大的海外并購(gòu)。有人統(tǒng)計(jì)，我目前的身價(jià)近百億美元，也是2011年福布斯富豪排行榜的日本首富。我之所以成功，是因?yàn)槲矣兄约旱氖笊虡I(yè)法則。

70%法則，預(yù)計(jì)成功率可達(dá)70%的事業(yè)就值得一做。如果覺(jué)得自己在某項(xiàng)事業(yè)上有90%的概率獲得成功，可能已經(jīng)有同樣有把握的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在，這時(shí)動(dòng)手為時(shí)已晚。如果成功率在50%，就市場(chǎng)的生命周期而言，可能時(shí)機(jī)尚早，同時(shí)也意味著自家企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比并未處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，業(yè)內(nèi)第三方將無(wú)法判斷應(yīng)當(dāng)追隨哪一方。因此，70%的成功率是個(gè)重要的參考指標(biāo)。

做出1000套商業(yè)計(jì)劃后再來(lái)。創(chuàng)業(yè)者做商業(yè)計(jì)劃時(shí)通常會(huì)基于營(yíng)業(yè)額數(shù)據(jù)做出樂(lè)觀、平庸和悲觀三套方案，但我認(rèn)為三套商業(yè)計(jì)劃不夠，需要1000套。這似乎是強(qiáng)人所難，其實(shí)制作出1000套方案的關(guān)鍵就在于，找出方案的主軸，即用戶獲得率、客單價(jià)、設(shè)備投資額、用戶獲得成本等前提數(shù)據(jù)。新興市場(chǎng)沒(méi)人知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么樣的商業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)方是采用低價(jià)策略，還是推出新服務(wù)提高客單價(jià)，可能性不勝枚舉，只要找到方案主軸，才能摸索出正確的答案。

要做成一件事，必須用減法。我總是先設(shè)定好最終目標(biāo)，再通過(guò)減法確定過(guò)渡目標(biāo)，然后才開(kāi)始邁步。普通人制定計(jì)劃通常是“首先做什么，其次做什么”，而我的思考方式是反常規(guī)的：“要實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，在目標(biāo)的前一階段要做到什么，而要做到這一點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么。”比如我希望最終涉足移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，但一開(kāi)始卻是先推出寬帶業(yè)務(wù)，接著收購(gòu)固定電話運(yùn)營(yíng)商，最后才收購(gòu)日本沃達(dá)豐。若非如此，就算我開(kāi)始就有心收購(gòu)日本沃達(dá)豐，一是籌措不到數(shù)額龐大的資金，二是收購(gòu)了也缺乏相關(guān)的管理人才。

提供自己認(rèn)可的產(chǎn)品。自己騙不了自己，最難說(shuō)服的對(duì)象就是自己。軟銀推出的手機(jī)，我都會(huì)親自了解一番，只有那些能被我認(rèn)可的型號(hào)才會(huì)成為軟銀推出的產(chǎn)品。我和他人談判合作之前，都要先和公司內(nèi)部人士充分探討，制定雙贏的方案。否則一味追求己方利益，缺乏令對(duì)方信服的理由，只會(huì)讓自己心虛讓對(duì)方戒備。

10秒內(nèi)想不清楚的事情繼續(xù)想下去也是白費(fèi)力氣。我進(jìn)行決策時(shí)，總會(huì)瞬間做出結(jié)論。不過(guò)有時(shí)我也會(huì)因一時(shí)“無(wú)法決定”而將相關(guān)事項(xiàng)暫時(shí)擱置，“無(wú)法決定”的因素要么是當(dāng)時(shí)未掌握立刻決策所需要的資料，要么是尚在洽談中，還有繼續(xù)洽談的必要。經(jīng)營(yíng)者每天需要自己做出決策的事情數(shù)不勝數(shù)，如果思考良久依然無(wú)法得出結(jié)論，還是不要給出結(jié)論的好。

首先要采取行動(dòng)。未來(lái)是不確定的，比方說(shuō)無(wú)法預(yù)測(cè)產(chǎn)品推出后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)、成本的變動(dòng)等。只需要按照自己預(yù)定計(jì)劃去做，就算做得不好，任何一件自己做過(guò)的事，也會(huì)為將來(lái)的自己積累經(jīng)驗(yàn)。

公布目標(biāo)鞭策自己。公布目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)雖更高，卻值得一做。其他企業(yè)也可能默不作聲悶頭苦干，但人家的經(jīng)營(yíng)資源可能足夠豐富。風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)卻必須從聚合資源開(kāi)始，公布目標(biāo)有利于聚合人力、物力、資本、信息等經(jīng)營(yíng)資源，反而可能走得更遠(yuǎn)。難點(diǎn)在于，目標(biāo)定到什么程度而不至于讓外界根本不會(huì)相信。

和龍頭企業(yè)合作。如果能與龍頭企業(yè)達(dá)成合作，就算默不作聲也會(huì)一路順利。我總是選擇與龍頭企業(yè)搭檔，是因?yàn)榭梢越璐讼硎艿烬堫^企業(yè)的品牌號(hào)召力、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等優(yōu)勢(shì)。和龍頭企業(yè)合作并不簡(jiǎn)單，對(duì)軟銀而言，有時(shí)也會(huì)面臨苛刻條件，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這仍是成就事業(yè)最為可靠的方法。

問(wèn)“為什么做不到”的人當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，總會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能問(wèn)“為什么做不到”，而是必須不斷向自己拋出問(wèn)題，即“怎么樣才能做到”。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也不能疏遠(yuǎn)那些會(huì)解釋“為什么做不到”的下屬，如果公司里沒(méi)人回答這個(gè)問(wèn)題，公司就會(huì)在帶“病”的狀態(tài)下發(fā)展，導(dǎo)致問(wèn)題越滾越大。