冰雪巨頭的甜蜜“殺戮”

主持人：周春燕

特邀作者：王新業

編者按：

即使在這天寒地凍的季節，也無法凝結你想要抱著冰淇淋桶大快朵頤的吃貨之心？即使甜筒上嗞嗞冒著刺骨的涼氣，也不能阻擋你想要立刻咬上去的沖動？

中國市場與媒體研究（CMMS）對全國30個城市7萬個樣本做的一項調查結果顯示：經過十多年的發展，從最原始的鹽水槽生產冰棍到先進設備生產的雪糕，中國的冰淇淋行業正逐步向產業化成熟化方向邁進。目前，中國的冰淇淋消費已經從防暑降溫轉向不分季節的休閑食品。小小的冰淇淋正蘊含著無限的生命力。這是塊誘人的蛋糕，誰能不垂涎欲滴？

作為全球冰淇淋行業舉足輕重的兩位大佬——DQ和哈根達斯，一個是世界上最大的軟冰淇淋銷售商，一個是全球市場最成功的高端冰淇淋。它們早已對中國這個海量冰淇淋市場準備得八九不離十了，正如它們在歐美秀場上的大咖比拼，那是兩個冰雪巨頭爭奪全球市場的“皮影”。當戰火燃燒到中國時，二者則各自使出撒手锏，融合東方文化，于是，同樣的對手，不同的戰術，上演著一場甜蜜的“殺戮”。

哈根達斯在中國的定位賣的是一種消費體驗，DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間的主流顧客群，殊途同歸，它們的定位目標就是將產品轉化為品牌。

品牌定位是搶山頭的號角

品牌定位是針對目標市場確定、建立一個獨特的品牌形象并對品牌的整體形象進行設計、傳播等，從而在目標顧客心中占據一個獨特的有價值的地位的過程或行動。其著眼點是目標顧客的心理感受，途徑是對品牌整體形象的設計，實質是依據目標顧客的種種特征設計產品屬性并傳播品牌形象，從而在目標顧客心中形成一個企業刻意塑造的獨特形象。在這點上，DQ、哈根達斯兩位“冰壇老油條”早已心知肚明，它們還未踏入中國市場的那一刻就明白，品牌定位并不是針對產品本身，而是從一出生就要求自己將功夫下到消費者的內心深處。

哈根達斯——高端卡位的智慧

“哈根達斯”這個聽起來頗具北歐風情的品牌，是移居美國的波蘭人魯本·馬特斯在1961年創辦的。創立伊始，雖然馬特斯對冰淇淋品質有較高的要求，但醇滑精致的口感并不足以使其獨樹一幟。冰淇淋品牌林立，各式各樣的品種都在沖擊著人們的感官與味覺，要想給人們留下深刻的印象甚至產生明確的情感關聯，還需要在品牌形象定位上下足功夫。因此，之后幾年內，哈根達斯進行了另類而清晰的自我定位——在大部分冰淇淋品牌仍在街頭流動雪糕車上銷售，力圖用低廉的價格和相對美好的口味吸引更多回頭客時，哈根達斯將自身定位為頂級雪糕的代表，以自我沉醉、愉悅萬分的感官享受作為賣點，占領高端成人消費市場。

20世紀80年代哈根達斯在歐美市場大獲成功，除了對于“尊貴、稀有”品牌氣質的強調以外，與浪漫愛情的關聯也成為其成功的關鍵要素。哈根達斯為冰淇淋甜蜜香滑的口感賦予各種帶有濃情意味的象征——情人的親吻、指尖的纏繞、綿長溫柔的擁抱，進而將品牌的目標顧客從尊貴一族調整為對愛情懷有旖旎幻想的女性族群。一方面抓住了女性群體對于浪漫情調和美味食物往往難以抵抗的特質，另一方面，這種定位使產品與目標客戶間產生了深層的情感維系，無論是該品牌廣告中對于“愛她，就帶她去哈根達斯”的極盡渲染和強調，還是顧客在品味冰品時腦中泛起的種種浮想，都將顧客群體更牢固地鎖定在幻想、渴望、嘗試和享受中。

圍繞著情人品牌形象與尊貴冰品的定位，哈根達斯在品牌塑造上的低調路線賦予了其神秘與矜持感，契合情人間“我在你眼中獨一無二”的情感需求，以精心營造出小資情調和高品位的生活。

DQ——親民無間的頭腦

DQ冰淇淋由J.F.麥卡洛和他的兒子亞歷克斯于1938年發明，這對父子堅持認為冰淇淋在沒有凍結成固體時味道更可口，是新鮮冰淇淋的典范、乳品行業中的皇后，以1940年在伊利諾伊州喬利埃誕生的第一家Dairy Queen冰淇淋店命名，今天的DQ隸屬于“股神”沃倫·巴菲特控股的伯克夏爾·哈撒韋集團。

DQ的冰淇淋都是軟體冰淇淋，它提供Dairy Queen冰淇淋、Orange Julius鮮果露、Karmelkom爆米花等休閑食品，經過均勻攪拌后，有“倒杯不灑”的美譽。尤其明星產品“暴風雪”突出了自己“軟冰淇淋”的特點，能做到“倒杯不灑”，這是其他冰淇淋所不具備的，非常神奇。“如果流出來不僅不要錢，還要免費送你一杯。”

自1940年開第一家冰淇淋店開始，迄今為止，DQ已在25個國家開了6300多家連鎖店，是世界銷量第一的軟冰淇淋專家和全球連鎖快餐業巨頭之一。

DQ的品牌定位，主要是引領潮流的青年人及年輕家庭，他們介于15—35歲之間，希望以自己可支付的價格，在輕松愉快、美式風格鮮明的環境中，享用高品質的食品和舒心的服務。

喜歡追求時尚動感的年輕群體，思維活躍，充滿活力，在任何時候都敢于表達自己，展示自己。當然，這個群體并不是什么有錢人群，他們有的只是青春、活力、激情！而這正是DQ為什么始終愿意和他們站在一起的原因。因為DQ本身的清新、健康、自然因素，恰恰就是這個年輕群體的消費需求。與哈根達斯不同，“誰都消費得起”，要做到這一點，DQ另辟蹊徑，避開哈根達斯的貴族鋒芒，揚長避短，發揮自己的優勢。

點評：因地制宜才是攻山旗幟

顧客需求是市場的靈魂，企業必須準確地把握它。對于商品，顧客不僅存在著功效需求，還存在著其他需求。企業要想贏得市場成功，必須做好一件事——準確地建立起目標顧客的需求模型。

因此，在整合中國冰淇淋這塊市場當中，精準定位就成了洋品牌搶占山頭的一項關鍵性優勢，只要定位得當，它們的影響力與贏利規模將會大幅提升，并在“黃金點”上達到一種極致的強大效應。

哈根達斯在中國的定位比較清晰，它在賣一種消費體驗。消費者有不同的需求，企業也會瞄準不同的消費定位，以提供更多選擇。DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間很大一部分主流顧客群。有競爭才會有動力，有動力才會有發展。在這點上，無論哈根達斯還是DQ，誰都心知肚明。所以，它們不僅會在內部做產品線調整，還會圍繞品牌梯度做產品結構化處理，以使自身產品特色與品牌定位能夠更好地實現無縫對接。這是好事。

冰淇淋行業邁入多元化時代，不管是DQ還是哈根達斯，它們都清楚，在江湖上施展市場謀略，只有奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。

市場謀略是闖江湖的功夫

著名的達維多定律，它的意思是一個公司必須靠率先在市場推出新一代產品的方式來主導市場，即在一定范疇內，先占者可搶得50%的市場。與達維多定律一樣，冰淇淋行業也需要這樣的謀略主張。因為即便是已譽滿全球的世界品牌，在一個陌生的市場當中，怎么說都是異鄉客，它們要想競購企業、拓展渠道、品牌營銷這些事，勢必會打上自己先天謀略的烙印。哪怕是競爭套路看起來有些相近，內涵卻不盡相同。

營銷思路：“曲直”的比拼

眾所周知，哈根達斯推行的是冰淇淋直營連鎖。它的人員組織形式是由總公司直接管理。直營連鎖的組織體系，一般分為三個層次：上層是公司總部負責整體事業的組織系統;中層是負責若干個分店的區域性管理組織且負責專項業務; 下層是分店或成員店。

哈根達斯一般是建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創造一個品牌知名度和品牌形象。選址的時候，哈根達斯會特別聘請專業的、熟悉當地生活形態的房產代理來挑選旗艦店的地址。如在上海的徐家匯、繁華的南京東路、古北新區等;在南京的新街口、山西路，這些核心商業中心或高收入人群人流量非常大的地方，不僅廣告效果非常明顯，而且有針對性。在廣州和深圳分店的選址，也都是依據房產代理的建議來做，選擇當地最繁華的地段。同時，它對所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調的氛圍。

哈根達斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅觀的設計，以暗紅色為基調，保留歐洲的裝修風格，甚至招聘的店員看上去都有點像德國的年輕人，放著一些輕松的背景音樂。另一方面，哈根達斯還用“水銀瀉地”的手法，在高檔的咖啡店、五星級酒店、影院、高檔餐館、購物中心開設自己的零售點，搶占每一個可能有生意的地點，如在上海的浦東國際機場開了零售點，因為機場的人流來自全國各地，在哈根達斯的專賣店還沒有進入中國其他城市的時候，就可以讓那些旅客知道哈根達斯是什么，成為未來的潛在消費者。

比起哈根達斯的直營策略，DQ走的卻是區域代理路線。DQ目前在20多個國家擁有6300多家門店，全部采取經銷商模式。傳統的北美市場大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年進入中國時，DQ的華北區經銷商——合興餐飲有限公司在北京開出了第一家DQ。此后DQ店鋪主要集中在華北地區，直至2005年，上海適達餐飲獲得DQ中國區代理權，才在上海開出了第一家店。上海適達給DQ設計的開店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”，比如人流量、備選位置的環境分析等，都和肯德基的做法類似。即使在二三線城市也是如此。如今，上海適達餐飲已經成為DQ中國最大的經銷商，覆蓋23個省市，擁有413家門店，為DQ中國貢獻了85%的營收。合興仍負責華北地區的經銷，擁有136家門店。中國也因總共549家的門店數量，成為DQ最大的海外市場。

現在，DQ已開始向中國中西部中心城市擴展。作為此計劃的開始，DQ正在積極尋找來自西安、鄭州、長沙這3個中心城市的合作伙伴，共同開發中國中西部地區這一經濟快速發展、前景廣闊的巨大消費市場。因為在DQ看來，一線城市做品牌，真正賺錢的是傳統二三線城市。這種狀態還要持續5—10年。目前，它大約78%的營收都來自非一線城市。而未來70%的利潤將來自傳統二三線城市，四線城市的增長速度會是最快的。

推廣措施：停不住的“愛意”

電影中DQ的首次出鏡，是夜幕中女主角依靠的公交車站巨型廣告牌;隨后在車水馬龍的街頭，DQ又再一次以大畫面出現在鏡頭中。這兩個鏡頭使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，無論是在白天熙熙攘攘的街頭，還是在“都市夜歸人”的身后，DQ無時無刻不出現在都市人絢爛的生活和愛情中，與其品牌契合度達到高度統一。

除了以廣告牌這樣明顯的Logo展示外，DQ更是融入到影片情節中，與《北京愛情故事》共同展現愛情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次約會，甜暖溫馨的冰淇淋店面使畫面更加柔和、更加貼近生活。同時，為反映出DQ已經成為全民時尚的產品和品牌特征，劇中設計了老人為了彌補“自己愛吃甜食，年輕時候卻沒有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節。在傳遞快樂的同時，也將DQ產品的高喜好度表達得淋漓盡致。

這些是2014年情人節上映的電影《北京愛情故事》的情節，DQ置身其中，顯然是想借助優秀電影和明星影響力，吸引消費者關注，傳播品牌積極形象。

品牌化內容營銷的關鍵之處在于，能夠通過合情合理的品牌或者產品植入，隨著故事情節的演變，采用層層遞進的方式，將品牌內涵與電影所傳遞的精神和價值觀體系完美地融合和升華。而DQ一直以傳播歡樂、分享愛為宗旨，從產品的研發、傳播到線上線下的活動，都堅持在帶給中國消費者醇正好味道的同時，更多地分享歡樂和愛。恰好這也與DQ2014年營銷的主題“愛·分享”非常契合。

不過，在營造什么是愛意的氛圍上，不得不承認，哈根達斯確實比DQ略高一籌。“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達斯，你卻從沒機會被異性帶進去，或者已經很久沒去了，那你就不得不在內心承認，沒有人疼你、寵你了。”此時的哈根達斯還是冰淇淋嗎？不，它變成了一個女人心中愛的祈禱……這種細膩的感情、美妙的感覺，不是偶然在一個消費者心中激起漣漪，而是形成的一種廣泛消費共鳴。“總是在不經意的時候，給你帶來一份最細致體貼的關懷。”而哈根達斯的這種情感內涵深化使其更貼近目標客戶在情感上“與人不同、體驗彌足珍貴”的訴求。把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，不經意間吸引戀人們頻繁光顧自己的旗艦店。其店里店外散發的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供應鏈建設：本土進口論高低

本土化是現代物流供應鏈觀念的反映，企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒。

DQ注重本土化，從原料到制作都來自中國的“本土一條龍”供應體系，DQ冰淇淋奶漿選用的是本土供應商，物流中心配送至門店后，由門店奶漿機現場制作冰淇淋。其實在DQ美國總部有一個研發團隊，追蹤全球市場發展趨勢開發新產品，并與中國分部分享研發成果，如果新產品在市場上表現良好就會馬上與中國分部溝通，或直接輸入，或根據中國市場的需求進行改進。這樣通過壓縮流通環節來降低產品成本，免去了許多中間環節，不僅減少了投資者的麻煩，節省運營資本，還能夠加快產品流通速度。

同時，DQ在為消費者奉上產品之前經過多道嚴格控制工序以及后續餐具嚴格的清洗過程。DQ所有餐具均經過專業的高溫清洗、消毒一體化洗碗機清洗消毒。專業公司每月對每臺高溫清洗消毒機進行檢測確認。對有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在經高溫清洗消毒前還需用專業的除漬清洗劑浸泡清洗，以保證餐具的清潔衛生。因而這些都成了DQ低價且受歡迎的有力保障條件。

相比DQ，哈根達斯則一直堅持 “外來的和尚才能念好經”。中國門店哈根達斯冰淇淋原料全部從法國進口，門店和超市銷售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品都是原裝進口。比如草莓來自波蘭，香草來自馬達加斯加，巧克力來自比利時。

哈根達斯在中國的所有店鋪均嚴格遵守中國相關法律法規的要求以及全球統一的 “環境、服務及產品（ESP）”標準。對原材料驗收、員工個人衛生、菜式制作、餐具清洗消毒以及產品保質期等方面均有嚴格的控制與管理。菜式制作過程中所使用的原料均符合國家相關產品標準以及食品添加劑的使用標準。店鋪建有全球統一的第三方定期飛行檢查制度，核實每個店鋪對以上標準及規定的執行情況。在歷年的飛行檢查中，中國店鋪均取得很好的成績。此外，哈根達斯店鋪對員工也有嚴格的要求，店內所有接觸食品的員工均持有有效的健康證，并經ESP標準培訓合格后方可上崗。

另外，它的甜點由中央廚房統一供貨。在低于-18℃的條件下運輸與儲存，該條件下保質期為15天，在食用前解凍并在0℃-4℃下儲存，熟粉類產品在4天內使用，烘烤類產品在5天內使用。

服務模式：“動靜”有差異

留住消費者和贏得消費者沒有孰重孰輕一說，對于冰淇淋行業的服務而言同等重要。哈根達斯的高檔消費定位使其目標消費群體小而精，為此，哈根達斯有選擇地切入了其他零售渠道，以擴大自己的零售面，如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰淇淋市場。

同時，哈根達斯通常把自己裝扮成“高貴時尚生活方式”的代言人。在切入市場的時候，往往會先分析消費人群的心態。比如它認為，“時尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管和金發碧眼的老外，哈根達斯就會邀請這些人士參加特別組織的活動，吸引電視臺做了一個“流行風景線”的節目，一下子把自己定義成流行的同義詞，其實這也滿足了消費者對奢侈品應有的想象空間。

哈根達斯為了留住消費者，采取了會員制，如一位顧客累計500元，就可以填寫一張表格，成為其會員。截至目前，哈根達斯的數據庫里已經有了幾萬名核心會員的資料。哈根達斯細心呵護每一位重點會員，結果是在中國市場上這些消費者對它的品牌忠誠度之高之久。

其具體策略包括：

1.定期寄送直郵廣告，自辦《酷》雜志來推銷新產品。

2.不定期舉辦核心消費群體的時尚Party，聽取他們對產品的意見。

3.針對不同的消費季節、會員的消費額和特定的產品發放折扣券。

相比哈根達斯，DQ更愿意通過接地氣的方式，主動與消費者接近。它通過形式多樣的跨界合作，為粉絲和會員送上貼心好禮。比如DQ聯手格瓦拉舉辦的“夏日酷影”活動期間，影迷憑格瓦拉電影票票根即可享受新品標準杯半價優惠，擁抱視覺和味覺的雙重享受;中國移動、中國電信的消費者可憑借積分，免費兌換DQ冰淇淋電子券;而與銀聯合作開展的“10元購標準杯暴風雪”活動以及招行“9積分兌換小杯新品暴風雪”活動更是大受好評;另外，屈臣氏的會員在DQ門店點單時出示屈臣氏會員卡還可享受免費升級、立減2元等多種優惠。

點評：里外結合才有主導權

一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業優秀服務意識應必備的條件。出色的服務意識也會鞭策這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。

冰淇淋的市場競爭亦是如此，只有奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。如今中國的冰淇淋銷售已不再是冰柜模式，因為消費者喜歡“高大上”的店面裝修。但當下許多個體冰淇淋店主的困境在于裝修設計成本費用高昂，但卻無法避免客戶流失。冰淇淋已經品牌化、標準化，但又個性化、時尚化，特別是高端軟冰淇淋領域，消費者的需求特別多，又特別細微。因此，DQ、哈根達斯這樣的外來大牌更應該通過發現與學習，完善和改變固有的服務模式，以提升市場競爭力。

當大數據一夫當關時，整個行業不留戀舊有成就，敢于革自己的命，從根本上去重構思路，找尋新時代的營銷渠道。如此，DQ、哈根達斯，冰淇淋哪家強？

渠道得當是拓疆土的保險

如今，無論你在哪個地方都可以看到許許多多的低頭族，他們拿著智能手機不停地對著微博刷屏，對著微信喊話，就連以前連電腦開關機都一竅不通的父輩們也在戴著老花鏡小心翼翼地點擊著那個“小人看地球”的圖標。顯然，這時人們開始感到移動互聯正在深刻地改變著我們的生活，誰都生怕一不小心被它甩在身后。

DQ——大數據思維，先一步

從2009年微博興起直至2014年微信運用的全面爆發，通過網絡分享人們的社交圈變得前所未有的緊密。而這一切隨之帶來的是龐大的粉絲經濟，以更迅速、更快捷的方式徹底顛覆了傳統的消費概念，消費者和品牌的溝通連接開始更緊密、更多樣化。DQ順勢而為精心營建了官網會員平臺、借助社交新渠道提高粉絲互動、立體化塑造品牌形象、人性化展現服務……

2014年3月1日，DQ電子會員卡在上海正式登臺。這套令業界眼前一亮的會員卡系統以當前滲透率極高的微信為平臺，并對所有門店的POS系統進行改造，令二者能進行實時連接——消費者在購物時甚至不必出示實體卡，只需拿出手機讓收銀員掃描微信中的會員二維碼或報出手機號碼就可以完成積分。

繼2014年3月率先推出電子會員卡后，DQ就陸續將這一系統覆蓋至其全國門店，并于9月完成所有門店的改造工程：對原有POS系統進行升級、鋪設免費Wi-Fi、配置安裝二維碼掃描槍，以此直接連接后臺系統，可以在大數據時代為消費者提供人性化服務，即使是三四線城市的消費者，DQ也能更好地下沉渠道，為他們提供出色的服務。比如，有消費者在DQ的微信服務平臺成功注冊會員后，系統自動生成專屬會員二維碼。消費的同時出示二維碼，即可將消費記錄及積分同步在線更新。如有促銷活動或積分兌換等，也可通過電子會員卡完成消費，真正做到拋棄實體卡，體驗一鍵式的“云生活”。

伴隨著越來越多消費者的加入，如何更好地維護粉絲關系、為會員度身定制專屬線上活動對于DQ來說意義重大。令人欣喜的是，DQ在這方面已經摸索出一系列成功經驗。

以2014年9月1日重磅推出的“i享卡”系列產品為例，在經過長期調研后，DQ漸漸對受眾粉絲的喜好有了較為清晰的認識，并總結出不同人群的性格特征，提煉出最具共性的六大訴求——i旅行、i賣萌、i運動、i耍酷、i秘籍、i吐槽，將之歸入“六大門派”。由于先前通過定位消費群、分析消費行為偏好、優化確定渠道和創意、正式投放并收集數據、實時調整投放策略等，完整的數據應用過程不斷把控營銷渠道質量與效果，實現了從效果監測轉向效果預測。“DQ六大門派”視頻甫一亮相，便引發了廣大粉絲的共鳴和大量轉發。

DQ對于大數據的應用顯然還可以追溯到更早時候。2014年8月4日，DQ推出榴蓮、椰子新品，結合榴蓮的獨特氣味，在官方微信設計了“消滅臭脾氣”投票，并號召粉絲一起吐槽臭脾氣贏新品兌換券;而受榴蓮新品僅限部分城市供應的現實影響，DQ還為粉絲定制了“榴言贏榴蓮”語音互動活動，安慰粉絲心、送上鮮榴蓮……

哈根達斯——互聯網節奏，慢半拍

移動社交媒體的發展讓人們在網絡上留下的數據越來越多，海量數據再通過多維度的信息重組使得企業都正在謀求各平臺間的內容、消費者、廣告投放的全面打通，以期通過消費者關系鏈的融合，網絡媒體的社會化重構，為消費者帶來更好的精準社會化營銷效果。

在這個千變萬化的移動智能生活環境里，心態你必須得開放，誰都無法阻攔。當然這誰都能認識到，區別就在于快慢而已。相對DQ，哈根達斯在這方面似乎慢了半拍，雖然它很早就玩了一把互聯網。

早在2012年8月，哈根達斯就與手機淘寶開展了“全城尋寶”活動，在其線下廣告中加入二維碼，讓消費者掃碼來領優惠券，進行線上線下結合的營銷，以此為端口接入整個渠道系統，使其在本地生活服務方面的強勢顯現。當時，消費者只要在8個哈根達斯門店找到8款二維碼，用淘寶手機客戶端掃碼后就能點亮相應城市菜品，點亮4款可以抽國際旅游獎，點亮8款就能獲得任意一款哈根達斯新品。

哈根達斯希望能以二維碼傳播的形式，向手機客戶推薦全新的“Worldly Chef 品味世界，品味哈根達斯”菜單。而二維碼天然具有連接線上和線下的特性，因此考慮通過“全城尋寶”這樣有新意又好玩的機制，吸引線上了解到這個活動的消費者，能夠實際走到門店中來，推廣新產品的同時，鼓勵消費者嘗試并帶動店內消費。而在活動結束后，哈根達斯在網絡上又進行了視頻尋寶，觀看視頻，在視頻里找到隱藏的二維碼也可以參與抽獎。線上與線下結合，使活動環環相扣，哈根達斯通過“線上顧客宣導+線下門店推廣+手機淘寶平臺支持”，使活動取得了意想不到的效果。

其實，哈根達斯“全城尋寶”就是當下一個典型的O2O移動營銷，即通過移動工具連接線上線下，通過打折、提供信息、服務等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而把消費者帶到現實的商店中去——消費者在線支付購買商品和服務后，再到線下去享受服務。它巧妙地利用了LBS、二維碼、AR來進行線下各種營銷活動。通過線上與線下的互動，的確拉升了銷售，如手機端UV增長了近3倍，新菜式銷售額也增長了近3倍，優惠券的發放量和兌換量的比例也高出以往其他活動等等。

結語

環顧哈根達斯與DQ無時無刻不在的較勁角力，我們會發現在哈根達斯“高端”營銷生命力的鞭策下，吃冰淇淋已經不再只是為了消暑解渴，或者解饞，而是在品味小資情調。這樣的經營思路可謂切中了中國某個階層的需求，把握住了一部分消費者的心理。相對哈根達斯，DQ則避其鋒芒，用“誰都可以消費得起”開啟親民模式來取悅中國消費者，表現得更加務實。

事實上，冰淇淋行業市場競爭中品牌定位、謀略思維、渠道把控因地制宜與時俱進至關重要，如果誰始終禁錮著自己的思路，無異于自掘墳墓，只有死路一條。戰斗在這條線上的任何品牌也必須只有通過消費者之間的互相轉化，不斷地提升消費層次，加入自身的創意，才是最有效最積極的營銷路徑，才能達到“不戰而屈人之兵”的境界。

這是一個敬畏規則的時代，任何商業思維，即使最初賤若蚍蜉，只要找到適合自己的規則，也可以力扛千斤;這又是一個摧毀規則的時代，當規則被先行者重新修訂，無論是在產業鏈上游舞蹈，還是在產業鏈下游茍且，也只能嘆息命比紙薄了。是故，無論DQ與哈根達斯怎樣的劍拔弩張，冰淇淋的“黃金時代”似乎還在路上。

（專題編輯：周春燕179724189@qq.com）

點評：與時俱進才是制勝之道

一個企業要使互動營銷與本地化服務相結合，就不能照搬互聯網營銷的思路去做移動營銷，更不能回歸傳統的線下模式，而是要徹底轉換思路。因為移動平臺有自己的特性，使用手機的人群有不同的特點和需求，尤其在社交媒體時代，大數據是發動機，是讓消費者不斷轉化的平臺。相應的，品牌營銷由獨立轉為系統性工程，而數據在營銷全程中扮演的角色，也必然要由參考工具轉向驅動發動機。數據驅動的精準營銷渠道引擎，將顛覆傳統的營銷決策模式及營銷執行過程，勢必會給網絡營銷行業乃至傳統行業帶來革命性的沖擊。所以尋找新時代的營銷渠道，得從根本上立體地重構思路。

DQ也好，哈根達斯也罷，它們如果不那么留戀舊有成就，敢于革自己的命，那么誰先把握住了與時俱進的渠道變化，誰就能占得先機。這不僅會在消費者品牌識別的顯著性上建立自身優越的品牌認知度，還會在品牌價值再創造方面構建良好的品牌形象，贏得與消費者的品牌共鳴。