當前集團公司全面預算管理的現狀及對策

廣東廣弘控股股份有限公司 沈旭輝

一、引言

全面預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一定時期內對企業內部的人、財、物進行統一調配和集中管理，并進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。一方面是預算管理工作貫穿整個公司經營的各項活動中，通過公司發展戰略和長期的規劃為根本的預算管理；第二方面是通過全面預算管理加強公司全員能夠積極參與企業內部管理，全面預算管理與企業發展息息相關。

二、集團公司實行全面預算的現實意義

(一)戰略指導

集團公司想要發展，則必須擁有自己的“戰略定位”，從而確保在市場中立于不敗之地，預算管理能夠實現集團公司的戰略目標，并重視長遠期的工作目標，使得集團公司經營戰略達到應有的長度、廣度、高度。

(二)市場檢驗

以合理的市場調研為起點，合理確定成本費用，并且對下一年度的利潤進行預計，促使預算指標有一定的彈性，并且具備一定的市場應變能力。

(三)價值創造

集團公司不僅僅要考慮資源投入，更要重視價值創造，預算能夠管理價值創造的過程，并且提高員工的積極性，為集團公司的長遠發展奠定基礎。

三、集團公司全面預算管理的現狀

(一)集團公司全面預算工作的認識不到位

長期以來我國大部分的集團公司對于全面預算的管理工作認識存在一定的欠缺，不能夠有效的意識到預算管理的重要性，認為這種管理為一種普通的制度，而且對企業并沒有什么實際的幫助和意義。大部分集團公司為保證良好的企業形象，或監管層的需要，通常會照搬一些國外的預算管理模式，忽略了企業的實際情況，并沒有從根本上理解預算管理的真正意義，所以這種制度僅為一種形式，無任何統籌作用，同時在預算管理方面的工作也是很薄弱的。

(二)部門間缺少相互的配合

集團公司的高層管理人員不能夠有效的認識到企業全面預算管理的重要性，并安排財務部負責全面預算的整個過程，缺乏明確詳細的預算組織體系，企業內部各部門對預算工作的態度不積極，覺得這是財務部門的工作，與本部門關系不大，做出來的預算也只是編給上級或領導看，對本部門的實際工作沒有太大指導意義。而且預算具有剛性，使企業各責任部門感覺到約束，不愿意執行。出現這種錯誤的觀念就會影響集團公司各部門缺少配合與協作，對企業的發展也造成了一定的制約。

(三)集團公司缺乏全面預算管理的考核力度

集團公司全面預算管理是非常重要的，所以就需要通過考核制定來完善管理方面的工作，但是考核工作實行起來是非常困難的，其考核的頻率和質量，會直接影響到集團全面預算管理制度的好壞?？己松先菀壮霈F的問題包括：考核管理內容和方法的不科學，內容不能進行全面的概括，企業僅僅針對收益情況進行了預算的分析，在其余部分都持有忽視的態度，如人力資源、產品經營的內容等。這和全面預算管理的主要目標有一定的差異，造成全面預算管理的效果不理想。其次是沒有確保全體員工的參與，預算考核沒有有效的調動員工積極的參與進來。大多數的集團公司沒有重視全員參與，且員工也沒有明確企業發展的最終目標，就出現了企業內部沒有凝聚力，造成集團全面預算的考核受到限制。

(四)全面預算管理和戰略沒有有機的聯系

根據對部分企業進行調查發現很多的高層管理者都會感覺全面預算管理對集團公司沒有幫助，甚至覺得會發生沖突，制約企業的發展。有些企業雖然給予全面預算管理和戰略管理極力重視，但仍然會有戰略管理和預算管理脫節的情況出現。集團戰略在沒有進行預算管理，會更重視短期的目標，而忽略長期的目標建立，促使短期預算的指標和長期企業的發展戰略不能夠相適應，這種現象在很大程度上削弱了全面預算管理實施的整體成效，可能還會出現預算對戰略目標造成一定影響。部分集團公司具有明確的戰略目標，但只是將戰略管理作為一種形式，而沒有真正意義的指導公司全面預算管理的工作。

四、提高集團公司全面預算管理的有效措施

(一)加強全面預算管理各部門的配合

全面預算管理能夠有效的控制集團公司的財政問題，所謂財政即為滿足社會公共的需求，并更好的彌補市場的不足，將國家作為主體針對部分社會總產品進行分配和資源配置，是一種控制體制，集團公司管理層需要能夠正確的認識到全面預算管理對公司發展的重要性。集團公司為更好的發揮全面預算管理，就需要在集團公司中明確全面預算管理的作用，成立預算委員會或專門的預算執行機構，統一指導和監督公司全面預算工作，并有效加強各部門間的合作與配合。同時集團公司各項經營的活動都需要按照全面預算進行管理，公司內部相關的人員需要盡自己最大的能力為公司獻一份力量。

(二)加強對集團公司全員的培訓

通過相關的培訓，加強集團公司全體人員能在各方面和整個過程都參與到全面預算管理。如果預算管理出現偏差，需要在第一時間采取相關的措施去處理問題，落實責任制和目標，進而促進員工參與到全面預算管理中。特別需要注意的是大型集團公司全面預算管理的工作需要滿足總部的發展戰略和發展方向，并要滿足旗下的分子公司運營的相關決策信息不同的需求，從而設定集團層面和分子公司全面的預算管理機制。集團層面需要先搭建完成全面預算管理的框架，再制定相關的預算管理的流程。而分子公司需要先完成業務預算的編制體系，再實行預算管理在編制、落實和考核等方面的結合。

(三)加強對預算目標的執行力

全面預算管理的預算執行工作是最重要的控制環節，構建預算反饋機制可以提供全面預算管理需要的信息資源，在其基礎上采用有效的措施去鼓勵員工的積極性。集團公司在執行全面的預算管理，首先需要保證各業務部門對其重要性能夠從根本上有所認識，并建立相關的管理標準和考核體系，加強全面預算管理執行和考核的力度，做到獎罰分明，避免因執行力不足而影響公司全面預算管理工作的實施。

(四)加強全面預算管理的信息化體系建設

全面預算信息化體系能夠有效的執行全面預算管理工作，能夠實現提升預算編制的效率，并將預算管理的體系和會計核算的系統想結合起來，降低執行中的偏差，從而確保動態監督的目的，將各層預算參與的工作人員從日常管理和審批工作中釋放出來，才能有更多的精力放在解決集團全面預算控制之上。

(五)實行全面預算方面的信息反饋體系

最大限度提升預算方面的執行力，并建立全面預算方面的信息反饋執行的體系。集團相關的部門和子公司，均應該在第一時間進行相關的檢查工作，并追蹤預算實際執行方面的情況，通過全面預算的執行情況分析報表對其進行認真的分析，通過分析方面的相關報告、專題報告等多種方式，全方位針對系統進行報告，將責任落實于全部的集團中，對預算方面的執行進度及結果進行分析，定期報送于預算方面管理科室。預算管理的科室需要結合其自身記錄、相關部門實際的情況，針對預算方面的執行報表和分析報告等加以實行核對的工作，同時針對偏差問題和出現的差異問題進行分析，進而可在第一時間更好的處理執行方面所產生的問題。以全面預算執行力方面的分析報告，把預算中執行的結果和目標值進行對比，使信息反饋及時，達到糾正偏差的效果。

五、結束語

全面預算管理是集團公司運營管理中的核心內容，是集團戰略目標能否實現的參考和標尺，因此，各集團企業應結合自身現狀和存在的問題，不斷總結經驗，結合當前快速發展的網絡化和信息化技術，選擇最佳的預算管理策略，努力為企業的健康、快速發展貢獻力量。

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