新發地 農產品巨頭的網絡時代升級戰

朱麗

“聽說新發地也要外遷到河北去？”

這個傳言在2014年，同北京動物園服裝批發市場、北京大紅門服裝批發市場“被搬遷”的消息一樣，整整傳了一年。這給北京新發地農產品批發市場掌門人張玉璽著實添了不少煩憂。

事實上，這純粹是對新發地的一種誤讀。

“新發地和動批、大紅門不一樣，它是首都北京的核心功能。”身為新發地董事長的張玉璽十分堅定地對《中外管理》解釋：新發地一頭連著農民的菜園子，一頭連著首都的菜籃子，要確保北京2000多萬居民的農產品供給，怎么可能搬到河北去？

一組數據是當前新發地行業地位最有力的印證。

目前，新發地的蔬菜、水果日供應量均不低于1.6萬噸，擔負著北京80%以上的農產品供給。“這兩個1.6萬噸到了新發地之后，北京農產品供應就是‘綠燈，否則有可能就變成‘黃燈或者‘紅燈?！睆堄癍t說。

其實，作為最傳統的農產品流通企業，真正面臨的難題并不是搬遷與否，而是這樣兩個：一個是農產品由來已久的“買貴賣難”問題;另一個是互聯網浪潮下的農產品電商一路高歌猛進，對線下流通渠道產生的顛覆之勢。

那么，歷時26年發展的新發地面對這些真正考驗作何應對？張玉璽的回答是：未來需要改變它的流通模式，“我想，新發地在這兩三年內將發生巨變?！?/p>

變革之一：推行電子交易模式

北京的冬天寒冷逼人。但北京新發地農產品批發市場一如既往的紅火。

在位于北京南四環附近的新發地市場，偌大的電子交易中心里面，電子交易員們時刻在忙碌著。因為在電子交易中心的大屏幕上，交易金額時刻變化，字幕滾動不停，24小時不間斷刷新著蔬菜、果品、肉類、禽蛋、茶葉等交易的最新信息。

龐大的交易量，已使新發地市場幾乎成為全國農產品價格的“風向標”。一直以來，中國農產品流通存在的問題主要是小生產與大市場的矛盾，致使農產品流通成本高、信息不對稱，農產品價格常常起落不定。而電子交易模式則在一定程度上可改善這個問題。

內部交易方式的升級是新發地的巨變之一，早在2010年就已經開始啟動了。

新發地農產品電子交易中心，也是目前國內首個“農超對接”的第三方服務平臺。交易中心的主體是新發地市場的商戶，交易依托現貨市場，下游對接超市。來自全國乃至境外的農產品，通過此網絡平臺交易，可減少中間流通環節，降低流通成本。

用張玉璽的話說，對于B2B的農產品交易，蔬菜水果不用拉到新發地，通過電子交易平臺即可幫助商戶賣完，新發地則從中收取一定傭金。

這個現代味十足的交易中心，是新發地自己研發的系統，除了電子交易，還為農產品流通提供諸如信息服務、資金結算、物流配送、政府監管、質量安全追溯等實實在在的幫助，張玉璽說：“最終這里會建成農產品交易中心、價格中心、結算中心和物流配送中心，現在還在一步步推進?！比缃瘢@種期貨交易式的流通模式，全國獨此一家。

較之過去傳統的交易方式，引進電子交易對于新發地不能不說是一個重大進步。

看看現在，再回想1988年5月16日新發地剛成立市場的簡陋場景，張玉璽很感慨。當時，張玉璽和同村的15名青年用水泥桿、鐵絲網當圍墻圈起了15畝地，用15萬元建起了一個自發的集市。農民們蹬著三輪車到新發地賣菜，而城里的商販則到這里來買，就像現在仍然存在于街邊小巷的早市一樣，隨買隨賣過后留下一片狼藉，市場很不規范。而一年交易量也只有634萬公斤。

后來，由新發地統一場地和管理，向商戶收取管理費的模式開始實行，并一直延續至今，交易量、交易額也隨著市場的擴大一路攀升。

可如今，時代環境變了，再賺錢的運營模式如果長期固步自封，也會被突如其來的新事物所替代。

“農業的流通變革是必然趨勢，我們早看到了這一點，必須走在時代前面?！毙掳l地總經理王德平對《中外管理》坦言，農業是個看似很“土”的行業，但新發地的探索卻不會落伍。

不過，電子交易中心運營至今已有5年，一年交易額也僅有2億多元，較之線下536億元的巨額數字，還只是“毛毛雨”。但是，王德平認為這種交易模式的升級對于新發地未來的發展，勢在必行。

變革之二：布局電商，應對互聯網顛覆

對于B2C電商業務，新發地早在2009年就開始布局，堪稱業內最早的“觸電”者。

第一站選擇的是京東商城。目前，在京東平臺上的新發地旗艦店，每天有100多單業務誕生，每周成交額在30萬元左右，其中60%是干果、40%是品牌水果。而像大白菜、土豆等生鮮蔬菜，銷售量微乎其微。

之所以出現如此巨大懸殊，是因為農產品的特殊性，尤其是易腐類蔬菜、水果，在電商渠道很難達成有效交易。比如買一棵大白菜1塊錢，快遞送到消費者家里10塊錢，那么這棵大白菜的身價就變成了11塊錢，誰會買？

所以，這在張玉璽觀察看來，電商不會像馬云所說“顛覆線下交易”。“但這必定是未來的一個方向，一種新常態，我們得適應它。”張玉璽已然體會到，農產品電商來勢洶洶，作為傳統批發市場的新發地，“不可等閑視之”。

事實上，除了借力第三方電商平臺試水線上交易以外，新發地市場內部也在嘗試經營自己的電商平臺，一些實力較強的商戶已在新發地的電商平臺上做得有聲有色。其中最好的要屬稻香村，2014年其農產品交易額達8000多萬元，純收入也有800多萬元。

這使新發地不得不慎思電商的未來?！敖衲?，我們打算建造一座電商大樓，將電商方面做得比較好的商戶集中起來，專門發展電商業務。”張玉璽說。這個聽起來時髦的規劃，也是新發地2015年進行內部升級的重大舉措之一。新電商大樓蓋好以后，將有200余家新發地商戶入駐，實現線上交易、線下發貨的“雙線交易模式”。

“B2C電商不會對我們的交易額產生顛覆，而只是一種交易方式的改變，因為它們用電商的交易方式去幫助新發地賣農產品，總交易額還會不斷增加?！睆堄癍t對此頗有信心。

年過70的張玉璽，掌管新發地這么一個大“盤子”，身上毫無傳統行業老板那種所謂的“互聯網焦慮癥”，反而心平氣和，對電商不僅不抵觸，還有自己頗為理性的觀察。他認為，電商未來10年、20年也不可能突破銷售額的50%，但它必然是線下渠道有益的補充，線上線下融合會是一種常態，傳統行業必須正確認識它。

變革之三：從銷地市場到產地市場

為了更加順應產業發展趨勢，4年前，新發地開始籌劃實施“內升外擴”戰略。

除了前文敘述的“內升”（即內部升級），外擴，顧名思義就是要走出去，走出賴以生存的北京城，向全國乃至海外市場擴張。

身處最落地的傳統農業，扎扎實實耕耘自己的“基地市場”，在張玉璽看來仍然至關重要。通常來說，世界上有兩種市場：一種叫產地市場，另一種叫銷地市場。作為農產品流通企業，新發地是典型的銷地市場，坐落于北京南城地區，銷售來自四面八方的農產品，肩負著北京農產品供應的重任。

26年來，新發地占地從15畝地開始，如滾雪球一般越做越大，到今天已擴展至1650畝。而在2014年，新發地交易量也激增至1450萬噸，交易額達536億元。在全國4600家大大小小的農產品批發市場中，新發地連續13年交易量、交易額均名列第一，并且已成為全國農產品銷售的一個重要集散地。

但事實上，如何保證一個擁有2000多萬人口的大都市農產品供應一年都不斷檔，對新發地挑戰不小。現在，新發地的農產品基本是輸入型的，也就是說自給率不足10%，超過90%的靠外埠供應，這通常導致供應處于被動局面。“外埠供應怎么來，我們也不能像姜太公釣魚，靠愿者上鉤?！睆堄癍t說。

新發地必須“走出去”?！巴鈹U”的目標，就是在全國各地布局“網點”，建立并擁有自己的農產品基地，消費者什么季節吃什么菜，新發地必須做到心中有數。

這促使新發地開始到全國跑馬圈地。如今已在全國市場建立了200多萬畝農產品基地、10個原產地市場。比如，僅是在水果豐富的海南新發地，就圈了1萬多畝。由新發地入股，當地農戶負責種植，每年為新發地提供3000多車的農產品供應量。不光在海南，現在甘肅有武威新發地，內蒙古有赤峰新發地，山西有大同新發地，湖北有襄陽新發地，而在比鄰北京的河北省，也于2014年建立了高碑店農產品物流園。

位于河北高碑店的新發地農產品物流園，將隨著京津冀協同發展，承擔更多疏解北京非首都功能的任務。比如：將海南新發地或者來自菲律賓的青香蕉，先運到高碑店物流園，熏熟以后再進入新發地市場，每天只需保證2.5萬箱的供應量即可。

原產地直供，正是新發地能夠保證北京農產品持續穩定供應的重要原因。

張玉璽說，現在到新發地市場走走看，冬季可以吃到新鮮的南方蔬菜，其中來自農產品基地的供應量占50%;而在7、8、9三個月，大量農產品供給的來源則是北方蔬菜，供應量也占到了50%?！耙驗橛泄潭ǖ墓┙o來源，可保證消費者不同的時間吃不同的蔬菜，不同的時間吃不同的水果?！?/p>

與之配套的重要措施是，為了增加市場的自給率、可控率和調控率，新發地于2010年就開始研究建立一個儲藏量高達12萬噸的現代化冷庫，用以保證農產品流通環節的暢通，從而保證菜價的穩定。這個冷庫將于2015年10月建成。

做產地市場，農產品源頭怎么有效控制？

新發地目前正在著力打造的一個“百家生態農場”項目，或許可以更好地解決這一問題：從種到收、到物流、到加工，每個環節均通過物聯網的技術，全程24小時監控，力求讓消費者看得見。“現在是農業的大數據時代，我們希望利用大數據分析來支撐，實現農產品流通的智能化。”王德平說。未來，這也是打造農產品品牌的最好方式。

變革之四：產銷對接，農業“定制化”

產銷銜接不暢，是中國農產品流通環節的另一大難題。新發地10年前已開始著手探索解決途徑。

“北京要吃上全國的蔬菜，我得先去市場探探虛實，了解菜是怎么種的，農產品質量到底怎么樣，怎么幫農民賣出去，我好心里有底，同時也給他們一些指導建議。”張玉璽覺得，做農業不能光坐在屋里說白話，跑市場才能得出市場的真知。

“現在一說到哪個地方的蔬菜，我馬上想當地是什么情景;一說是哪個地方的水果，我腦子里馬上浮現它在地里是怎么長出來的?！彼ΨQ。在過去的10年中，他足跡遍及全國，走訪了800多個農業大縣，與600多位縣委書記交談過，收獲頗多。

而正是在這個走訪過程里，新發地的大客戶合作制得以落地——即使在所謂的互聯網時代，大客戶合作制也是企業保持最基本競爭力的來源。

以安徽長豐出產的草莓為例。這個遍布當地21萬畝的草莓園，采用反復輪作的方式，也就是今年種草莓，明年更換種水稻，以此減少病蟲害的發生。更有意思的是，每個草莓大棚里均放置一箱蜜蜂，每天中午將蜜蜂從蜂箱里放出，讓蜜蜂們在大棚里授粉。按照常理，如果有農藥殘留在草莓上，蜜蜂馬上就會出現大量死亡。而在長豐草莓園里并無此情形發生。以此可以推斷，這里草莓的質量是安全可靠的。

毫無疑問，與這樣的大客戶合作，對新發地提升交易量和交易額是雙豐收。張玉璽為此三次造訪長豐草莓園，從2004年開始引入長豐草莓以來，銷量源源不斷，反響頗好。現在，長豐草莓每年在新發地市場的供應量達5萬噸，最高峰時占草莓整體銷售的50%。

像這樣的大客戶合作制，還一度被新發地復制到了緬甸、老撾和越南。由于看中了這些國家豐富的西瓜資源，新發地通過在當地租地建產地市場，種植了大量西瓜，并請當地人進行本地化管理。雖然運輸成本上稍貴一些，但相比之下，租地成本和人力成本都比在國內海南要低廉很多，仍是一門劃算的生意。

選定一些區域市場，培育出有特色的原產地市場，不僅使產銷對接更接地氣，而且確保新發地農產品的“全面開花”。從一定程度上說，這也是張玉璽眼中“中國農產品必須走規模化經營”的方向性探索。

除了產銷對接以外，未來，新發地還有一個更現代的探索目標——訂單式農業。

“新發地通過自己的產地市場生產出來的農產品，直供沃爾瑪、家樂福、華潤等大賣場，銷售一年即可掌握每個單品有多大的需求量，而新發地則可按照這個定量去生產。如果每年都按此規模定量生產，那么就可有效地調配市場需求?！蓖醯缕秸f。在國外，很多國家都是訂單式農業的推行典范。

但目前在中國，農產品是先生產再到市場上去賣，通常導致生產和流通脫節，這本身就是個錯誤。他認為，未來的方向是發展訂單式農業，讓種出來的農產品不愁銷路。