LH高速公路管理局績效考核的實踐與思考

□ 趙 鑫

LH高速公路管理局多年來一直實行全省統籌運營管理的模式，單位為交通廳下屬的副廳級單位，合同制職工占到全局職工人數的85%，通過多年的實踐與積累，不斷摸索績效管理機制，從無到有，經歷了漫長而艱辛的時光，逐漸創立一套行之有效的績效管理機制。然而，縱觀解讀高速公路績效管理歷程，可謂喜憂參半。喜的是廣大員工具備了一定的績效意識;憂的是績效管理仍停滯在績效考核的基礎層面上，未能達到績效管理作為系統工程的本質要求和適應社會經濟發展的需要，同時也制約了自身的發展和運營效能的提高。

一、績效管理的含義及事業體制下實施績效管理的意義

績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。具體來說，實施績效管理的意義有以下幾方面:

(一)有利于提高企業的整體績效。事業體制下，企業績效源于員工個人績效，正確實施績效管理會對員工的工作績效帶來很大的益處，使員工看清了前進的方向，快速適應和跟上組織的發展腳步，進而有利企業整體績效的提升。

(二)有利于員工個人目標和企業目標趨向一致。事業體制下，員工的努力工作是企業整體績效實現的基本保障，利用績效管理可以保證員工個人目標與企業目標一致，績效考核指標應是員工的行為的具體體現，因此考核指標的設定必須與企業目標保持一致，這樣，員工為自然就與企業目標趨向一致。

(三)有利于激勵員工，增強員工的滿意度。事業體制下，績效管理讓員工自覺了解到自己的優點、不足以及周圍人對自己工作情況的客觀評價情況。這樣，員工會在原有水平上得到長足進步，這是一種十分有效的激勵，有助于提高員工的滿意度。

二、LH高速公路管理局績效管理實踐中的不足

(一)績效考核認識不到位，組織績效管理能力不強。由于LH高速公路管理局現行的績效考核方式沿用的是原事業單位的管理模式，很多員工包括單位領導對績效管理、績效考核缺乏全面認識，對績效考核的重要性認識不夠，對績效考核所產生的作用認識不充分，僅僅把績效考核、績效管理當作日常的具體性、事務性工作，致使績效考核工作影響了企業管理效率的提升。

(二)收費崗位績效考核指標繁雜，關鍵業績指標空乏。目前LH高速公路管理局的績效考核方式來說，考核方法比較單一，指標體系僅僅停留在日常工作、學習、考勤、工作進度以及任務完成等層面上，沒有全面、深入反映員工的工作表現、工作水平，與真正的績效考評有些距離。

(三)員工身份不同、工資和福利待遇不同，工作配合度不高。事業單位的管理體制客觀上決定了管理者危機意識和競爭意識的淡薄。以一份LH高速局截止到2014年底路政系統基礎數據為例，全局共20家市級高速公路單位，路政工作崗位正式編制員工595名，其中38名中層管理干部(19名科長、19名副科長)，69名普通管理人員，44名巡查員，430名執法員，14名占用崗位人員;路政工作崗位合同制員工279名，其中30名頂崗普通管理人員，235名巡查員，14名頂崗執法員;正式編制員工與合同制員工數量比是2.13:1，兩者的巡查執法人數比是1.90:1，正式員工長期占用崗位的比率是2.35%。實際工作情況表明，大量巡查執法的正式員工存在工作任務不飽和，導致三分之一的單位采取了四班倒的倒班形式，同時大部分合同制員工承擔的工作量均要大于正式員工的工作量，正式編制員工與合同制員工本身的身份、工資和福利待遇的不同、心態和觀念的不同，又造成人員之間互相抵制，工作配合度不高等問題。

三、完善LH高速公路管理局績效管理的對策

(一)增強績效意識，提升管理局績效管理能力。一是應將績效管理擺上重要議事日程，讓績效考核成為管理者的一種管理習慣，但其出發點肯定不僅僅是考核，而應該把企業的發展戰略、發展目標與員工的切身利益掛鉤，在員工目標與員工行為之間找到切入點，引導被考核者向企業所期盼的方向發展。二是在績效指標分解下來后，管理者應轉變工作作風，深入基層一線和員工，在考核指標的制定、完善前一定要先征求他們的意見和建議，保持溝通，使溝通貫穿于績效管理的整個過程。三是考核者要養成及時關注、及時了解被考核者績效完成、目標任務完成情況的管理習慣，幫績效不好的員工分析問題所在并給予及時有效的指導。

(二)設計持續改進的各崗位員工績效考核指標。設計持續改進績效考核目標一是應從工作崗位分析入手，根據LH高速局的總體發展戰略、發展目標迸行分析，制定出符合實際的關鍵績效指標。具備關鍵績效指標，在仔細思考具體各崗位的工作規范、崗位職責，然后分解落實到各收費站，再制定各收費站的關鍵績效指標，迸行落實分解，最后確定每個員工的關鍵績效指標。同時，設立的關鍵績效指標要保證明確，以此保證個人績效和組織績效能夠快速提升。二是進行績效考核指標體系的優化設計，制訂員工績效考核細則，將站內各項工作予以分解和量化，在原有職位說明書基礎上，結合高速公路管理局的戰略目標和年度經營計劃，對各崗位員工職位內容、職責權限作出適當調整，使每位員工的職責權限更加明確而具體，既豐富員工的工作內容，又從一定程度上激勵員工主動接受更有挑戰性的工作，也豐富了員工的職業生涯。三是要想使績效考評體系能發揮出最大的作用和功能，就需設計持續改進的收費崗位員工績效考核指標體系，輔導幫助員工提高績效能力，以此來提升組織績效管理能力。在以上工作完成以后，管理人員的工作并沒有被分擔而因此減輕，因為績效考核指標體系是各崗位員工和管理人員共同的事情，只有各崗位員工能力不斷增強，才會保證績效目標按預定軌道前進，也只有如此，管理者在員工心目中才會真正有地位，才會認為管理者的支持是一種真心的支持，從而創造一種積極和諧的工作環境。

(三)建立激勵機制并充分利用考核結果。建立激勵機制的前提是深化管理體制改革和內部分配制度改革，逐步建立現代企業制度，自上而下加大職業教育和技能培訓力度。可通過舉辦培訓班、外部學習考察、開展崗位業務技能競賽等方式，增強員工提高工作績效的能力，進而提升LH高速的整體運營效率。同時，打破員工身份界線，創造公平競爭環境，為完善績效管理掃清體制障礙。在具體操作上，應把考核的關注點聚焦在各崗位員工都做了哪些工作，而不應過多考慮身份差異。其中，哪些工作做得較好，哪些工作今后需要改進，以此給予不同程度的獎勵和懲罰，使績效管理落到實處。

四、結語

績效管理是一個龐大的系統工程，LH高速公路管理局的績效管理經驗在特定時期里取得了一定效果。但高速公路管理局績效考核研究需要與時俱進，不斷完善，才能最終取得真正有效的成果。

［1］董克用，李超平.人力資源管理概論［M］.北京:中國人民大學出版社，2012

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