基于平衡計分卡的事業單位預算管理模式的構建

王資穎

基于平衡計分卡的事業單位預算管理模式的構建

王資穎

隨著事業單位面臨的內外環境愈來愈復雜，以財務指標為核心的傳統預算模式，已無法適應當前動態的、瞬息萬變的市場環境。本文通過引入平衡計分卡，向傳統預算模式中注入非財務因素，構建基于平衡計分卡的事業單位預算管理新模式，以適應競爭激烈的市場環境。

平衡計分卡；事業單位；預算管理模式

一、平衡計分卡的內涵

平衡計分卡（BalancdeScorecard,簡稱“BSC”）是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁戴維·諾頓在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎設計出來的，它是以公司戰略為中心，把單位及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，再把目標分解成多項衡量指標的一種業績評價系統。它主要包括四個維度即財務維度、社會公眾維度即客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。其中財務維度是平衡計分卡的一個基礎維度，是績效考核中必不可少的指標之一。平衡計分卡在強調財務指標基礎地位的同時，指出非財務指標在績效評價指標體系中的重要性。將平衡計分卡引入到事業單位預算體系，可以實現預算與戰略的融合，為事業單位財務管理提供有力的支持。

二、目前事業單位預算編制模式存在的問題

1.與單位長遠規劃脫節，缺少戰略導向。傳統預算模式局限于財務指標，未考慮影響單位的非財務因素，如創新能力、人員結構、市場開拓等。而財務指標只是結果性指標，缺乏遠瞻性，若單純地考慮財務指標，會使預算管理變成一種事后考評的工具，將不利于單位預算與戰略的融合。

2.預算編制方法不科學。多年來,事業單位編制傳統預算大都是采用基數法,即在上年度的支出基數基礎上，結合下一年度各項支出的數額來編制下一年度支出預算。這種方法雖然簡便易行，但存在很多弊端：一是制約了單位戰略布局的調整，強化原有利益分配格局；二是受個人情感、外界壓力等方面的干擾，缺乏科學依據，極易導致預算基數不能按正常情況調整；三是定了基數以后年度的經費就有了保證，從而造成分配不公的現象的產生，導致實際工作中各預算單位爭資金、爭項目，降低了資金的使用效益。

3.預算編制無定額標準。預算編制涵蓋單位所有收支，涉及方方面面法規政策及規章制度，十分復雜。目前盡管有些單位在編制預算時采用了比基數法較先進的方法即零基預算，卻沒有制訂出科學、可行的定額標準，大多數是根據單位自身財力確定一個綜合公用經費定額來進行編制。因此，制定科學的定額標準，是我們改革傳統預算模式所亟待解決的一個突出的問題。

4.缺乏預算編制的監督和績效考核機制。傳統預算的監督往往流于形式。預算制定后，除非特殊情況不應隨意調整和追加。但現實生活中，由于缺乏預算編制質量的長效考核機制，預算數據導入指標執行系統，緊接著就進行預算指標的追加，從而使監督僅流于形式。

三、基于平衡計分卡的事業單位預算模式構建

事業單位預算是指事業單位根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，由收入預算和支出預算組成，是單位內部控制系統的重要手段。一套完整的事業單位內部控制流程通常應該包含預算編制、預算執行、預算調整和預算評價，這四個方面相輔相成，相互影響，構成了單位的預算框架。

將平衡計分卡引入事業單位預算模式，就是將平衡計分卡的戰略管理方法應用于事業單位預算框架之中。首先需確定預算管理的核心戰略及各評價維度，事業單位的預算管理戰略目標是通過有效的預算管理模式建設有中國特色的服務體系，即逐步建立起治理完善、監管有力、功能明確、運行高效的管理體制，形成基本服務優先、結構布局合理、供給水平適度、公平公正服務的中國特色公益服務體系，與之相對應的維度則分別為財務維度、社會公眾維度、內部流程維度、學習與成長維度。

1.財務維度。財務維度則是描述已經發生的事情，以能量化的各項經濟指標為著眼點，用于考核預算編制與執行實際結果與預算契合程度，從而直觀地反映預算執行及控制的效果。根據建設具有中國特色的公益服務體系戰略，財務維度指標的設立主要來自三個方面，即收入、支出和成本。具體可細分為財政撥款、人均工資、凈資產增長率、預算外支出比率、資產負債率等。

2.社會公眾維度。事業單位是以公益為目的，為社會公眾提供各種服務，其目標大多體現的是社會效益。社會效益表現在工作人員通過履行本職工作，為單位帶來社會聲譽、國家聲譽、人民滿意率等的反映。因此，社會公眾維度指標的設立主要考慮社會公眾的滿意率及受益率，如群眾綜合滿意度、社會使命的清晰度、是否為國家重點單位、發生的重大新聞等。

3.內部業務流程維度。內部業務流程用于衡量單位辦事效率、辦事精度，反映的是單位的執行力。事業單位的預算應有嚴格的內部流程控制，即規范預算編制程序，做好預算的執行與調整工作。在執行過程中禁止各部門擅自調整預算，若遇特殊情況，則須嚴格按規定辦理追加手續。同時，事業單位要對收支項目進行細化，確保預算與實際相符合。對專項資金的管理要遵循國庫集中支付為主、專人管理、專款專用、專賬核算的原則。其指標的設立可以從內部組織機構信息及預算執行調整的流程來反映，可以考慮使用以下幾個指標：組織結構的精簡程度、預算的執行及調整是否組織制度創新項目、不同部門工作是否有重合、預算與實際差距等等。

4.學習與成長維度。學習與成長維度體現為事業單位人力資源水平的一個維度。單位從招聘伊始，應注重招聘人員的素質，然后通過定期培訓、知識競賽、競聘上崗等方式加強員工的學習能力，培養員工獲取和使用信息、組織適應變化等方面的能力，為社會創造更大的效益。學習與成長維度的評價指標主要來自單位人力資源水平及員工培訓與發展等，可以考慮以下指標如：崗位培訓的人次及費用支出、員工學歷結構以及職稱、核心員工的保留、獲獎項目、科研成果、關鍵人才的引進、網上辦事、專利項目、文化建設等。

相對于傳統預算模式，平衡計分卡通過其四個維度，在原有的的財務因素的基礎上，注入了非財務因素，使預算的編制者和執行者不僅關注財務結果，而且還要關注非財務層面的驅動因素的變化，及時發現相關驅動因素的變化并加以調控，從而補充傳統預算的諸多不足，增強了預算的實效性，實現預算與單位戰略的融合。

[1]趙小利.基于平衡計分卡的全面預算管理模式構建研究[J].財經界(學術版),2013(6).

[2]趙麗麗.哈爾濱市道外區政府部門預算編制的問題與對策研究[D].哈爾濱工程大學碩士論文,2011,4.

[3]武俊.淺析事業單位財務管理存在的問題及對策[J].山西財經大學學報，2012（4）.

（作者單位：湖南新化縣電視臺）