工程建設項目引入專業(yè)HSE管理團隊探討

王金偉(中海油安全技術服務有限公司，天津 300456)

1 國內(nèi)工程建設項目HSE管理面臨的困難

當前，我國項目工程建設主體采用的組織形式多為業(yè)主發(fā)揮主導作用，而設計單位、監(jiān)理部門以及施工方、供應單位一同參與到組織模式之中。如果是大規(guī)模的項目工程還包括EPS總包方以及較多監(jiān)理部門或是項目咨詢部門，其下層還包含較多的分包方以及供應方。由此可見參與建設的單位豐富多樣，同時承包方進行分包管理的層級不斷增加，使得三包或是四包的現(xiàn)象更加普遍。該類狀況導致管理界面更加復雜多樣，而在管理員工以及專業(yè)技術員工總量有限的狀況之下，則會形成引發(fā)安全事故問題后不清楚當事人來自哪個部門的狀況。再者，由于HSE管理體制以及工作標準存在明顯的差別，較多分包方甚至沒能設定任何一項管理工作制度，導致施工操作、作業(yè)管理陷入了混亂無章的局面。一些施工應用設備系統(tǒng)、工具較為簡陋，欠缺相應的管理核查、保養(yǎng)維護工作體制，并普遍形成了應用自制工具的現(xiàn)象。

針對較多參建機構，業(yè)主方雖針對項目工程具備較強的約束影響力，然而由于欠缺充分且具備豐富經(jīng)驗的專業(yè)化HSE人員，該項管理工作也僅能停留在通過會議傳達強調(diào)以及下發(fā)通報的層面。傳統(tǒng)層面來講，監(jiān)理機構將施工建設進度的協(xié)調(diào)管理以及項目質(zhì)量管理視為重要任務，對于HSE工作的精力以及人力資源投入較為有限，較難由整體層面針對項目工程的HSE工作實施有效管控。

伴隨我國用工體制的不斷更新變化，更多的農(nóng)民工不斷的涌向建設工地成為建筑工人，這也給HSE管理工作增加了較多問題。由于他們沒有經(jīng)過專項的技能訓練，因此無法形成良好的基礎素養(yǎng)。再者，農(nóng)民工具有較大的流動性，他們會在一類項目工程之中的不同單位間、不同項目工程間隨便流動。例如，鎮(zhèn)海煉化乙烯工程項目，在高峰的施工建設周期內(nèi)擁有的員工總量高達近兩萬人，而項目工程入場參與培訓的總體員工量卻突破了七萬人，這其中排除正常施工作業(yè)的工種更替外，較多人員通過自主流動最終離開項目。該部分人群沒有固定的單位組織，較多承包方不具備對該類人群組織基礎培訓的能力。由于我國內(nèi)部HSE管理工作起步較晚、水平仍舊處在較低層次，較多企業(yè)單位主體通過制度管理以及監(jiān)督管控達到目標，這樣也不難解釋相同的一家施工單位，在外企管理的工程項目上便會創(chuàng)造出姣好的成績，而在從屬于自身的管理工程項目上就表現(xiàn)欠缺的現(xiàn)象。

要應對該類問題，客觀層面來講，便需要創(chuàng)建一支具備專業(yè)水平的HSE管理工作團隊進而為廣大業(yè)主提供良好的技術支撐，有效提升對項目工程HSE管理工作的領導控制力。

2 目前較為推崇的三種HSE管理模式

近年來，國內(nèi)石油化工、煤化工行業(yè)處于一個高速發(fā)展時期，在大型石油化工、煤化工項目工程建設期間普遍引入專業(yè)HSE（Health Safety Environment,健康安全環(huán)境）管理團隊進行項目HSE管理。所謂專業(yè)HSE管理團隊，主體涵蓋兩個層面含義：第一層含義為HSE工作團隊源自工程項目建設業(yè)主以外，第二層含義為該HSE模式具有強有力的專業(yè)技能、現(xiàn)代化的工作理念以及先進的管理工作方式。由一些發(fā)達地區(qū)在我國投資經(jīng)營的項目HSE組織模式來講，一些直接為業(yè)主方組織HSE工作團隊，例如上海賽科乙烯工程項目，其HSE團隊主體由中石化安全項目研究院、上海以及香港公司專業(yè)團隊構成，業(yè)主直接進行領導；還有一些項目為業(yè)主方委托管理單位從事HSE管理，前者并不直接參與到實踐管理的工作之中，例如惠州乙烯工程項目。另外，還有一些項目工程為EPC總包方進行全面負責從事HSE管理，而業(yè)主方同樣不直接進行參與。

由該類大規(guī)模石化項目工程HSE組織工作模式來審視，主要有以下三種HSE管理模式：

2.1 由EPC（Engineer Procure Construct，“設計、采購、施工”）總包方來全面負責HSE管理，業(yè)主也不直接參與管理。

2.2 業(yè)主委托項目管理公司（PMC=Project Management Con?tract，項目管理承包）來進行HSE管理，業(yè)主不直接參與管理。

2.3 直接由業(yè)主來組織HSE團隊，即HSE-IPMT=HSE-Inte?grated Project Management Team，一體化項目HSE管理團隊。

其中，由EPC總包方全面負責HSE管理適用于中小型項目，項目由一家大型工程公司或聯(lián)合體實行EPC工程總承包模式（俗稱交鑰匙工程），由其對現(xiàn)場承包商統(tǒng)一進行HSE管理。

業(yè)主委托項目管理公司（PMC）進行HSE管理，業(yè)主不直接參與管理，這種模式最大的弊端是缺少制約機制，項目管理公司與EPC、監(jiān)理或其他承包商之間沒有合同關系，不能有效實施過程監(jiān)督，特別是單位之間的協(xié)調(diào)工作難度很大，不能體現(xiàn)HSE管理的權威性，管理力度也大打折扣，而且管理成本也比較高。

3 HSE-IPMT模式對項目管理的作用

HSE-IPMT這種模式能很好解決前兩種HSE管理模式存在的問題，特別是在大型建設項目中，引入HSE-IPMT管理團隊還能夠：

3.1 提升HSE業(yè)績

2002年，上海賽科負責的乙烯項目為中石化第一次應用外國管理工作標準從事項目建設。依照賽科董事會相關決議，其構成了由六十多位員工構成的現(xiàn)場HSE工作團隊。在經(jīng)歷了三年的實踐工作后，在2004年底賽科工程項目得以竣工，并創(chuàng)造出了近五千萬工時沒有發(fā)生重大事故或是人員死亡事故的良好業(yè)績，此業(yè)績可以說是世界級的卓越成就。外資、合資項目在HSE管理上都投入很大的人力和資金，執(zhí)行國際通行的HSE標準和程序，其HSE業(yè)績是優(yōu)異的。結合國內(nèi)項目的特點和實際情況，借鑒國外先進的HSE管理理念和方法，按照“可接受”的原則，制定符合國內(nèi)實際的管理標準和制度，與外資項目相比，在大幅降低HSE管理費用的情況下，同樣可以取得很好的HSE業(yè)績。

3.2 合理優(yōu)化項目管理工作狀況

3.2.1 組建構成專業(yè)完整、分工清晰的管理工作團隊

項目工程建設為一類風險較高的行業(yè)，其吊裝生產(chǎn)作業(yè)、腳手架施工操作、用電耗能、射線作業(yè)等環(huán)節(jié)均為高風險性項目。HSE管理單位均配置了熟悉該類專業(yè)技能的工程師，利用他們將監(jiān)理單位、總包方的專業(yè)技術員工統(tǒng)領起來，并實施必要的引導培訓，依照相關的標準以及流程，將不同的專業(yè)或是系統(tǒng)全面規(guī)范統(tǒng)籌起來，這樣便可有效應對該類專業(yè)層面包含的風險。再者，也確保了HSE該龐大系統(tǒng)始終處在可控制的水平。

3.2.2創(chuàng)建并執(zhí)行一整套針對性強的HSE管理標準、工作程序，確保各項保障作業(yè)工作能夠順暢有序的開展

基于參與項目工程建設的部門豐富多樣，其內(nèi)部管理系統(tǒng)、工作制度、操作規(guī)章不盡相同，一些甚至欠缺可行性參考制度標準。HSE-IPMT依照項目特征、傳統(tǒng)工作經(jīng)驗，制定形成了一整套完善的項目工程HSE工作體制，涵蓋各個單位的工作職責、任務流程以及施工作業(yè)標準等。該類制度被作為項目工程最低標準而被強制履行。當然，該類制度標準還會依照項目進展狀況或是具體的應用效果持續(xù)的完善與充實。再者，HSE工作團隊還會利用不斷的培訓教育、檢查評估、全面整改，令各項規(guī)章體制實現(xiàn)嚴格細致的執(zhí)行。

3.2.3 積極倡導科學合理的HSE文化以及工作理念，深入推廣現(xiàn)代化管理方式

HSE-IPMT充分掌握了國際領域通行的HSE工作理念以及管理方式，具備合資工程以及外資項目的工作經(jīng)驗，利用各層級的教育培訓、管理宣傳等系列化活動，能明顯提升各個參建工作人員的整體安全意識。再者，將發(fā)達地區(qū)一些簡單合理、效果明顯、易于操作的HSE工作方式引入到項目管理工作之中，例如分析作業(yè)風險、觀察卡、檢查腳手架卡、確認設備卡、隔離能源、特殊作業(yè)員工身份標識等，在針對作業(yè)施工風險實施有效合理管控的基礎上，也為參建方提供了更好的工作思路以及管理方式。

3.2.4 激發(fā)監(jiān)理機構以及施工方HSE工作人員核心作用價值

基于當前項目監(jiān)理之中從事HSE管理的專職員工總量有限，承包方也由于層層分包令本來便不充分的HSE工作人員更加顯得捉襟見肘。同時，分包方較多HSE工作人員沒有經(jīng)歷過專業(yè)化的培訓教育，大多為兼職員工。由于人力資源不足、素質(zhì)水平有限、欠缺權威性，導致其作用較難發(fā)揮出來。HSE專業(yè)化工作團隊可依照責任區(qū)進行劃分，同監(jiān)理方以及承包方HSE工作人員同步構成覆蓋整體工地的不同管理團隊，組織定期進場性的檢驗核查以及專業(yè)化評估，并在該過程之中給予必要的指導，輔助承包方HSE工作人員全面提升整體業(yè)務水平，這樣一來便使得現(xiàn)場HSE工作團隊的力量不斷壯大，使得項目工程HSE管理力度更加強化。

在HSE-IPMT之中，廣大業(yè)主同HSE專業(yè)化工作團隊的員工之間并不存在業(yè)主同管理單位的身份有別，而僅僅包含責任的劃分，這樣一來便可實現(xiàn)人力資源、專業(yè)化管理配置、應用工具、檢查系統(tǒng)、辦公設備、通訊系統(tǒng)等各類資源的全面優(yōu)化配置。一般來講，一體化的HSE管理團隊之中，HSE管理工作承包方提供了相應的管理系統(tǒng)以及應用工具，而業(yè)主方則行使具體的引導監(jiān)督職能，HSE管理工作承包方派駐HSE副經(jīng)理承擔日常的具體工作，并確保整體團隊能夠和諧交流、通力協(xié)作，向著項目工程的HSE目標共同努力。

有效引入專業(yè)化HSE工作團隊，不但令業(yè)主方在項目工程建設階段中獲取了專項技術支持，同時還抵消了往常業(yè)主自主建設項目管理團隊，在工程項目完結后需要再次安排有關工作的顧慮。雖單純的借助HSE管理隊伍無法一一應對處理各項HSE管理工作的有關問題，然而一支了解熟悉現(xiàn)代化HSE管理工作理念、實踐方式，具備豐富建設經(jīng)驗的工作團隊，勢必可為項目工程建設HSE管理工作形成更為積極正面的影響，并獲取更大的管理成效。

4 結語

總之，采用一體化的項目管理工程HSE工作模式，可在工程制定決策、具體執(zhí)行實施、協(xié)調(diào)管理以及提升工作效率上發(fā)揮更為重要的作用。相比于發(fā)達國家先進工作模式，我國在專業(yè)技術上具備較高水準，然而在管理層面上還包含靈活性不足、配置資源不科學、技術水平不高等缺陷。伴隨建設工程項目日趨復雜性以及規(guī)模龐大性，我們僅有持續(xù)的優(yōu)化更新管理工作模式，踐行發(fā)展改革，積極引入發(fā)達國家現(xiàn)代化工作理念以及先進工作方式，將其因地制宜的引入到工程項目管理工作之中，方能真正的在不斷激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，實現(xiàn)可持續(xù)的全面發(fā)展。

［1］劉興福.IPMT項目管理模式與工程項目管理.城市建設理論研究，2013（19）.

［2］吳建培.工程項目管理中的HSE管理研究.經(jīng)濟研究導刊，2010（12）.