日本職業足球聯賽市場營銷研究

鄭 騁

1 日本職業足球聯賽的媒介營銷研究

體育運動全球化最明顯的一個特征就是電視贊助商的無處不在，贊助商的品牌名稱和商標已經成為一種文化符號。由于暢銷媒體內容的全球吸引力，如體育名人、大型體育活動等，世界各地的觀眾有能力識別和辨認贊助品牌。全球文化經濟的網絡傳播在全球范圍內運作由媒體服務提供。例如魯珀特·默多克（Rupert Murdoch）的新聞集團、迪士尼的娛樂體育節目電視網（ESPN）、基爾希體育（KirchSport）。 同時 2002 年足球泡沫破滅的德國媒體即基爾希媒體唯一幸存的子公司等企業越來越多地參與到球隊和比賽的生產、控制和轉播權競爭中，把媒體事件作為獲得和維持新市場的“攻城錘”［1］。通過控制節目內容和傳播，這些媒體公司采取簡單但高效的經營戰略，即通過消除第三方來降低成本和最大化對體育運動生產和消費的控制。

在私人電視和贊助商的影響下，20世紀90年代足球完全受到金融邏輯的支配，專業辯論以及大眾話語似乎陷入了討論媒體運動的商業邏輯中。歐洲俱樂部收入的主要來源于過去100年里轉換了2次，從參與者轉變成觀眾，之后轉變成商業、贊助商以及電視網絡。由于媒體市場的開放、職業足球俱樂部的吸引力和高度復雜的市場營銷策略，最近歐足聯冠軍聯賽的冠軍總收入可能是第一屆歐洲冠軍聯賽所有俱樂部總收入3 000萬歐元的兩倍。比賽的冠軍通常是歐洲最富有的球隊，比如曼聯、拜仁慕尼黑、皇馬和AC米蘭俱樂部，每年的營業額都超過 1.5 億歐元［2］。

這些俱樂部不僅要掌控球場上的一切，還有媒體小報、聯賽排行榜以及資產負債表，同時要能夠吸引全球的注意力。規模較小的日本職業足球聯賽也不例外，盡管兩級賽制再加上一場加時賽并不一定對本賽季最強的球隊有利。盡管具有偶然性，但掌控J聯盟的俱樂部通常是那些經濟情況較好的俱樂部，它們擁有強大贊助商的資金保障。體育運動的經濟活力、對新資本無窮盡的需求以及其金融贊助商的商業利益，推動了1998年歐洲冠軍聯賽的改革，以及日本及其他一些地方足球規則的改變，也引發了運動員國際流動的大趨勢［3］。足球可以是一項利潤豐厚的生意，想要賺錢就必須不斷的投資與再投資。這是足球的基本游戲規則，最終導致了歐洲足球的商業泡沫，這個泡沫在2002年破裂。

體育和電視已經相互成為對方不可或缺的一部分。體育賽事尤其足球已經成為商務溝通想要攻克新市場、提高形象和品牌認知度的手段之一。在他們對公眾塑造什么是體育運動過程中，媒體在“明晰邊界和改變邊界”中起到了一個關鍵作用［4］，它們在評估什么是好的娛樂形式和塑造國家身份方面也至關重要［5］。反之，大型體育賽事的觀眾也可以吸引大量商業廣告，從轉播權中產生高收入。不論是官方還是民意，頂級體育賽事的實際花銷和預期收益為其它賽事 （甚至只是一個小規模、地方性的比賽）的舉辦提供了一個標準。

由于體育運動的全球吸引力，世界體育管理機構從轉播權的出售到跨國公司的贊助累積了巨額收入。如果市場拒絕足球這個產品，像20世紀90年代末日本的媒體足球生存狀況一樣，他們就沒辦法從中獲利。雖然最近日本國家隊的比賽已獲得了日本電視史上最高的收視率，然而伴隨著電視觀眾的流失，聯賽中觀眾的上座率也開始下降。J聯盟聯賽由早些年30%的收視率下降到了1995年后的白天收視率為7%-10%，夜間收視率最高只達15%。隨著全國廣播公司一個接一個的推出，大多數聯賽都撤出黃金時段的播出和只能在地方的廣播公司播出［6］。

自1998年索尼創意產品公司退出后，J聯盟聯賽又獲得了市場營銷的權利。通過限制每一場比賽轉播的國家廣播電視臺數量，聯賽利用直播比賽的“稀缺價值”。當賽事日程確定后，廣播公司需向負責轉播權談判的公司遞交“廣播卡”，以保證所有球隊都獲得平等報道的同時防止廣播公司的不平等競爭。如果同一場比賽不止一家電視臺請求轉播，為使足球受歡迎將優先考慮球隊的家鄉電視臺。1997年以來，NHK電視臺就一直擁有球賽的優先購買權。與世界其他地方的成熟聯賽的總收入相比，轉播權的出售獲得的收入（約25億日元每年）只是他們的一小部分。為了增加轉播權的收入，J聯盟決定增加足球轉播電視臺數量的同時又不減少稀缺價值，并允許私人廣播電視臺與NHK（之前壟斷了國內的轉播）競爭。從2002年開始，直播比賽在周末兩天舉行，球賽出售的數量從140億日元增加到了240億日元。當日本足協重新談判未來五年的轉播費用時，收入份額翻了一番。

廣播數據表明日本體育節目的小時數一直在穩步增加。日本商用衛星廣播開始于1989年，但在1992年衛星電視才代替了廣播的增長。為在1998年冬季奧運會上先發制人，NHK電視臺在1995年的3月將大部分體育節目從綜合頻道變成了衛星頻道，此舉使得用戶的訂閱量超過了500萬人。1997年隨著日本天空廣播公司推出 （新聞集團和軟銀的合資公司）來自英國天空廣播公司直播的獨家英格蘭足球超級聯賽，默多克的英國衛星電視公司有了日本用戶。20世紀90年代日本體育運動的全球化意味著國內媒體覆蓋了國際體育賽事節目，如美國職業棒球聯賽、美國職業籃球聯賽、全美職業橄欖球聯賽、歐洲足球冠軍聯賽等，往往和國內的體育賽事形成了競爭或者說優于國內的體育賽事。

日本電視公司試圖擴大他們的利益，與此同時外國公司如時代華納公司、迪斯尼娛樂體育節目電視網和新聞集團（News Corporation）也想要和他們合作。默多克是第一個克服禁止日本廣播外資所有權的外國投資者。1996年12月默多克收購了朝日電視臺21.4%的股份，自1998年更名為SkyPerfecTV以來，與其他公司競爭日本數字電視的推行。數字電視能提供體育頻道更大的發展，能提供歐洲、南美協會和橄欖球聯盟直播和重播。自1998年世界杯以來，國外對日本的電視足球興趣的增加與廣播公司之間的競爭給了日本電視觀眾對國外足球比賽更多的選擇［7］。通過轉播意大利足球甲級聯賽（1998年世界杯日本足球的超級巨星中田英壽效力的聯賽），SkyPerfecTV成功地擴大了它的用戶。日本轉播這三個賽季的費用高達60億日元，電視用戶增加到每月平均60 600個。只要一有日籍球員被簽到任何歐洲的國家聯賽，相同的模式就會再發生一次。小野伸二2001年加盟了荷甲豪門俱樂部費耶諾德隊（荷蘭鹿特丹港市），廣播公司獲得了荷蘭聯賽在日本的轉播權。2002年世界杯后，因為鈴木隆行加入了比利時的根克俱樂部，比利時聯賽也在日本轉播了。

在1998年和2002年之間的兩屆世界杯大約有250萬新用戶加入了SkyPerfecTV。然而體育和娛樂的擴張戰略并不是沒有風險的。在日本運營了7年，SkyPerfecTV還是沒有盈利。為獲得2002年世界杯決賽的64場比賽的獨家轉播權，在2000年8月花費了至少120億日元，未來幾年都不敢再購買轉播權，尤其是在日本轉播聯合體（一群公共的和私立的廣播電視臺）花費60億日元買下了世界杯地面廣播的40場比賽（包括日本隊所有的比賽）。但這些廣播電視臺不能提供SkyPerfecTV的特有增值服務。客戶有10種世界杯頻道的選擇，包括不同取鏡角度的實況直播頻道、重播、集錦、評論和背景信息。當然這些“免費的”增值服務只能是屬于那些擁有特殊機頂盒和安裝了衛星天線的SkyPerfecTV的訂閱者。據說是投資史上花費最大的由一個公司支付的一項體育賽事轉播權，這也造就了2000年夏天100萬電視用戶的增長。作為一個體育生產商，廣播電視臺也能增強自己的品牌價值。AOL電視集團（美國境內提供線上加值網絡服務的公司）列出了世界杯期間與消費者聯系最緊密的廣播公司［7］。

在動蕩不安的市場中，新技術對體育賽事的包裝顯得至關重要，尤其是一些賽事不僅相互競爭，還必須和其他媒體產品競爭。因此廣播公司不斷地尋找新產品和策略來穩固并提高他們的客戶群。在普通的電視足球比賽中，不同的取鏡角度會賦予球星個人和個性不同的認知。在一場比賽中一個攝影機或者是一個傳輸頻道都可以用來聚焦在某一個球員身上。多樣化、個人定制化和地方化是全世界媒體內容賣家采用的基本策略。與1998年世界杯決賽的國際化鏡頭不同，傳播給日本公共和私立的廣播電視臺的專屬比賽影像是受歡迎球員的特寫鏡頭和放大鏡頭，而且大部分聚焦在日本國家隊。長鏡頭的數量、把球隊作為一個整體的鏡頭高于國際水準，動作回放的鏡頭數量比國際標準少。日本媒體對明星球員的迷戀以及缺乏在賽事直播中如何進行動作回放的技術根深蒂固。這些發現不足為奇，日本職業體育市場具有良好的商業意識。一是缺乏相關技能，二是半公立的國家廣播電視臺NHK利用民族主義情感的結果，在運動員跨國流動的國家邊界問題上引發了民族情緒問題［8］。與其盯著觀眾份額，NHK電視臺更應該意識到自己的公共服務使命，將目標放在足球這項運動的觀眾的訓練上，停止與私立廣播電視臺的競爭。

最重要的是缺乏專業知識、民族主義情緒以及對運動員跨國流動產生的文化邊界影響［9］。廣播的另外兩個慣例影響了日本體育運動的消費，分別是慢動作的剪輯、對特寫鏡頭的偏愛。日本體育運動廣播的攝影技巧和敘事發展的基本原則是占主導地位的棒球實況轉播的產物。與英式足球相比，在過去30年棒球占據了日本體育媒體的四分之一，是一種靜態博弈。由于棒球動作和停頓的特定節奏使得它適合戲劇化的特寫鏡頭，能夠真實地反映球員們的情緒、希望和絕望，還可以打廣告。這些傳統很難打破，商業電視頻道的廣告商可以在足球賽事直播中播放廣告片段，而直播賽事的畫面有時只占屏幕的一小部分［10］。當然偏愛在屏幕上觀看自己國家的球隊比賽并不是日本人獨有的一種現象。1966年英國足球世界杯特寫鏡頭的數量占了13%，自那以后英國體育的特寫鏡頭數量顯著增加，每個鏡頭的長度從1966年20s縮短到20世紀90年代的不到10s。英國的直播技術在世界杯轉播期間有了改變，更多的是集中在國家隊上。觀眾沒有選擇日本球星的比賽頻道，這絕對是2002年日本直播的情況。

2 日本職業足球聯賽的市場營銷研究

日本職業足球的早期成功一定程度上是因為日本博雅堂廣告公司（電通公司的勁敵）對大規模觀眾體育市場進行研究的積極成果。一部分是由于電通公司為客戶設計（如國際奧委會或國際足聯）的營銷策略的基本元素。在過去的20年里，日本的資金、公司間的網絡和營銷技術一直處于世界體育商業化的中心。日本企業如松下電器、理光公司和兄弟集團都是1989年到1992年之間奧運會的12個官方合作伙伴之一。1998年法國世界杯，日本勝利公司（JVC）、佳能（Canon）、富士膠片（Fuji Film）各自支付了3 000萬美元成為國際足聯的合作伙伴，可以全權使用國際足聯的會徽。2002年佳能拒絕了續簽合同，富士施樂（復印機公司）頂替了佳能，成為了辦公設備供應商。日本電報電話公司（NTT）和東芝（Toshiba）進入了董事會，當時世界足球重大賽事的贊助商有15個，其中有5個是日本公司。和可口可樂、吉列公司（美國公司）一樣，勝利公司和富士膠片公司自從20年前贊助了世界足球后就成了國際足聯的官方合作伙伴。

索尼創意產品公司負責為所有的J聯盟球隊設計企業形象，包括隊服、吉祥物、隊歌、口號以及相關商品。直到1998年J聯盟所有的獨家銷售權的所有者將使用J聯盟的設計權賣給了一些授權商，在100多個地方售賣J聯盟周邊產品的精品店。索尼創意產品公司展示了一些可愛和炫酷球員的目的，是為了吸引日本20世紀90年代最重要的消費群體，曾多次展示強大購買力的年輕女性。歐洲足球的中產階級化主要出于樹立足球是一個干凈和體面的休閑活動的公眾形象，利用中產階級的購買力，J聯盟的本土化概念和索尼創意產品公司的營銷策略基本上是將更大客戶群體定為目標，而不是傳統的核心客戶即男性工人階級和中產階級下層。職業體育已不再是規模效應和歷史成就的競爭，而是在互聯網商業生態轉折點上的競爭，如何更好的適應社會交流和傳播方式的結構性變革，審視互聯網商業格局和體育市場營銷的戰略性問題，真正從客戶思維的視角去思考與發現市場營銷的價值［11］。

在1994年世界杯期間和國家足球的狂熱之后，索尼創意產品公司獲得了時代華納（Warner）和國際體育文化和休閑管理服務公司（ISL）日本市場的獨家代理權，ISL是阿迪達斯前體育營銷部門，于2001年倒閉。國內的成功誘使索尼創意產品公司提供逾40億日元購買1998年法國世界杯的全球營銷權。由于日本電通公司自從1983年成立以來就在ISL擁有少數股權，盡管索尼創意產品公司缺乏全球體育營銷的經驗，但它的競標還是成功了。長期看來，不管是國內和國外都沒有賺錢。法國世界杯結束以后，索尼創意產品公司完全從足球營銷撤資。2002年日本電通公司又重新獲得了日本市場的獨家代理權［12］。

20世紀90年代運動服裝生產商的全球競爭也延伸到了東亞市場。像耐克和阿迪達斯這樣的跨國公司使用國際分工在第三世界血汗工廠生產運動服，采用全球營銷策略來獲得富裕中心國家和貧窮邊緣國家的顧客。在韓國，耐克不僅贊助國家隊，還外包了一部分韓國紡織工業的服裝生產。看到耐克對球員和球隊（如東京綠茵隊）的強烈攻勢，對世界杯墨守成規的贊助商阿迪達斯決定徹底改變其在日本的營銷策略。阿迪達斯取消了與日本體育服裝商迪桑特的合同，設立了一個完全控股子公司——日本阿迪達斯。也因此迪桑特成為了茵寶（英國足球服裝生產商）的總代理。真正的競爭在阿迪達斯和耐克之間展開，它們在世界杯競選活動上各投資了60億日元。巨大的投資獲得了回報，當阿迪達斯贏得1998年世界杯贊助權時，耐克贊助了巴西隊，而阿迪達斯贊助了獲勝的法國隊，阿迪達斯的銷售額上升了48%。幾個月前大家認為世界杯冠軍會在巴西隊和德國隊之間產生，后者是阿迪達斯長期贊助的頂級球隊之一。這場比賽有兩種現場直播，一個是針對德國觀眾，鏡頭對的是阿迪達斯的廣告板，阿迪達斯條紋清晰可見。另一個是針對國際市場，鏡頭對的是耐克的廣告板。2002年世界杯決賽上耐克的“戰靴”（耐克首席執行官菲爾·耐特創造的新詞）歸來，這一次耐克扳回一城。

此外，日本職業足球聯賽雖然是延續了西方自由主義經濟發展模式，但是從未出現過類似于美職籃聯賽“停擺”的負面影響［13］，這為日本職業足球聯賽的可持續發展提供了有力保障。為世界杯而建的大型體育場館存在后期利用問題，一些為J聯盟聯賽提供的常規場館或臨時場地，上座率幾乎很難達到全滿。預訂的償還貸款和利息，加上設備的維護費用對當地納稅人來說仍然是一個沉重的負擔。著名的札幌圓頂廣場是一個多功能的休閑活動中心，盡管它是職業足球和棒球隊的舉辦場館，還密集地舉辦其他賽事，每年都至少要花26億日元在維護上，其中20%的維護費用都沒有著落。通過對比，中井新建的室內運動場和橫濱的國家體育場都把自己看為公共設施，這樣它們所在的城市必然會財政虧損［14］。市政官員正在拼命尋找客戶、新的經營理念和買家來購買體育場冠名權。但在新的私人融資計劃法案使得私人可以掌管公共設施之前，這基本上是不可能的。

3 結論

全球化為日本客戶提供了各種各樣的足球偶像人物、品牌和全球文化經濟的產品，但消費者被全世界相同的產品吸引的原因是各種各樣的，不是簡單的因為足球的吸引力。全球化不能單純被認為是一個旨在建立全球市場的商業驅動過程，消費主義會導致本來是有特色的文化變得標準化。在日本職業足球的例子中，國際體育的宣傳在一定程度上脫離了對全球文化經濟的追求。足球世界杯這個全球性的節日為日本提供了“構建有意義的社會生活與不斷變化的社會環境，有可能破壞和威脅到這些東西”的資源。盡管最近對俱樂部體育運動的管理已經適應，但規則的變化和電視轉播權收入份額的增加都表明了同質化的傾向，踢球的方式、看球和消費的方式會保持其獨特性。就這一點而言，日本職業足球的例子可以驗證阿帕杜萊的研究：“文化全球化并不等同于同質化，但全球化涉及了同質化的表現問題”。日本足球在國內的推廣與國際營銷經驗、國內政策和國家的理想抱負是緊密交織在一起的。正是因為它的多重角色和利益，日本足球并不是被動地服從全球化進程。相反就游戲規則、踢球風格、組織模式和市場機會而言，它形成了自己的特點，大部分與歐洲的經歷形成鮮明對比。

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