一位校長眼中的學校改進

康悅

學校改進是依據學校實際和校外環境的變化進行的系統的、持續的努力，其目的是為了實現一定的教育目標。這個“教育目標”是廣義的，不僅指學生學業成就的提升，還包括學生綜合素質的提高、教師的專業發展以及學校綜合實力的增強。

學校改進是大事，學校改進的啟動與實施都與校長對此的認識密切相關。本研究根據目的抽樣原則，選取曾供職F小學的M校長作為研究對象。研究主要采用訪談法，輔之以文獻法和觀察法。訪談分多次進行，在取得研究對象的同意后，對訪談進行了全程錄音并及時編碼整理。

一、 明確學校發展目標，加快學校發展步伐

學校發展目標指學校在某一階段的發展方向和程度，即究竟要把學校辦成什么類型、什么性質、什么水平的學校，也即在廣泛參與的基礎上制定學校成員共同認可的目標。[1]目標就像一座燈塔，只有確立明確、具體的學校發展目標，才能引領學校成員走向高效的道路。

在M校長看來，F小學確定發展目標的過程可圈可點。

1.學校要定自己的目標

M校長如是說：“多年以來，學校就沒有一個明確的發展目標。我剛畢業就分到F小學，當時學校的發展目標就是鄧小平同志的‘三個面向，太寬泛了！而且沒有融入學校領導者自己的思想。”“如果沒有目標，就像在濃霧里開車，特別危險是吧？馬力很大，也有經驗，就是很不清楚、很迷茫，所以就會出問題。所以要給老師講清這個道理，不能在霧里開車，我們要弄清楚到底怎么走，你希望我們的學校在未來五年、十年是什么樣子。”

于是，M校長上任后就開始帶領領導班子著手明確學校的發展目標。他們在新課改倡導的“以學生為本”理念的指導下，從學校實際出發，整體分析學校的歷史、優勢與劣勢，并結合家長的期望和社會的發展需求，同老師們一起來明確學校的發展目標。

2.自下而上，敲定學校發展目標

在制定學校發展目標的過程中，F小學主要采用的是自下而上的方式。學校首先通過集體開會向老師們傳遞為什么要給學校定發展目標，定什么樣的發展目標。然后通過校領導負責的座談會方式，分組讓老師們暢所欲言。“開會的時候，大家七嘴八舌的，都在說我們要培養什么樣的學生。大家設身處地地去想，說出了好多……”開完座談會之后，領導班子對老師們的意見進行整理，接著由M校長和Q書記把大家的意見串成朗朗上口的語句，隨后再把這些語句反饋給老師們進行調整。最終學校把形成的文本印成白皮書發給老師們，在全體教師會上共同學習理解，再通過年級組繼續讓老師們內化。

在這個過程中，M校長對這種自下而上的工作方式感受頗深。“我覺得用自下而上這樣一種方式去征求老師的意見，比自上而下更容易推行。在自下而上地制定學校發展目標的時候，所有參與的老師就都很明確，有時候不用跟他講太多，他也明白，就是為了這樣的目標我們才去做……”“我就覺得如果一個學校的發展，一個學校的領導能經常自下而上地做一些事情，好多事情就好辦了。”

3.目標清晰明確，學校日新月異發展

發展目標的明確為學校的各項工作提供了指導，為老師們指明了方向。“提出這個目標之后，我們的工作都是循著目標做，老師們也有方向了，學校每出臺一項政策，他就知道，哦！跟那個目標聯系起來了，每一個決策都離不開這個目標的引領。”“最直觀的就是學校環境的變化，我們的樓道、操場都出現了能體現‘以生為本的設施。比方說我們把圍著大松樹的鐵欄桿去掉，換做一圈木制的環椅，這樣既能保護樹，也能讓學生在樹下讀書、休閑……每天早晨，有一些小孩兒做完衛生之后，就坐在那兒看會兒書啊、聊會兒天啊，有時還有一束陽光照射過來，那種感覺特別好，我覺得這才是學校的那種感覺。”

二、 開展級部建設，豐富學校發展成果

F小學的組織形式是直線職能型，這種組織結構強調服從行政命令，職權分明，等級嚴格，同時也束縛了教師的創造性、限制了學校的發展[2]。級部建設即是F小學在管理中遇到難題之后進行的組織變革。進行級部建設以后，F小學的管理重心逐層降低，組織結構逐漸由直線型轉向扁平化，基層教師的工作積極性得到提高。

1.學校管理遇難題，轉向級部建設尋出路

F小學在推進新課改的過程中遇到了阻力。學校發現各年級組長并沒有發揮好作用，只是單純扮演著上傳下達的角色。然而學校希望充分調動他們的能動性，激發其潛力來發展學校。“我們有時候不能深入到組里真正了解大家的情況，所以希望通過年級主任的工作把上邊的決策深入到每一人。他們就代表學校的領導班子，通過人文關懷、行政指令還有學校倡導的辦學理念去辦他們的小團體，去凝聚這些小團體。”于是F小學開始嘗試借鑒一些中學的做法——開展級部建設。

“當時我提出，我們就像動車組一樣，整個學校是一列動車，動車為什么跑得快，是因為每一節車廂都有動力，整個車不光靠車頭帶。普通的火車是靠車頭帶，就像學校之前的行政管理，學校領導沖在前面。但是現在學校的發展意識、社會的發展意識都在變，學校領導不可能把所有的精力都放到一個地方，那就要發揮每一節車廂的動力作用。我們就是源于這樣一種想法成立了級部。”

2.級部目標具體實際，促進學生成長

進行級部建設以后，F小學共分了七個部，其中六個按照年級分別為一到六年級級部，第七個是行政后勤部。每個級部由級部主任和副主任兩人核心組來主持工作，由該年級的任課老師組成，人數為十多個。每個級部組建成一個團隊，分別針對各自年級的學生特點定出各自的工作目標，然后計劃、實施、小結，最后由學校進行考核。各級部定出的級部目標具體且貼近學生實際，有效地彌補了學校制定的目標不能具體到年級的不足，進一步促進了學生的成長與發展。

“我覺得最成功的地方是，我們在做學生的做人、行為習慣教育的時候，每一個級部都有各自的目標。例如，一年級定的目標就是‘會吃飯、會沖廁，就這么簡單。三年級就是‘會清掃，比如拿抹布怎么樣把桌子擦干凈……我覺得這些做法挺成功的，家長也特別支持。”

3.行政放權，教師自主管理見起色

F小學進行級部建設的目的是淡化行政管理，代之以級部老師的自主管理。具體做法為學校逐層放權，給級部一定的自主權，把學校許多行政方面的事務放到級部來做，比如選舉先進、組織工會活動等。

F小學還堅持不懈地定期開展相關主題的學習，提升各層級干部的綜合能力。“最讓我欣慰的是我們堅持在每周二的下午四點到六點，圍繞一個主題進行集體學習。我覺得這對他們工作能力的提高特別有好處，而且也能夠凝聚他們的力量。參加學習的有班子全體、中層干部、級部主任，這就算是學校動車組里的動力，他們直接跟我溝通，中間沒有什么傳遞，這樣不容易走歪。”

“現在我調出來了，新校長剛去，對學校不太了解，但是有級部主任包括主任們撐著呢，就是我說的那種網狀式的結構，就是把頂梁柱子抽了，天也塌不下來。因為在整個級部建設這一塊，級部主任們做了很多工作，老師的自主管理方面應該是有起色了。”

三、 新課改中遇阻力，校長困惑并反思

教學是學校的中心任務。受多種因素的影響，F小學的新課改起步晚且落實情況不佳。在M校長眼中，課堂教學是影響學校發展的一個關鍵因素，所以他上任之后，把工作重點放在了課堂教學上。

1.以“三聯式教案”為抓手，推動F小學新課改

F小學在新課改的進程中，一些老師的教育教學理念不能很好地進行更新。于是，學校將“三聯式教案”作為一個抓手，希望把新課改理念落實到老師的教學實踐中去。

“三聯式教案”是F小學充分按照新課程的要求，在參考其他學校好的做法的基礎上，根據本校實際設計的一種教案。“這個‘三聯式教案是我特別推崇的，也是教學處幾個主任的心血。”M校長如是說。和一般教案相比，該教案進一步突出了以學生為本、因材施教的理念。在“三聯式教案”中，老師們在明確教學內容的同時，要根據本班學生在學習水平、學習能力、認知水平等方面的差異，把教學目標劃分為和學生實際相對應的不同層次，同時分析出相應的重難點，然后進一步制定出實現目標的教學過程。在這一教案成型之后，學校要求老師們必須用它去備課。

2.“三聯式教案”在老師處碰壁

在推行“三聯式教案”的過程中，F小學遇到了很大的阻力。“我們要求老師們寫‘三聯式教案，有些老師就覺得麻煩，很不情愿寫。然后就出現了一個學科組中年輕老師必須要寫，中年老師就說了，‘你怎么寫的讓我看看，然后老年的更甭提了。我當時就想，我們的改革不是所有的人都支持。為了避免這種情況，學校也在不斷改進。后來我們就開始集體備課，讓大家一起分析討論。后來又發現問題了……”F小學的教師年齡整體偏大，一些老師原有觀念牢固，不易接受新理念。再加上老師面對“三聯式教案”的心理狀態不同，素質水平不一，使得F小學的“三聯式教案”推行得并不順暢，學校的課堂教學改革步伐緩慢。

3.M校長對推行“三聯式教案”的反思

M校長認為推行“三聯式教案”這個決定是對的，但是之所以遇到了很大阻力，是存在多方面原因的。他現在已經從F小學調出來了，當回憶起這部分工作時，依然心存牽掛，不禁反思。“我首先想我在這里邊做了多少工作，從校長這一方說，既然你認準了這個事情是對的，那你就要通過方方面面的手段去過問，讓老師們覺得這件事不做不行。這是從校長的管理方面，他個人要不斷跟進。”“第二個問題就是我的中層的執行力還不夠，我希望的中層干部就是——既然你在這個位置上，那你就要負全責，不能一遇到問題就往校長那推。”“然后在考核機制方面跟進。”“有時候在引領學校改革發展過程當中，我就感覺特別孤獨。有一個副校長就說：‘你走那么快，誰能跟上你的思想啊。所以我現在就覺得當時過于急躁，步子邁得太快，呵呵。這是我的教訓，有點等不起，等不急。”“我有時候也設身處地想，如果作為一個普通老師，我肯定也不會輕易去改變自己已有的觀念、做事的方式。只有把他放在校長的位置上，或是更高的位置上，他才可能會想辦法去改變。所以還有一個站位的問題。”“當時我就覺得是囿于只緣身在此山中，呵呵，好多東西看不清楚。應該向一些在學校里掛職的教授學習，在學校里待上三兩年，然后再從學校里跳出來，再做研究，那時就特別實際，而且又能看得很清楚。”

四、 F小學學校改進過程的反思

1.構建學校愿景，明確學校發展方向

學校愿景是學校成員對學校未來發展的一種期許和意向描述。[3]明晰的學校愿景能夠為學校成員指明努力的方向，能夠有效凝聚學校成員的力量并激發其奮斗的熱情。正如F校長強調的那樣，“必須給老師們指明學校要走到哪里，我們離目標還有多遠，我們在哪些方面還需要做什么，我覺得必須明確。”因此，學校領導應及時反思學校是否擁有指引成員齊心協力的愿景，是否為大家的工作指明了方向。構建學校愿景要從學校實際出發，同時要與學校成員的個人愿景相聯系，這樣才能使學校愿景發揮其真實作用。

2.大膽嘗試組織變革，為學校發展松綁

就目前而言，我國多數中小學的組織結構形式為直線職能型。這種組織結構形式有利于學校教育教學決策的貫徹實施，有利于提高辦事效率，但同時束縛了各部門和教師個體的主動性和創造性的發揮，使學校的教育教學活動變得沉悶、呆板、缺乏活力，長此以往勢必限制學校的發展。因此，就像F小學進行的級部制改革一樣，我國規模不大的中小學可以大膽嘗試對學校組織結構進行多種形式的變革，實施校內扁平化管理，下移學校管理重心，向中層放權，向廣大教師放權，從而激發學校基層組織和廣大教師的活力，使他們的能動性在學校發展中得到充分發揮。

3.擴大教師參與度，增強學校民主決策

正確的決策是學校各項工作取得成功的前提。[2]現如今，增強學校民主性，擴大教師在決策過程中的參與度是學校發展變革的趨勢。提高學校成員對決策的參與能夠使更多教師親身融入到學校的發展建設中來，有利于大家暢所欲言，在充分交流與溝通的過程中實現深度反思，使學校成員更容易理解和接納某項決策并主動地去執行。就像F校長在帶領教師制定學校發展目標的過程中體會到的一樣。“在自下而上地制定學校發展目標的時候，所有參與的老師就都很明確，有些時候你不用跟他講太多，他也明白，就是為了這樣的目標我們才去做。”因此，學校領導在學校決策乃至整個學校發展過程中，應該讓更多的學校成員參與進來，那樣會收到很好的效果。

4.校長應重視自身辦學理念的優化

我國中小學實行校長負責制，校長在學校管理工作中處于中心地位。在學校改革與發展過程中，校長的理念、覺悟直接影響著學校發展的方向與速度。身為一校之長，應該自覺不斷加強自身修養，提升自身素質，審時度勢，與時俱進，能夠帶領學校緊跟時代的步伐。正如M校長多次強調：“一個學校的發展，光靠校長一個人是不行的，但是校長的思想，校長倡導什么、摒棄什么，非常關鍵。”

參考文獻

[1] 楚江亭.學校發展規劃：內涵、特征及模式轉變.教育研究，2008（2）.

[2] 楊小微.整體轉型：當代學校變革“新走向”.南京：江蘇教育出版社，2012.

【責任編輯：白文軍】