民營企業人員流失成因及對策研究

何振　張甜穎

摘 要：民營企業已成為國民經濟中的重要力量，許多民營企業人員流失嚴重，嚴重影響到企業的發展。任人唯親、絕對權力、福利不足、管理方式簡單、沒有有效的激勵機制、不注重培養自己的企業文化、對員工培訓薄弱是民營企業員工流失的主要原因。因此，建立有效的人才招聘機制和激勵機制、建立健全員工考核激勵機制、改變經濟人假設的管理方式，加強對員工的人本關懷、幫助員工進行職業生涯規劃，為員工規劃在企業的職業發展藍圖、做好物質獎勵，注重感情投資應當成為民營企業抑制人員流失的主要手段。

關鍵詞：民營企業；人員流失；原因；抑制

中圖分類號：F276 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）07-0157-02

一、員工流失對企業的不利因素

一只穩定的員工隊伍對企業的發展來說有著非常重要的意義，員工的穩定是其他工作能夠順利開展的前提。

第一，員工流失后需要進行新的人員招聘，新招聘的員工需要培訓，培訓上崗后需要相當長的時間才能達到與老員工相當的工作效率，同時在這段時間還會產生由于工作不熟練而造成的損失，員工為員工辦理入職、離職手續。這一切的活動都會增加企業成本。

第二，員工離職前一定會有消極情緒，消極情緒不但會導致工作效率的降低，而且還會影響到其他員工。同時他們還有可能散播一些消極言論，導致其他員工對企業的歸屬感降低。更有甚者，還會將以前與同事或上司的矛盾激化，在離職前來一個“算總賬”。

第三，企業中高層或技術人員的流失給企業造成的損失更大，中高層管理人員的流失不僅會影響其所在部門的工作績效，還有可能影響到其他部門；有的中高層甚至在跳槽時“一鍋端”，把其部門的骨干全部帶走，使其部門工作陷入癱瘓，同時帶走企業的商業機密；銷售部門的員工流失不僅會使企業損失一部分客戶，而且還可能給競爭對手帶來滾滾財源；技術人才的流失不僅會影響到新產品的研發，也有可能使企業的技術落入對手手中。

第四，員工的穩定也是企業各項管理制度得以真正落實的前提和基礎。再好的制度都是要人去執行的，人要適應和執行好制度也是需要一段時間的，沒有穩定的員工隊伍管理制度也根本無法落實，企業的管理也難上正軌。

第五，員工的穩定是其為企業創造更大價值的前提和基礎。試想，隨時準備離開企業的員工能盡其所能企業創造更大的價值嗎？恐怕連應該達到的基本工作績效都達不到。

由此可見，保持員工隊伍的穩定，減少人員流失對企業有著重大的意義，為此很多企業在用人上首選的是“忠臣”而不是“賢臣”。

二、研究民營企業員工流失的意義

隨著我國改革開放的不斷深入，近幾年我國民營企業的發展迅速，在國民經濟中所占的比重越來越大，幾乎涉足了國民經濟的各個領域，企業的規模也越來越大，有許多企業已經成為行業的龍頭。無疑，民營企業的發展將對我國國民經濟產生重大的影響。

但是也應當看到民營企業在經營管理上還存在許多的問題，特別在企業逐步壯大的時候，企業的人力資源管理往往顯得滯后，在人員流失方面顯得尤為突出。全體員工人數之比測算）最低的有25%，最高的有57.3%，平均人才流動率為28.6%。

三、民營企業員工流失的主要原因

首先，許多民營企業在人才任用選拔沒有真正做到任人唯賢。民營企業都經歷了一個由小到大、由弱到強的發展過程，在企業發展初期大多采用家族化經營，因為面對不可預知的各種風險，只有家人能夠愿意同舟共濟，共擔風險，同時家族成員也是最值得信任的。但當企業發展到一定規模之后，這種家族化的經營模式反而成為了企業發展的桎梏。在這類家族企業中，非家族成員很難進入企業的管理決策層，家族成員牢牢地掌握著企業的一切資源及決策權力。按照馬斯洛的理論，許多優秀人才都是要追求自我實現的。在此情況下，很多人才看不到在企業中的良好發展前景，認為自己的在企業不能充分的發揮，于是轉而尋找更有發展空間的企業。

其次，民營企業中絕對權力的存在更為普遍。所謂絕對權力，即指企業領導者在行使企業決策和企業內部資源配置的權力過程中，外力無法約束或不能及時進行約束的現象。獲取自我價值感是人最基本的行為動機之一，而任何否定其意見的言論和行為都會使其無法獲得自我價值感。對于手握絕對權力的民營企業主，都可能極其粗暴地否定與其意見不一致的言論和行為。對于下屬來說，來自領導的肯定會使其更喜歡表達自己的真實見解，而否定則會由于操作性條件反射作用而停止真實意見的表達。久而久之，領導者會習慣于下屬的妥協，而對反對意見的容忍度會越來越低。這樣勢必會形成一種壓抑的工作環境，從而逼走人才，留下奴才。

很多民營企業雖然實行股份制，但往往都是某一個人的股份占有絕對的優勢，第一大股東擁有絕對權利。而他的絕對權利又會自然地影響到其下屬，使其下屬在其分管部門也行使所謂絕對權利，從而造成員工的流失。

第三，未能滿足員工的基本福利，管理方式簡單。為最求利潤最大化，降低成本，很多民營企業置國家法律于不顧，不給員工辦理保險，不給員工簽訂勞動合同。同時部分企業管理方式簡單粗暴，基本使用經濟人的假設管理員工。這無疑把雇傭雙方的矛盾赤裸裸地擺在了員工面前，使員工沒有歸屬感，造成人員流失。

第四，沒有形成科學有效的激勵機制。科學有效的激勵機制不但能夠充分調動員工的積極性，發揮員工的主動性和創造性，也能夠使員工的價值得到承認，提升員工的自我價值觀，獲取工作的樂趣。但很多民營企業沒有長遠的發展規劃，小打小鬧、打一槍換一個地方，干一錘子買賣等思想沒有徹底根除，員工的酬薪并沒有真正與績效掛鉤，由于沒有形成合理有效的激勵機制，嚴重挫傷員工的工作積極性，導致優秀人員不斷流失。

第五，不注重培育自己的企業文化。由于大多數民營企業沒有長遠的發展戰略，因此往往只注重物質層面的發展，而忽視了企業文化的打造。企業文化是現代企業最為重要的競爭的核心競爭力之一。具體的表現為企業與員工有著共同的價值觀念、行為準則等。良好的企業文化能增強員工的歸屬感和滿意度。盡管很多民營企業已經開始建立自己的企業文化，但卻出現了對企業文化不恰當移植、企業文化建設流于形式、忽視員工的個性和本企業的特殊情況等現象。而這類的企業文化是不會得到員工認可的，因此企業就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發不起員工更大的工作熱情，進而導致人員的不斷流失。endprint

第六，對員工的培訓薄弱。對員工的培訓不僅僅能夠增強員工為企業創造財富的能力，更是吸引和留住優秀人才的重要手段。很多民營企業信奉拿來主義，只用人不培養人，不注重對員工的培訓，使不少員工，尤其是年輕員工，感覺到在企業工作不能學習到更多的知識，對自己將來的發展非常迷茫，甚至擔憂。很多員工或者轉而投向發展前途更加清晰的其他企業，或者選擇繼續深造。

四、民營企業員工流失的抑制

第一，建立有效的人才招聘機制，在人員招聘時要把人員的穩定性作為重要的考慮條件。

人員的穩定性不僅涉及其心理特質，還與其以前的工作經歷、工作條件、家庭情況等等因素有關，這需要企業在招聘時綜合考慮權衡，并且在招聘中積累經驗，招聘穩定性強的員工。

第二，建立健全員工考核激勵機制。必須認識到，建立健全績效考核機制不是停留在口頭和紙張上的空話，不是將其他企業的成功經驗生硬的照搬照抄過來就行了。首先，建立健全完善的績效考核機制必須從企業自身的實際出發，與企業的長遠戰略目標與年度短期目標相結合。其次考核激勵機制的制度設計及運行應當做到公平、公正、公開，讓這套機制充分體現機會公平，而不是大鍋飯式的結果公平，讓公平和效率在企業內部同時發揮作用，這樣才能讓其發揮應有的作用，除了讓這套機制為企業目標服務外，更讓其成為用人、選人、留人的重要工具之一。

第三，改變經濟人假設的管理方式，加強對員工的人本關懷。如前所述，許多民營企業由于建立時間不長，管理上還基本上處于視員工為工具的模式上，隨著新生代員工自我意識的增強，對這種缺乏人本關懷的管理模式會越來越抵制，產生諸多的心理問題，許多員工寧愿選擇辭職也不愿意在這種飽受壓抑的環境中工作。

第四，幫助員工進行職業生涯規劃，為員工規劃在企業的職業發展藍圖。如前所述，許多員工的辭職是因為對自己的發展感到迷茫和擔憂，要解決這個問題，最根本的是需要為員工指明未來發展的方向，明確自己職業發展每一階段的目標，這樣員工不但不會對自己將來的發展方向感到迷茫，甚至會努力按照規劃完成自己每年、每月、每周，甚至是每天的目標，使員工時時受到完成自己既定目標的激勵。但需要強調的是，在幫助員工做職業生涯規劃的時候，最好是將員工的個人成長和企業的發展聯系起來，使員工和企業同步成長，讓員工能夠看到自己在這個企業工作就能一步步實現自己的職業發展目標，實現自己的人生價值，這樣才能穩定而長久地留住員工。

第五，做好物質獎勵，注重感情投資。一方面，要制定完善靈活并與報酬聯動的考核制度，使每位員工的工作效率和質量與自身的利益掛鉤。另一方面，要注重感情投資。成功的心理暗示會影響人的內在心理機制，而使人產生一種良好的自我感覺。員工一旦受到贊美或獎勵，就等于接受了“我干得很棒”的心理暗示。于是員工就會設法維持這種表現，甚至更加努力工作，來回應所得到的賞識，如果企業經理人經常贊譽下屬，領導與員工間的親和力和凝聚力必會增強。另外，企業應根據員工的性格特點和專業特長，努力為員工提供其感興趣的工作，為優秀人才提供具有挑戰性的工作，為所有員工提供良好的工作環境，讓員工在為企業工作中滿足自己的心理需求，充分體現出員工的自我價值，這會使員工在心理上樂于與企業同舟共濟。

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[責任編輯 安世友]endprint