供應鏈視角下的我國制造業零庫存反思*

董　鵬，　段　愿，　孔河云，　劉啟文

1. 卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部　廣東梅州　514759

2. 海南大學 經濟管理學院　海口　570228

3. 中南財經政法大學 工商管理學院　武漢　430073

4. 富士康科技集團 IE部　廣東深圳　518109

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供應鏈視角下的我國制造業零庫存反思*

董鵬1，段愿2，孔河云3，劉啟文4

1. 卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部廣東梅州514759

2. 海南大學 經濟管理學院海口570228

3. 中南財經政法大學 工商管理學院武漢430073

4. 富士康科技集團 IE部廣東深圳518109

摘要：通過審視制造業的零庫存管理思想及其在實際應用中存在的誤區，分析了制造業的零庫存管理現狀，指出企業要結合自身的生產運營模式，科學合理地降低庫存。從供應鏈的視角探討了零庫存管理模式，為企業的零庫存管理澄清認識誤區，為合理庫存實踐提供理論支持和正確導向。

關鍵詞：零庫存； 供應鏈； 合理庫存； 風險防范

Abstract：By reviewing the misunderstanding of the concept on zero inventory management in manufacturing industry that exists in practical applications, it gives an analysis on present status of zero inventory management in the manufacturing sector, and points out that enterprises should reduce inventory in a scientific and rational way in combination of their own production and business model. This paper gives an exploratory investigation on the inventory management model at the viewing angle of supply chain in order to clarify the concept on enterprise inventory management and provide theoretical support and correct orientation for rational inventory practices.

Key Words:Zero Inventory; Supply Chain; Rational Inventory; Risk Prevention

零庫存是當前制造業在供應鏈運營管控中應用的一種管理方式，目前，學術界已經對零庫存管理展開了深入研究，但對零庫存所能帶來的收益和付出的代價等方面缺乏系統的成本分析[1]，也未能在是否應該保有安全庫存以及安全庫存的數量標準上達成普遍共識，使不少意圖推行和正在推行零庫存的企業管理者感到茫然。國內外管理學者對零庫存管理理論基本持兩種不同的觀點： 一部分學者持懷疑態度，認為企業為了應對多變的市場需求，應保有適量的庫存，因為庫存對市場的開拓與穩定、企業的正常運作與發展起到了關鍵性作用，如維持產品生產、銷售的穩定和平衡企業物流等，零庫存只是理想的庫存管理狀態，更適合豐田、戴爾等這一類型的企業，但不適合我國大多數企業[2][3]；另一部分學者則認為庫存是“萬惡之源”，任何不確定性的“安全庫存量”都易導致剩余庫存，進而占用大量的倉儲資源和周轉資金，給企業的經營管理帶來巨大壓力，阻礙企業健康發展[4][5]。本文主要探討在國內制造業如何保持合理庫存及實現零庫存管理的條件，通過研究表明，相對正確的做法應該是在供應鏈視角下，企業根據自身的實際情況來制定合理庫存控制策略。庫存量不宜過多或過少，也不主張庫存為零，以避免出現因庫存而導致企業運營上的失衡。筆者根據多年的生產管理實踐經驗及對多個企業的研究，對零庫存管理展開以下梳理與闡述。

1零庫存的含義及剖析

零庫存起源于日本豐田汽車公司的JIT(Just In Time)生產方式，以“準時生產”為基礎，形成了零庫存的管理概念，其基本思想是“在某個特定的需求時間里和特定的場景下，按客戶需求量執行生產計劃并按時完成交付”，目的是消除一切無效或過量作業，實現對企業資源的最優化利用[5]。現代供應鏈管理絕非不計成本以傳統意義的倉庫存儲形式進行，而是在社會有充分的物資儲備保證的前提下，以成本最低為目標，使物料(原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、配送、銷售等環節中按計劃周轉流動，提高庫存周轉率，使資金高效率運轉，減少庫存積壓與損失風險，這就是零庫存[6]。這里所說的成本不是單個企業的成本，而是在這個供應鏈上所有企業的總成本，即通過實施特定的庫存控制策略來實現整個供應鏈庫存量的合理化。本文所探討的零庫存非指庫存數量為零，即便倡導JIT的豐田公司也不是零庫存，其最佳庫存狀態仍有可維持正常經營約3~5天的原材料、半成品和成品[8]。由此可見，不少人對零庫存的管理理念實質認識不夠，實際上零庫存的庫存數量、適用范圍及成本等都具有相對性。

1.1　零庫存數量標準的相對性

零庫存是一種動態和相對平衡的狀態，是根據企業在單位時間內的使用量和需求量，結合采購周期、運輸方式、到貨時間等因素設置的合理庫存量標準。從企業微觀層面來講，庫存量應保持在最小和最大庫存之間，當庫存量低于最小庫存時，需要及時采購、補充；當庫存量高于最大庫存時，預警存在積壓風險，需要及時壓縮、清理。庫存管理應與生產、銷售等聯動，形成一種動態平衡，這是追求庫存管理的目標。從經濟運行的宏觀層面來講，整個國家或社會不可能、也不適宜搞零庫存，尤其是一些戰略性物資、不可再生的礦產類物資和應急類物資等，因為其價值維度的不同，更需要維持合理的庫存量，不能簡單劃為零庫存。從全產業鏈角度來看，由于產品生產和消費者存在時間差、空間差和信息的不對稱，絕對的零庫存很難真正實現。

1.2　零庫存適用范圍的相對性

零庫存不一定適用于所有的企業。首先，零庫存是制造業供應鏈上單個企業在營運的某一個環節所實現的最低庫存，如供應鏈中的個別經營體可以進行零庫存式的生產、無庫存式的銷售。供應鏈上起主導作用的核心企業實現零庫存有優越條件，而非核心企業則處于被動附庸地位，不易實現零庫存。其次，從行業來看，產品生命周期長、非個性化商品、非核心零部件且標準化程度高、體積小、價格相對較低的產品，這類商品的生產和銷售一般是批量進行的，其庫存成本遠遠低于單次采購的運輸成本，實現零庫存不經濟，所以涉及這類物品的企業應該實行適量庫存而不是零庫存策略。相反，對于生命周期短、個性化強、核心零部件且標準化程度低、體積大、價格高、技術升級換代快的產品，消費是離散和隨機的，實行小批量定制或零庫存管理則較為合算。

1.3　零庫存節約成本的相對性

首先，從整個供應鏈來看，產品從原材料供應商經過制造商再到經銷商，隨著企業間物資的流動，在他們之間庫存與成本壓力并存。如果出現強勢環節壓制弱勢環節的情況，如供應鏈下游企業為了將市場競爭壓力傳遞給上游企業，選擇多家訂貨，并通過高品質、低價格折扣、短交貨時間、高售后服務質量等附加要求，加劇供應商之間的競爭，于是供應商為滿足其需求便大量囤積庫存。長此以往，供應鏈整體庫存不但不會減少，反而會增加，而一旦市場發生變化，供應商的庫存可能面臨報廢或折價處理，就會導致供應鏈在一定程度上的失衡。由于產品依托于整條供應鏈的運轉才得以實現生產、加工、配送和銷售，產品的價格必然將由整條供應鏈的總成本決定，因此，即使在某些供應鏈的節點上，企業看似實現零庫存可獲得相應的利潤，但是對于其它環節的企業而言，則可能意味著效益的損失。還有一些下游企業采用“多批次、小批量”的配送方式訂貨，因運輸次數、運輸費用、管理費用和訂貨費用的大幅度上升，導致物流成本較高，致使上游企業想方設法把庫存成本轉嫁到下游企業，甚至以偷工減料的方式來抵消成本的上升，這就使原有的市場競爭優勢下降，并且使企業喪失了從供應商那里獲得更低價格的機會，導致最終由消費者買單。

其次，從采購管理的角度來看，采購部門為了保證及時供應，要求供應商在廠區附近設立專用倉庫，這種做法從表面上看似保證了本企業零庫存，但實際上增加了專用性資產投入，進而提高了供應商的成本，與此同時增加了搬運、裝卸和倉儲環節。供應鏈節點企業過度追求零庫存反而會導致成本損失，主要反映在兩個方面： 一是臨時采購大幅增加，在庫存為零的運作體系下仍存在較多急用物資需求，打亂了供應商的訂貨計劃和配送計劃，供應商為了能按期履行合同要求，避免違約而改為航空或快遞運送，運輸成本和加急費等問題也將提高物流總成本。二是一味地將實行零庫存管理的成本向供應商轉移，這種做法違背了供應鏈管理的平等互惠思想，導致了供應鏈系統成本升高。

綜上所述，在保證制造業供應鏈上的企業能正常生產，零庫存是整個供應鏈均衡合作的結果，是綜合供應鏈形成的庫存數量(是否最合理)、庫存周期(是否最短)、庫存成本(是否最低)的最優狀態，要從滿足經營所需的合理儲備量與最少儲備資金的角度來確定最佳訂貨量及最優生產批量，所以不能僅僅從單個企業庫存物品的數量來判斷是否實現了零庫存。

2零庫存管理認識的誤區、評價和風險

2.1　零庫存管理認識的誤區

我國企業在對國外零庫存管理技術的學習和借鑒時，一般屬于形式上的模仿，對零庫存管理的核心理念和實質內涵并沒有深入研究，甚至有人按照字面意義將零庫存理解為無倉庫、無庫存或庫存量絕對值為零等，具體來說主要表現在以下4個方面。

(1) 誤將零庫存管理等同于庫存為零的管理。我國很多企業在借鑒豐田JIT管理時，沒有將生產領域的零庫存和流通領域的零庫存加以區分，很多企業認為實行零庫存管理就是不設倉庫，或把已有倉庫全部變成車間，沒有庫存物料也就沒有庫存成本。當然，如果運輸速度大于生產速度，那么生產領域的零庫存便能容易實現，這說明利用運輸數量和頻率可以讓物料的流動取代庫存的作用，從而實現零庫存。實際上零庫存的管理不僅是靜態的庫存管理，同時還包括運輸和搬運中產生的動態庫存管理，但流通領域的零庫存，無論是在理論還是實踐上，都很難實現，畢竟這需要許多硬性的供需質量，還存在供需雙方的長期關系，所以盲目追求零庫存會讓企業造成更大的有形或無形損失。如果把零僅僅看成是倉庫中存儲物的數量，在庫存結構或庫存布局不盡合理的狀態下(種類不一，層層設庫，庫存分散)，即使某些經營實體的庫存物資數量趨于零，也不能說明庫存是合理的。因為倉儲設施重復存在，形成了二次和多次物流，用于設置倉庫和維護倉庫的資金占用量并沒有減少。多家供應商分散存儲，變相導致了供應鏈總庫存的增加。在實行零庫存之前，可能需要一個倉庫存放，配備幾個管理人員；但在實行零庫存之后，在整個供應鏈系統中反而需要更多的存放空間、更多的人員和更多的搬運次數。

(2) 誤認為零庫存是制造業提高利潤的靈丹妙藥。國內有些企業認為零庫存可以降低運營成本，盲目地把零庫存作為企業追求的唯一目標，甚至有些企業在不知道每天出庫次數、出庫數量和搬運時間的情況下，就盲目地降低庫存，其結果必然會以失敗而告終。即使是具有清晰精益管理理念與擁有足夠經驗的豐田公司，追求零庫存也不是從降低庫存開始的，而是在采用標準作業、看板管理、拉動式生產、生產的同步化等一系列的標準和規則方法來獲得零庫存所需的前提條件，最終實現效益大于單純降低數量的一種合理的庫存管理實踐方法。零庫存的實行需要以企業的發展戰略目標為中心，需要考慮到整個企業戰略目標下各部門各業務工作的子目標，以及每個物流子系統的相互匹配問題，避免出現短板現象。而在供應鏈管理環境下，企業的運營戰略目標要服從于本企業所處的供應鏈管理目標。企業管理的最終目的是實現企業效益的最大化，然而，零庫存管理并不能保證每個企業都達到效益最大化。

(3) 誤認為零庫存是一種可隨意套用的先進方法。買方通過將成本、風險轉嫁給賣方來實現自身的零庫存，而其自身也存在著斷貨的風險。沒有對零庫存生產方式進行系統性研究，單靠模仿某個單項管理方法，是不可能實現真正意義上的零庫存。國內很多企業實行零庫存管理，試圖經過一次推行就使所有的庫存一步到位并降低為零，這從根本上違背了企業發展管理實踐的客觀規律；期望通過聘請專家試圖把庫存快速降下來的方法，短期內可能會產生一定的效果，但實踐證明，隨著實施時間的推移，大多數企業的成本不降反升，這個結果與生產方式沒有系統地進行優化、細化有直接關系。

(4) 誤認為零庫存意味著總成本最低。從顯性成本和隱性成本角度分析，成本和庫存量不是一直成正比的。庫存為零時，顯性成本降低了，但隱性成本卻增加了，最后總成本可能會增加。如果只為達到考核目標，片面追求賬面庫存資金為零，必然會導致個別管理部門對車間基層數量可觀的、不在賬面的物資采取視而不見的“鴕鳥政策”。倉庫里有實物，但賬面庫存為零，這些情況違背了庫存系統管理的原則，不僅無法降低供應系統總庫存，還可能造成物資的管理混亂。節約資金是企業管理的一個重要環節，但僅從減少資金占用的角度提出零庫存目標，而沒有統籌兼顧企業的其它相關各項管理目標，難免會顧此失彼，偏離企業整體戰略。

2.2　合理評價零庫存管理

零庫存管理是在確保企業生產經營活動順利進行的前提下，為了應對各種意外情況，采用各種科學的管理方法，對庫存進行合理計算和有效控制，以經濟合理的庫存確保生產的正常運行，盡可能通過降低庫存量來提高現金流的一種運營方式。

(1) 零庫存模式的實施要有深厚的民族文化和企業文化為支點。隨著對零庫存管理研究的深入，就會發現它不僅僅是一種運營管理技術，更是一種文化和一種哲學，它成功的根源是遵守契約的精神和講求互相配合的文化精髓。日本許多企業制度就是與這一信念相匹配的，如“終身雇傭制”、“年功序列制”等。當這種認同文化體現在企業與企業之間時，就會表現出彼此的認同和信賴，即在長期動態活動中，形成互相協助的伙伴式合作，這是日本企業與企業交易時采用口頭協議方式的文化根源。因此，我們應深刻地理解零庫存模式貫穿于日本企業并得以廣泛運用的真正原因。

(2) 零庫存管理具有明確的前提條件。在實踐中應遵循以下宗旨： 第一，在保證生產和銷售需要的前提下設定目標，既要避免由于庫存原料不足而出現停產的現象，又要防止因庫存商品不足而出現缺貨的現象。產品大多都有銷售旺季和淡季之分，一般是利用淡季積壓庫存，以滿足旺季的需求，如果實行了零庫存，旺季時需要相當規模的生產線，淡季時則要縮減產量，這對于企業生產來說是不合理的，從解決生產季節性、生產與消費矛盾需要庫存的角度出發，庫存量真正為零的目標是任何企業都難以實現的。第二，以整體供應鏈成本最優為目標，每一個供應鏈合作者都應該分擔相應合理的庫存量，通過這種管理把庫存量控制到最佳數額，用最少的人力、物力、財力把庫存物資管理好。第三，從供應鏈庫存管理的角度出發，零庫存是指保持合理的庫存量，合理的庫存量會因國家、地區、產業、行業和企業的不同而有所差異。零庫存可以表現為加快供應節拍和縮短節拍間歇，從而減少物料備貨數量，也可以表現為減少儲存環節，在追求生產與銷售順暢及資源配置充足前提下，保證最合理的庫存量和最短的在庫時間，以及采購成本、庫存持有成本和缺貨損失構成的庫存費用最少化。第四，要認真分析企業自身實際情況，對于供應鏈節點上的企業來說，都希望采用一些降低庫存的可行性方式實現零庫存，但這種做法只是供應鏈上降低自我庫存的一種方式。通過企業成本分析表明，零庫存不一定是盈利的最好方式，豐田、戴爾等企業的先進管理水平是普通企業很難達到的。作為一個明智的經營者，應該明白任何管理手段和技術都需要付出一定的成本和代價，在選擇任何一種管理手段和技術時，都應該盡量做到投入小于產出。因此，企業應該以務實的態度，要對實現零庫存的成本和實現零庫存后的收益進行定期比較，權衡投資建設成本、管理成本與庫存節約資金的關系，權衡企業實施零庫存的得失，進而做出判斷，決定企業的供應鏈物流戰略與庫存控制策略。零庫存管理的成功實行，離不開企業嚴謹規范的內部管理和精良高效的外部條件支持，同時要克服制約企業實現零庫存的因素，如企業內外環境、物資采購市場、產品銷售市場、物資消耗和供應時間等。若不具備這些條件，其結果只會將自身的庫存壓力及內部物流問題轉嫁給整體運營中的其它環節上。單純為實現零庫存而付出的成本將遠高于零庫存管理所帶來的收益，惡化企業運營體系，削弱企業整體競爭實力，最終也會損傷到自己的利益。

(3) 根據庫存的分類而辯證分析零庫存。庫存有很多功能，并且庫存功能是在庫存結構合理化的條件下才能得到充分發揮，所以必須針對時下流行的零庫存的理念，進行辨證思考。從功能的不同角度可以將庫存分為： 常規性庫存、安全庫存、季節性庫存、促銷庫存、投機庫存、備件庫存、周轉庫存、在途庫存、委托加工庫存、委托代銷庫存和呆滯庫存等，零庫存主要針對的是積壓庫存和常規性庫存。供應鏈生產模式有分銷生產、庫存生產、訂單裝配、訂單制造和預測生產等，不同生產方式有不同的管理方式與庫存控制策略，每種庫存管理方法也都有其不足或需要特別關注的地方。在社會環境中，由于不確定性因素太多，如供求不確定、需求個性化、突發事件、訂貨期提前、貨物運輸狀況、原材料的質量和生產異常等，因此，零庫存管理理論并不適用于所有產品，要綜合運用多種庫存管理方法，取長補短，才更具有實現意義。根據庫存的分類可知，庫存不可能完全降低到零，其實在下達訂單后形成采購動作就產生了在途物資，也就開始產生庫存。企業為了消除產銷分離、供貨短缺、運輸延遲、需求波動、套期保值等現象而產生的庫存不能執行清零運動，要有適量的庫存來滿足正常需要。那么，具體到企業的某一項產品而言，哪種庫存管理應該被強調，則可以用一個簡單的尺度來衡量： 如果是供不應求的產品，有升值潛力，適當的庫存可能會帶來較高的收益；反之，可采用零庫存管理。當然，適當的庫存不是大量的庫存，除了考慮資金周轉和庫存費用等成本測算問題外，還需預防供需判斷失誤所導致的隱形成本。

(4) 零庫存無法完全取代最低安全庫存。企業無法準確預測未來市場的需求變化，為了有效緩解供需矛盾，保持不間斷的生產經營活動，就必須持有一定數量的庫存。由于企業庫存不可能為零，所以可以將基于成本和效益最優的安全庫存作為企業庫存的下限。值得注意的是，傳統的庫存管理希望通過解決訂貨時間與訂貨量的問題，既能保障供應，又能使儲備量達到最小。而現代庫存管理關注的重點是增加了存貨地點、貨物種類及搭配等內容，根本目標是通過適量的庫存達到合理供應，使庫存總成本最低，其關鍵是庫存整體價值流的流動要始終圍繞保持供應鏈總成本最低進行決策。

(5) 零庫存管理模式目前并不適合中國國情。豐田汽車裝配線能做到生產環節的零庫存，除了本身具備先進有效的管理手段和方式之外，其上百家零配件供應商將配套廠設在其工廠周圍，或是將原材料倉庫布局在其工廠周邊，以保證供貨及時、準確。零庫存是基于零距離供應之上的，也是基于供應商的可靠及信賴基礎上。它要求企業的管理要十分穩定，不允許因一點小的偏差導致停產；還需要供應商群體相對固定并認同豐田企業文化的特點，才可以有效地實施零庫存戰略。而我國現階段的實際情況是大多數企業規模較小，供應商穩定性和物流配送性差，供應鏈上各節點的信息共享不足，加之市場變化大和企業本身基礎薄弱，管理水平跟不上，如果貿然選擇小批量、多批次進貨模式，可能會帶來一定的運輸費用或生產不協調因素，致使生產因缺料而受阻，造成供需矛盾增加，停工的巨額損失將無法彌補，導致其損失大于零庫存所節省的成本。我國的制造業要想采用零庫存管理，僅僅通過認識和學習豐田零庫存管理方法是不夠的，更要結合企業自身特點和產業鏈的現實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現實性。因此企業在實行零庫存管理時，應該積極思考、謹慎探索、科學嫁接，將其改良為適合中國國情的運作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所創新。

2.3　零庫存的風險分析

零庫存管理充滿了誘惑，但同時也充滿了風險，具體而言，實行零庫存有以下幾種風險。

(1) 不合理轉嫁庫存物資的運作風險。對于供應商管理庫存的企業來說，零庫存物資是在實際使用后結算，未使用的均屬于供應商資產。因為沒有庫存壓力，計劃人員為保障生產需要、防止缺貨風險，通知供應商補充較多物資以應付需求，容易造成短期內供大于求，給供應商資金帶來較大壓力。不合理地庫存積壓，會造成供應商物資的調撥或被退回等風險，這一現象在供不應求的情況下不存在問題，一旦市場逆轉，庫存積壓將使企業面臨巨大危機。另外，庫存的有效性存在諸多風險，而最大風險則來自于訂單取消和修改。

(2) 交貨期不確定性和缺貨的風險。實行零庫存的企業首先要獲得訂單，再根據訂單進行原料采購和組織生產，這常常導致客戶訂貨周期、交貨期過長，使企業很難快速對市場做出及時反應，降低了客戶滿意度，從而給競爭對手以可乘之機，機會成本也隨之增加。因為庫存很少，一旦市場需求突然發生變化，無法及時滿足需要；若供應鏈聯系并不緊密，最容易發生斷貨風險，導致經營風險加大。在企業實施零庫存的情況下，由于存在客戶的需求不穩定、對客戶的需求預測不準確、產品質量不穩定和原材料供應不及時等問題，而無法按期履行訂單合同以滿足生產與客戶的需求，從而丟失訂單和客戶，對企業的盈利和信譽會帶來一定的影響，這都將給企業和整個供應鏈帶來嚴重的經濟損失。同時，還會造成違約風險的增加，一旦出現違約，則需要付出較高的違約成本。因而，在互聯網技術高度發達的今天，雖然供應鏈管理技術得以普及和應用，但是零庫存管理難免存在一定的局限性。

(3) 單一供應源的風險。一些實行零庫存管理的企業為了能與供應商保持良好的合作伙伴關系，往往只與一家供應商建立長期穩定的合作關系。由于選擇單一供應源，導致企業對該供應商的過度依賴，雖然有利于降低成本，但減弱了自身對供應商的控制能力，供應商往往會反過來對原料的價格、質量、每次供應的數量提出相對較高甚至不合理要求，制約企業發展，導致企業運營成本增加，更有甚者會影響企業新產品的研發。如果處理不好上述這些問題，就會導致合作關系惡化，當合作伙伴中有一方決定不再合作時，原先的合作伙伴關系即被打破，供應鏈出現斷裂，資金、信息及物流的流動平衡變為失衡，鏈上各節點企業都將蒙受損失。

(4) 供應鏈意外斷裂的風險。企業所做的零庫存可行性分析一般多以經驗判斷為主，因此，制造企業實施零庫存管理的風險難以預見，實行過程存在不可控性。當供應鏈被一些自然災害、政治動蕩、意外事故等不確定性因素破壞時，制造企業很難在很短的時間內控制這些變化情況，可能會導致供應、生產、運輸、交貨、銷售、服務等環節的中斷，使企業生產經營的穩定性受到影響，甚至整個供應鏈癱瘓。基于零庫存管理思想的供應鏈，如果某一個環節發生了阻塞就會對經濟產生很大的沖擊，產生多米諾骨牌效應甚至牛鞭效應，最終以價格上漲的形式表現出來。

(5) 信息泄露的風險。當今信息共享及利用現代化信息平臺和通信工具所帶來的方便不言而喻，但是安全漏洞導致企業信息安全事故也屢見不鮮。在網絡經濟高速發展的今天，許多新興公司通過網上的在線訂單、即時配送等手段，可以做到庫存的降低和庫存成本的節約，取得戰勝其它企業的優勢，可是這種優勢的獲得要求雙方能共享信息，包括制造商要向供應商提供生產計劃和作業數據，如果企業因為信息的漏洞而出現了問題，同樣可能會蒙受很大的損失。企業需及時預防數據被竊取、篡改、信息系統被攻擊等問題，只有信息無風險才可能把準確數據運用到真正的分析預測上來，才能使合理庫存變為可能，所以需要高度重視在經營管理中的信息風險防控。

總之，企業想要合理地實施零庫存就必須考慮其所隱藏的一些風險，零庫存的風險會在流通的各個環節客觀存在，只有在供應鏈網絡中實現信息共享及良好的合作，才能有效降低整條供應鏈上的庫存，所以在倡導零庫存的同時，應該考慮實際情況，這樣才能對供應鏈實現更加有效的控制及管理。如果制造企業過于強調零庫存，不僅對合作伙伴(供應商和分銷商)不利，而且對于自身的發展也是不利的。

3實行風險管控及實現要求

零庫存在美國、日本和歐洲等許多制造業內被不同程度地應用，但企業到底能否采用零庫存，在什么時間、條件和環節可以實行零庫存，是一項復雜的系統工程。零庫存策略要根據制造業自身特點和供需雙方能力來制定，確定供應鏈上各節點的最佳庫存和配送及時性。實行零庫存應該先解決的問題是預測企業面臨的風險與采取有效的規避風險的措施，然后才是如何實施零庫存的問題，具體分析如下。

3.1　優化流程創造適合的運行環境

JIT管理的運行環境是建立在以下幾個假設的基礎上： 第一，客戶需求、供應商供應與生產呈線性相關，物料需求是連續均衡的，對各種物料的需求是相對獨立的，物流是穩定的，供應商有足夠的物料等。只有像豐田那種規模的、供應鏈上下游可控的、有足夠多的訂單，從而能夠做到供應商訂單的穩定。第二，再次訂貨費、缺貨費固定在較低的水平上。第三，訂購和運輸時間預估準確，其產品的生產和銷售是連續的，事實上，計劃協同是實現零庫存的重要前提，零庫存實質是在相對穩定的時間和區域條件下運作，向相對穩定的對象提供相對穩定的產品，所以零庫存的成功實施是建立在穩定和理想的客觀環境基礎之上的。第四，訂貨費和缺貨費不隨庫存下降而增加。

由于企業面臨的經營環境的變化，許多假設條件不可能實現，如庫存與采購提前期、生產提前期有關，若提前期越長，存貨積壓就越多，而提前期與企業內部業務流程密切相關，存在不少的壓縮余地；通過流程優化，借助供應鏈管理系統做到計劃協同；實行供應鏈管理，關鍵不在于企業所采用的信息技術的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制來面對未來的小批量和定制化的挑戰，強化“敏捷物流，柔性制造”將是解決這一問題的有效方法，其中心內容就是保持整個供應鏈各節點的最佳庫存水平，從而達到規避風險的目的。

3.2　實行零庫存必須具備的必要條件

在堅持綜合平衡的原則下，零庫存是否能實行取決于企業的實際情況，取決于各方面的具體條件，即企業必須根據自身所處的商業環境、行業現狀、供應商、地理位置、技術、產品特性、客戶、企業自身決策層的支持、物流現代化水平、消費者習慣、乃至國情加以綜合判斷和決策，還取決于企業自身情況、管理能力、生產成本、市場因素、運輸成本和存儲成本等客觀條件。實行零庫存需具備以下必要條件： ① 明確零庫存戰略的實施基礎，明確供需雙方面臨的是買方市場還是賣方市場，這是推行采購零庫存戰略的首要前提。當市場上產品屬于賣方市場供不應求時，或存在漲價升值的預期時，市場主動權由供應方掌握，此時市場提供的物資或產品往往供給相對緊張，采購方為了保證自身需求不得不增加庫存量，在這種情況下，就不適合實施零庫存戰略了；反之，則可以考慮實施零庫存，因此，買方市場的存在是零庫存戰略實施的首要條件。② 企業必須有高素質的人才團隊，擁有組織嚴密的供應商網絡，建立科學完備的供應商開發、評估、考核和競爭機制并不斷的完善。③ 樹立正確的零庫存管理理念，員工穩定且人人參與零庫存管理的良好氛圍；合理的生產計劃及對設備的規范管理，同時還要做好成本管理和企業戰略管理等相關基礎管理。④ 具備較高的科技化、信息化、自動化水平，企業擁有能夠準確及時反映市場需求的系統和根據市場信息進行迅速調節的采購和柔性生產系統，相對穩定的市場環境并有持續穩定的訂單，對市場的需求與變化規律能較準確地把握與預測。⑤ 要具有一定的品牌效應和市場影響力，在供應鏈中居于核心地位，供應鏈上下游協同配合，與供應商建立互利合作的伙伴關系及健全的供應鏈管理。⑥ 擁有強大的物流系統支撐，物資供應是能夠滿足小批量多批次的要求，并能暢通地按時輸送。⑦ 良好的產品質量控制水平。⑧ 企業原材料類型和價格變動情況。

3.3　實行零庫存的基本方法

一是強化綜合管理實力。在企業運作中實現零庫存管理具有一定的難度，它涉及到企業采購、生產、物流配送、分銷、銷售等各個環節，并滲透到企業的每一項活動中，需綜合內部條件和外部環境來作為支撐與衡量[9]。目前，實現零庫存管理的方式主要有： 委托保管方式、協作分包方式、準時供應系統、看板方式(實行合作配送方式)、水龍頭方式、無庫存儲備、訂單生產方式、輪動方式也稱同步方式、供應商管理庫存和延遲供應等[10]。按照系統原理，庫存管理與其它業務活動是互相影響、互相制約的，并構成有機的物流系統及供應鏈系統。

二是制定全面、合理的供應與庫存計劃。原材料的準備與配送是完成生產的基本要求，問題是如何準備、何時準備及由誰準備。一種極端的方式是生產企業將生產所需要的各種原材料準備好，存放在原料倉庫之中，需要時隨時配送到生產工位；另一種極端的方式是所有生產所需的原材料由供應商按照生產要求直接配送到車間。在后一種情形下，供應商為了不影響生產，一般在生產廠周邊設置倉庫儲存原材料，然后按照生產要求進行配送。在現實中存在兩種綜合的情況： 部分原材料采用第一種模式，部分原材料采用第二種模式，甚至還有其它模式，如第三方配送等。不管采用哪種模式，其本質是對庫存量的合理控制。

三是整個供應鏈內各組織協同努力。零庫存管理模式能否實現，不以人的主觀意志為轉移，也不以物資管理部門的單方面努力為基礎。零庫存管理在一定程度上取決于企業自身內部的運營管理與供應商的供貨能力，它需要生產作業各環節與供應商和消費市場的緊密配合，實現對物資的定量控制，對企業的綜合管理水平有非常高的要求。物資儲備定額是否切合實際，庫存是否具有合理性，取決于各個相關部門協同研究并制定庫存數量控制策略，以嚴密精準的用料計劃、合理的采購時機、供貨商適時適量及時供給等達到各環節的最佳銜接，把庫存量控制到合理數量，而不是一味追求數字意義上的零庫存。零庫存管理核心在于有效利用庫存材料，按需生產出合格產品，并有一個反應迅速的營銷系統把它們交到消費者手中，使生產、銷售周期盡可能縮短，提高整個鏈條的響應速度，力求避免無效庫存，達到群體效益最大化。實現零庫存最基礎的條件是發展和加強供應鏈企業間無縫合作與信任互助關系，最理想的方法是讓這條供應鏈上的所有參與者一起參與零庫存管理，共同分擔庫存風險，最終達到降低供應鏈總成本的目標。豐田零庫存管理是在與供應商建立牢固、長期信任的合作伙伴關系下實現的，制造商與其供應商之間相互控股和健康的利潤分配機制，提高供應商的配送能力和產品質量，從而保證供應商能夠準時、準確地配送合格產品，降低制造商的庫存成本。

四是優化企業系統和打破瓶頸約束。瓶頸約束理論指出局部改善不等于整體改善，所有的局部優化必須有益于系統整體業績。庫存只是企業系統的一部分，庫存的最優不等于企業整個經營管理系統的最優，實現企業整個系統的最優才是企業管理系統目標。庫存的最優化依賴于其它環節的相輔相成，推進實現1+1>2效果，這就要求優化企業系統，提高系統效率，持續改善流程。持續改善流程的關鍵就是不斷尋找瓶頸環節，進而挖掘瓶頸潛能，打破瓶頸。實施庫存的最優化管理，不能把目光僅放在庫存上面，而應該不斷地尋找與打破系統中的靜態和動態變化著的瓶頸因素(包括研發、采購、生產、運輸、配送、銷售、信息、財務系統)，讓庫存與其它作業系統動態同步優化。突破庫存自身瓶頸或其它作業系統瓶頸的約束控制，庫存合理化才能實現，企業整個系統功能才能提升，供應鏈競爭力才能不斷提高，企業的產銷率才能提升。實際上，零庫存管理的實質就是通過降低庫存的同時，發現管理問題并加以解決，使生產運營系統得到進一步完善，并循序漸進地推行下去，才能收到較好的成效。庫存管理的真正本質不是針對物料的物流管理，而是針對業務過程的工作流程管理，從以物流控制為目的轉向以過程控制為目的的庫存管理是管理思維的變革。

總之，企業零庫存的實行既不能影響企業正常管理活動，又不能影響其物流成本和營業利潤，要從多方面考慮實施的時間、內容和方法，達到成本最低的目的。在現實的管理實踐中，零庫存不是某項指標，而是實現成本最低的一種經營理念。但質量、時間、成本的最優化過程并非沒有意義，它是一個享受“最低的采購價格+最低的庫存價格+最低的資金成本+穩定的質量標準+最低的不確定性=最低的制造成本”的過程。

4結束語

零庫存管理不是萬能的，它只是供應鏈管理中的一個方面。企業經營管理者要深刻理解零庫存思想本質，結合自身的經營理念、業務流程等實際情況施行零庫存管理策略，使企業庫存降低到合理的水平，從而降低企業運營風險，增加收益，總的來說應樹立以下理念。

(1) 零庫存管理是一個綜合而復雜的管理理念，其核心是制定嚴格的采購計劃，通過掌控市場需求和庫存的實時變化狀態，以保持合理的庫存數量。由于市場和企業情況隨時都在變化，產品零庫存很難實現，企業要根據自身特點來實施庫存管理的具體方式以實現動態平衡。實施零庫存就要從供應鏈系統優化庫存，要協調好上下游企業的業務工作及各個企業的能力及利益。零庫存思想是節約整個供應鏈上的成本，提升供應鏈上的價值。

(2) 零庫存是綜合管理實力的體現，在推行過程中，其經濟可行性必須從正反兩方面來考慮。零庫存管理更多體現的是一種經營理念和管理手段，并不是供應鏈管理的最終目的，只有提高客戶滿意度和服務水平，才是其生存和發展的根本。

總之，零庫存模式既有利又有弊，如果片面追求長期庫存的最低，將可能使企業面臨產品脫銷和生產停產風險。所以，企業不能片面理解甚至曲解零庫存的真正含義和作用，更不能簡單模仿、照搬教條，要結合本身的生產運營模式制定出合理的庫存控制策略，增強企業運營的靈活性和柔韌性，以提升企業的綜合管理水平，從而增加企業的經濟效益，為企業實現利潤最大化提供實踐性與理論性支持。

參考文獻

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中圖分類號：F274

文獻標識碼：A

文章編號：1674-540X(2015)02-001-08

作者簡介：第一 董鵬(1980-)，男，企業戰略研究員，主要從事零庫存管理工作、戰略管理工作，E-mail： xidadongpeng@gmail.com

收稿日期：2015年2月

*國家自然科學基金資助項目(編號： 70571011)

國家自然科學基金青年科學基金資助項目(編號： 71102149)