對企業創新說“YES”

對企業創新說“YES”

從整體到細節，Steve的 “Get to Yes”計劃是如何做到每一個商業步驟都有所創新的？企業真的意識到創新路上的障礙了嗎？

Steve Blank

美國硅谷創業大師，有著超過30年的科技行業的創業經驗。先后組織或參與了8家公司的創業，最終4家上市。現為斯坦福大學創業學教授，同時也為加州伯克利大學、哥倫比亞大學、加州理工學院授課。著作有《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創業指南》（The Startup Owner's Manual）等。

最近我和Roberto共事了一段時間，Roberto是一家多元化大型企業Sprocket Industries的Chief Innovation Officer（CINO, 首席創新官）。

距離上次和Roberto見面已經有一段時間了，在談話中我能明顯感覺到他在事業上遇到了不順的事情。Roberto向我列舉了一些Sprocket Industries在企業創新過程中所遇到的阻礙，他說：“我們在企業總部和企業各部門建立了很多創新團隊，整個計劃的背后都有CEO在支撐，并且每個部門的主管都大力協助，盡管如此，我們所有的創新團隊還是在運作過程中遇到了一些無法避免的障礙，財務、人事、品牌、法務等，在企業中任何一個你能想到的部門都能找到理由拒絕創新，任何一個人都敢對創新說不，任何一個人都對做出改變沒有絲毫的緊迫感?！?/p>

Roberto很是挫敗，“我們怎樣才能集結起來各個部門共同實現企業的進步和創新呢？我們的CEO為此都已經開始著手去尋找大型咨詢公司的介入來重新規劃企業的營運模式了?！?/p>

在做Sprocket Industries的CINO之前，Roberto就是一家價值數十億美金的大型企業的C-Level（Chief等級，例如CEO、CFO、CINO等）高管人員，主要負責企業創新策略方面的工作。在過去的9個月當中，他把現有的企業創新團隊訓練得高效并充滿危機感。創新渠道已逐步地合理化操作，創新團隊全身心投入并采用合適的方法把企業變得精簡起來。在運作過程中，他的團隊建立了一個孵化器來模擬未來可能會遇到的各種混亂的情況，并在企業運作和商業模式上為其提供創新支持。他為企業的上百名員工建立了一個周末版的Hackathon（Hackathon，編程馬拉松，一種活動，即電腦程序員和其他與軟件發展相關的人員，如圖形設計師、界面設計師與專案經理，相聚在一起，以緊密合作的形式去進行某項軟件專案，其靈魂是合作編寫程序和應用，時長一般在幾天到一周不等）的創新渠道，與此同時，企業的45個不同的創新小組在過去3個月還進行了Lean LaunchPad（在線課程平臺）的速成培訓計劃，這讓他們對產品和市場的完美對接有了新的認識。

第二天，我和Roberto坐下來對Sprocket在企業創新上所遇到的已知障礙做出了總結：

1.Sprocket Industries是一個執行可規?；蓮椭苹纳虡I模式的長久性組織。

2.Roberto的創新團隊是一個探尋可規?；蓮椭苹纳虡I模式的暫時性組織。

3.Sprocket Industries 在品牌、物流、銷售渠道、銷售團隊和財務指標等方面擁有世界頂尖的資源和性能，所以應為現有的商業模式去定制一套完善的可執行的系統，而非再去研究一個新的。

4.現有的執行團隊和企業的資源與性能已經磨合得相當完美，創新團隊如要介入，則需探求一套新的運營系統。

5.Sprocket Industries需要為創新制定一套新的運營系統，并為企業的日常執行保留原有的運作良好的系統。

6.Sprocket Industries想用現有的益于企業日常執行的一套管理系統（具體針對品牌、物流、銷售渠道、銷售團隊和財務指標等）給創新團隊提供支持。

在過去的9個月當中，Roberto的創新團隊一直在給Sprocket Industries灌輸企業為什么需要持續創新，以及企業的執行團隊和創新團隊需要相輔相成。但大多都是在做表面文章，例如在公司內部貼貼海報，于理論方面做做演講，讓企業員工記記要點等，結果是企業員工也只會嘴皮上泛泛而談，并沒有實際操作起來。

所以該怎么做？

我提議從企業的整體到細節對每一個商業步驟都要有所創新，并以此當作企業的最后一記殺招，這便是我制定的為期六個月的“Get to Yes”計劃。這個計劃只僅僅需要Roberto自己的創新團隊就能完成，他們可以在這個計劃里研究出自己獨有的創新模式和執行步驟。

重新認識創新路上的障礙

創新團隊所遇到的障礙大多都屬于企業準則方面的，例如：

1.根據企業人力資源條例，創新團隊在招聘時必須按資排輩。

2.企業品牌部門拒絕Sprocket Industries的名字出現在任何Minimum Viable Product（MVP, 即最簡可行產品，用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你產品最終想要的效果，然后通過迭代來完善細節）或網站上。

3.企業法務部門認為公司生產最簡可行產品會為公司惹上官司。

4.企業銷售部門拒絕讓創新團隊對現有客戶或者潛在客戶做任何客戶調查。

5.企業財務部門堅持認為衡量一個新企業成功的標準在于其第一年的銷售額和毛利率。

我們認為創新不是為了改變任何現有的運營執行系統，包括現有的運營執行標準、過程、步驟、激勵標準和財務指標等，而是要為創新項目研發出一套新的運營執行系統，而且創新團隊的策略要根據企業發展的實際需求自下而上地完善和升級，而不能自上而下盲目地制定指令和執行。

如果成功的話則證明創新和執行方面的運營策略、執行過程、步驟、激勵標準和運營指標等需要肩并肩同時存在。在企業的日常運作當中，內部的技術支持部門會先問：“我們是要采用執行標準（90%以上會用這個標準），還是采用創新標準？”然后選用最適合的運行策略。

Get To Yes

“Get to Yes”系統操作起來相當簡單。每一次創新團隊需要一個新的標準和步驟等來區別于現有的執行團隊時（在法務、財務、銷售、人力資源和品牌等方面），他們只需要填一張標準的Sprocket的企業“Get to Yes”表格就好。這個表格只有一頁，上面會寫到創新團隊想要改變哪些現有的執行標準，為什么想改變，希望新的執行標準如何被解讀，以及新的執行標準對其他創新標準和組織的影響，最重要的是對企業現有的核心業務的風險分析等。

相關部門需要在一周時間內對提交表格的內容提出問題、收集信息，及時與創新團隊進行溝通，并對支出和風險做出預估，最后進行回函。正式的回函包括下面三項：

1.通過和采用

2.和團隊商量溝通后提出更改意見

3.駁回

盡管整個計劃反映到紙上只是一頁表格，但企業的整個創新概念可謂已融會貫通：

1.創新團隊可根據自身情況隨時提出新的標準（如運營過程、步驟和指標等），不用再等待某個人去制定。

2.對于執行團隊來說，會有一周艱難的截止期限去做出回應。

3.Yes一般是默認答案，No的話則需要詳細解釋。

4.如要上訴可以直接遞交給CINO（首席創新官）。

“Get to Yes”計劃的重點在于Sprocket Industries將會根據定制做出創新，而非一些異議，而且這些創新是根據現有執行團隊制定的。這個計劃的關鍵點在于當申請表格被否決時該表格會自動回復到CINO手里——一般在第二周。執行團隊需要在回函里寫清楚為什么這份申請沒有通過（如果執行團隊沒有達成一致，則需高層管理人員介入協商解決）。

整個申請——駁回——上訴——定奪的操作過程在一個價值數十億美金的大型企業里只需要兩周時間，于是Sprocket Industries的創新速度就開始變得像創業公司一樣快了。

“Get to Yes”申請表如下所示：

回函表如下所示：

我們學到了什么（Lessons Learned）

·創新需要定制，而非異議

·執行團隊的管理層現在同時管理執行和創新·創新團隊自己定制其創新過程和步驟·創新策略、過程和步驟等根據需要隨時改進·隨著時間的推移，創新過程會自下而上逐一實現

·即刻行動，杜絕拖延

翻譯：田夢雨tianmengyu@outlook.com楊留原82282108@qq.com

編輯：楊留原82282108@qq.com