“碳戰略”視角下企業構建競爭優勢的措施

高嘉莉

摘 要：企業必然面臨氣候變化導致的風險與障礙，在碳戰略視角下運用可持續發展戰略，構建企業競爭優勢。主要措施有，轉變觀念；風險與機遇的測量；員工的認同和供應鏈伙伴關系的提升。

關鍵詞：碳戰略；競爭優勢；措施

競爭能夠促進社會諸多領域的進步，是社會最重要的力量或手段之一。競爭無處不在，并且呈現出了越來越激烈的趨勢。隨著科學技術的進步與發展，我們迎來了第四次工業革命——能源經濟。那么怎樣降低能源的消耗，減少對能源的依賴，發展新型環保產品與服務，是企業所面臨的主要問題。對于社會中的企業或組織，都需要制定自己的戰略。

企業與環境密不可分，所有的商品都需要依賴于自然資源以及自然條件，若不提高氣候意識，加強環保思維，自然資源將會制約或影響更多的企業、行業。自然環境為我們的經濟體系提供著至關重要的支持，它不是金融資本，而是自然資本。因此，從碳視角著眼，氣候戰略已然成為企業構建競爭優勢不可或缺的組成部分。它為企業提供應對污染和自然資源等實際問題的方法，企業必須加強對氣候風險與機遇的嚴格管理。環境方面的挑戰可以看作是供水管道上的一連串小的漏洞，它們會令企業價值慢慢流失。它們也可能突然出現，就像大壩上的一個大裂縫，能夠危及整個企業的生死存亡。透過環保與氣候的視角開發與實施碳戰略來運營企業，是企業必須面臨的問題。

一、轉變觀念到采用

環境問題，過去表現為“成長的限制”。傳統的思想障礙或誤解是，環保是要花費很多資金的。但實際上，環保是節約成本的重要源泉，環保本身并不會提高成本，反而會降低成本。提高能源利用率，降低能源的消耗和使用，減少廢棄物的排除與處理，這樣能為你節約很多資金。在減少廢棄物和節約資源方面作出的努力，通常被稱為“環保效益”，節約的資金幾乎可以立竿見影地表現在企業的凈利潤上。例如，重新設計一個節能程序，將會降低燃油和天然氣價格波動對你的影響。重新設計你的產品，使他不含有毒物質，這樣你能減輕監管方面的負擔，并可能避免未來發生損害企業價值的事故。這樣可以降低風險，收獲可靠的現金流、品牌價值以及顧客忠誠度。例如索尼公司在運往歐洲的playstation游戲機，在游戲控制器的電線中發現超過法律限制量的有毒元素——鎘。索尼公司緊急更換電線，追蹤源頭，檢查工廠，采用新的供應商系統。為解決這一環保問題，索尼付出的代價超過了1.3億美元。

聰明的企業走在綠色環保浪潮的前列，氣候戰略使企業在運營、贏利和發展成長上擁有更多的自由。從本質上講，環保的意義就是消耗更少資源獲取更多收益，迅速為你節約資金。UPS公司的首席運營官戴維·艾伯尼說到：經濟環境使得我們更加熱衷于節約能源，減少廢棄物。因此，碳戰略的開發與實施必將成為一種必然。

二、風險和機遇的測量

碳戰略的開發與實施，首先要分析公司的氣體排放。一些公司測量真實排放量，則另外一些公司以燃料為基礎來估算排放。這是確定并選擇減排方案、減排手段、以及有可能受碳約束影響的產品和服務、作為核心業務補充的潛在的戰略的首要出發點，明確排放的來源、種類以及鏈條的薄弱環節。

僅僅是排放還不足以揭示一個公司在碳約束下的全部情況，還必須考慮碳約束對產品和服務的潛在影響，碳戰略的開發和實施是考慮公司運營和銷售是如何受到氣候變化相關因子影響的，這些因子如何影響公司的競爭。公司還應考慮與同行競爭者相比較的排放情況、相關的未來監管發展趨勢、投入成本的發展趨勢、以及消費者好的潛在變化。搞清基準數據，有利于獲得與最佳做法有關的信息。辨識公司的風險與機遇，要以對公司在當前和未來的碳約束社會和經濟背景下的、當前和未來的溫室氣體排放足跡為基礎。

最有效的碳戰略將會把溫室氣體減排與公司的核心商業戰略聯系在一起。這可以以不同的方法完成，一種方法是通過改良工藝流程。例如，殼牌公司已放棄了在鉆探和提煉工藝中燃燒甲烷氣體的做法，取而代之是捕獲氣體，或將氣體注入地下以改進油井的生產率，或將它們輸送到附件的設施來生產電力。如果經濟上合算，甲烷就可以轉變為液態天然氣，這將是一個非常有潛力的增長領域。另一種方法是為現有的生產線找到新的用途，并開發新的產品來滿足新的市場需求。例如杜邦公司為歐洲消費者開發了一種tyvek（特衛強）的房屋外包材料，這種材料可以減少能源消費和二氧化碳排放從而降低取暖費用。這種戰略不僅帶來的較高的收益，并同時改變了公司與銷售商的關系。

三、員工的認同

員工認同是碳戰略成功的關鍵。美國鋁業公司解釋道，“我們的員工將我們的體系和我們的成功聯系在了一起。最好的技術也有局限，員工在明白了目標與公司的愿景和價值之間的聯系之后，就會想出創造性的方法來實現它們。”氣候戰略對招募新員工與留住人才有著積極的影響。獲得員工認同的方法主要有：將業績與工資和獎金掛鉤；鼓勵員工植樹造林、減少排放；創建內部營銷和教育工程；鼓勵參與“建議出行”（Smart Trips）與“一噸的挑戰”（One-Ton Challenge）之類的項目；為購買低排放汽車或自行車提供資金支持；鼓勵遠程通信和遠程會議。最終的目標是將氣候問題，碳戰略從組織外圍移往核心，并在此轉移過程中員工必須要在氣候與戰略之間建立清晰的聯系。

四、供應鏈伙伴關系的提升

碳戰略開發與實施，還需考慮外部因素，包括競爭者、貿易協會、供應商、消費者、管治者和非政府組織。這些群體提供了極為重要的信息和專業知識，幫助市場開發，而且是信譽和聲譽的重要裁定者。

我們與供應商伙伴一起細化，使其符合我們的安全、健康與環境方面的目標。我們要了解產品的每一個蹤跡，包括來源于供應商、客戶、用戶到最終處理的主要影響。確定產品和關鍵原材料的全球存貨清單狀態。確定并歸類與產品相關的浪費與排放，實施將其最小化的戰略。評估能源、材料的使用效率實施將其最小化的戰略。確定產品是否可以被重復利用或者循環再利用。我們必須知道哪些材料是有害的，生產過程使用了多少能源，來最小化環境影響。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特著.競爭論.中信出版社，2009.

[2]美國卓越制造學會著.綠色制造企業如何實現可持續發展.人民郵電出版社，2010.