劉宏偉眼中的雙龍

張嫣

8月21日，在經過幾個月的博弈之后，龐大集團與韓國雙龍汽車完成續約，取得了雙龍品牌在中國區域3年的總代理權。

此前，或許是為了避免可能出現的龐大集團“一家獨大”，雙龍汽車韓國方面曾表示，希望能夠自行在中國開辟直營試點——“我們沒有同意這樣的要求”，主管雙龍汽車業務的龐大集團副總經理劉宏偉對《汽車商業評論》如是說。

2011年，曾經一度退出的雙龍再次進入中國市場，并試圖依靠龐大集團與中汽南華的渠道打開銷路。

2012年9月，龐大雙龍（北京）汽車銷售有限公司（龐大雙龍）宣布，完成了對中汽南華股權的收購，龐大雙龍亦由此成為韓國雙龍汽車在中國大陸地區唯一總代理商，結束雙龍汽車中國銷售區域南北割裂的局面。

在外界看來，龐大正試圖復刻另一個斯巴魯。彼時，雙龍與斯巴魯最初的處境相似。在被迫退出中國市場之后，主機廠選擇讓中國大經銷商集團主導在中國市場的銷售策略，進而節省了一系列成本。

與此同時，成為總代理商對于龐大而言，意味著要承擔起主機廠的一部分工作——樹立品牌，發展渠道。

而那時一部分龐大內部的管理者，還沒有清楚地認識到這個問題——甚至曾出現了直營店享有更優政策，與加盟店搶資源等現象。

彼時，在汽車行業浸淫了20余年的劉宏偉選擇加盟龐大。此前，劉一直在主機廠工作。他曾在一汽及一汽-大眾銷售部門工作了近10年，負責大眾及奧迪車的銷售和渠道建設工作。

2013年前的12年中，劉宏偉則在奇瑞從銷售部長干到了銷售公司副總經理。而之所以加盟龐大，他曾表示，正是因為龐大的多品牌管理，“給了我很高的自由度，我可以更好地觀察其他的品牌”。

在進入公司的同期，劉舉薦了奇瑞時的舊部鄭天保擔任龐大雙龍銷售公司總經理。再后來，劉被安排分管龐大雙龍銷售公司，隨后他開始重新梳理組織架構、招兵買馬。

在主管雙龍品牌后，劉宏偉在各個場合都不諱言將雙龍與斯巴魯作比較，并坦陳，“雙龍受益于斯巴魯的良好發展”。

但與此同時，他表示，雙龍的基礎比當年斯巴魯的基礎更好，“龐大過去只是斯巴魯三家區域總代理之一，我們現在是雙龍中國區域的獨家總代理”。此外，“從產品的引入到產品的定價、網絡的拓展、市場的推廣以及整個運營管理各方面，雙龍汽車給了龐大更多權限”。

根據龐大集團發布的數據，2014年上半年，雙龍品牌在中國區域已經實現銷量同比增長150%以上，且上半年銷量已與2013年全年銷量基本持平。2014年，雙龍的銷售目標為保2萬輛，力爭達到3萬輛，實現銷量翻一番甚至是兩番以上。

而渠道方面，已經由劉宏偉加盟龐大時的80余家經銷商有了大幅攀升。截至2014年7月底，龐大旗下雙龍品牌正式運營經銷商——含公司自營及加盟經銷商已有133家。其目標是爭取在2014年底將達到180 家。

劉宏偉在9月底接受《汽車商業評論》采訪時表示，通過引進新車和拓展經銷商網絡，要將中國市場培育成除了韓國以外的最大市場。

曲折續簽

《汽車商業評論》：和雙龍續簽是怎么提出的？過程是怎樣的？

劉宏偉：北京車展期間，我們提出了續簽。在那時，雙龍并未當場提出要分出幾個省，而是后來提出的想法。找我們談，它們也不發展其他經銷商，就是想獨立地嘗試運行。

如果他們試點成功，我們不就沒法干了嗎？而如果我們不做雙龍了，我們扔進去的幾個億不就白扔了嗎？它們認為我們可能會屈服。

我們把中汽南華收購了之后，可能有人擔心我們話語權大了。雖然以前是實質上的總代，但是我們是兩個公司。曾經有一段，龐大一個后臺掌握著兩個公司，還是兩個公司在獨立運行——南邊中汽南華在運行，北邊是龐大在運行。人都是我們的人。

我來之后，去年10月份就給取消了，把人整合了。

哪有一個品牌在一個國家有兩個銷售公司的？怎么領導？沒辦法做。

合并之后，順暢多了。

今年6月合同到期之后，雙龍想搞幾個試點。而實際上，哪怕分出一個省，也要協調。我們與雙龍說，不如你們需要什么，我們來配合你們。我們堅決不同意分出一部分。

最后道理說透了，它們也妥協了。這回再簽協議，簽了31個省的。之前龐大有21個省的代理權，中汽南華有10個省。

中間花了多長時間？怎么談的？為了這個事兒，僵持了好幾個月。我與他們談了很多。講了大好的前景，銷售公司的完整性，策略的完整性。而且講到訂單、訂貨、管控、服務，隊伍的完整性——我們的團隊、經銷商都是想踏踏實實做事情的。如果分了經營權，經銷商、消費者、媒體肯定都會想，“龐大不是總代了”。我的權威性就沒了，誰還會跟著我干？我的策略誰還會跟我實施。

策略肯定是全國性的，要在全國推的。我做的時候還要跟別人商量？

雙龍中國的人也認為它們不具備條件，而且自己做不見得比我們做得好。但是這，是他們海外本部主管營銷的副社長的意見。我們就堅決抵制，到韓國去時，還在溝通，講清我們的道理。

吸引經銷商

《汽車商業評論》：剛來的時候只有80余家經銷商，如何做到1年內發展了那么多經銷商？

劉宏偉：為什么能吸引很多人？一、他們看重雙龍未來的發展前景；二、很多人當前所處的企業遇到了困難；三、柯蘭多上來一步到位的定價方式，也吸引了很多人。

一些品牌的同類型車型定價很高，但通常都讓利幅度很大；而現在，我們一步定價，甚至可以打出標語——史上最超值的進口SUV。這樣能夠吸引消費者，對于經銷商而言，這個定價可以讓他進行增值服務——比如加裝飾。這就能夠充分保證它的集客能力、盈利能力。endprint

哪怕店不標準，沒有形象返利，每臺車的利潤也能到8000元；有形象返利的話，利潤還能到1.2萬～1.4萬元——甚至比這更高，因為我們還有1%的廣宣費。可以說，保他有1萬元的利潤。

直營店的數量是否有變化？

現在開業已經將近140家了，直營店減少了六七家。

市場那么大，我們異地建店、配備人員，這樣的成本是很高的。在市場初期，沒人做只能自己做。現在有人做了，就不用自己做了。

自己做可以做一些戰略城市，比如省會城市、二線城市，也不排除和別人一起做。目的是從戰略角度占領戰略制高點——不能總代一個店都不做，如果有一天人家不讓你做總代了呢？而且這為之后的合資等一系列事宜都增添了砝碼。

為什么有的地方我不做了？因為那些地方太小了，對龐大而言沒有太大意義。雙龍沒有消失，在當地還有其他經銷商，只是直營店不做了，把服務轉給其他經銷商。

您選擇加盟經銷商有哪些要求？

我并不主張完全新建店。

我找現有品牌的店，直接翻牌子。一是位置比較好；二是它有當地的關系、渠道；三是它有現成的隊伍——無論是受哪個品牌的培訓，它都賣過車。無非是把內部標示、形象進行改動。我像主機廠一樣，進行形象返利，根據不同的標準，少的給50萬元，多的給200萬元；新建店是100萬元到300萬元。

要因地制宜。我不像有的品牌，翻牌的時候恨不得把整個店都拆了——勞民傷財，沒有必要。

我這樣，動得少，給得多。經銷商很愿意。

我比較現實。他們感覺也是個機會。等我一切條件都具備了，我的價碼也高了，對經銷商的要求也多了。所以現在一個城市是好幾家來申請，還需要競爭。以前則是開發了一個經銷商，還要給開發人員1萬元的補貼。我接手之后給了最后1筆。我還疑惑——為什么還給錢呢？

現在整體形勢改變了。

東莞的一個投資人，除了東莞，在深圳、武漢，建的都是標準店，到現在他已經建了8個店了。

主機廠的思維

《汽車商業評論》：您認為在成為銷售公司后，和以前有什么區別？

劉宏偉：雖然總代也是經銷商，但是總代也要行使一部分廠商的職能，但是以前龐大管理人員卻大部分都是從經銷商中來的。沒有經歷過，怎么會有主機廠的思維？

所以，有些人經常會跟我們發展的經銷商“干仗”。有啥好車，自己來；有啥好政策，出給自己，不給別人。

這些現象現在都沒有了，人都被替換了。我招聘了很多來自自主品牌主機廠的員工，有這方面經驗、經歷的人。

這些人的主見是，我們在一起能做事。過去他在自主品牌可能是個科長，現在來這里他可能是個部長，有更好的待遇，有更大的平臺。而且是獨立的平臺，做好了身價更高。

雙龍走的是斯巴魯模式，您也是認可這一點的，您覺得雙龍能比斯巴魯發展得還好嗎？

雙龍的起步類似于斯巴魯，又借助了斯巴魯。它的人員來自斯巴魯，甚至服務在斯巴魯，在起步時甚至雙龍在斯巴魯的展廳里賣。

隨著發展，斯巴魯變成了合資公司，雙龍才逐漸獨立。說雙龍走的是斯巴魯的模式，沒有錯。有相同點，也有很大區別。

未來發展為什么可能比斯巴魯還好？第一，韓系與日系的區別；第二，雙龍全是SUV；第三，價格比較低，適合大眾市場。

而且在未來，韓方已經明確表態，年銷售量達到5萬輛，就在中國建廠，并與龐大合資。在營銷方面，我們很有信心。endprint