駕馭制造業變革趨勢

Bernd+Schmidt，+Patrick+Van+den+Bossche，+Marc+Lakner

制造業的未來發展趨勢正再度成為公眾討論和董事會議程的熱門話題。公司努力尋找獨特的競爭優勢或是應對未知的辦法。換句話說，如果制造商能準確預測這些趨勢對業務的未來影響，例如未來的需求和工廠的大小、大數據對提高生產力的潛在作用、對勞動力的影響、自動化的程度等，那么他們就能將挑戰變為盈利機遇。

熟悉領域的核心趨勢

伴隨顛覆性勢力而來的是多方趨勢的匯流。公司要想成功應對，要如神話中的古羅馬神杰納斯一樣能夠瞻前顧后。這樣說來，公司既要考慮經常對業務產生影響的熟悉領域，又要關注可能會對公司產生深遠影響的陌生領域。新加工技術、更加精益和勞工關系轉變，就是公司熟悉領域的三個趨勢。

首先，新加工技術將會重塑傳統工廠模式。新加工技術正以前所未有的速度不斷涌現。其中諸如合作機器人和3D打印等技術已經開始顛覆多年未變的加工環境，這些技術具有讓制造業發生根本變革的潛力，甚至可能取代傳統的制造業運營方式。

制造技術正朝著全新的方向前進，跟進這一步伐變得尤其重要。要想成功，公司必須定期積極關注技術前沿，設好定位，以便當機遇出現時抓住機會投資。公司應及時確認這些新的機會，并準確理解這些新技術的優勢和風險。在準備迅速采用合適的技術之前，公司應對工廠是否有能力運用這些技術進行精確評估。最后，公司必須為測試和運用新技術制定清晰的路線圖，這樣便可迅速把握出現的機遇和需求。

其次，必須更加精益才能在生產力競爭中獲勝。豐田生產體系問世之初，《改變世界的機器》在20世紀90年代掀起熱潮之后，各公司紛紛展開行動，減少工廠的浪費。最近減少浪費行動已延伸至后臺職能部門。精益化已成為各公司在生產力競爭中創造優勢的理念和工具。但精益化并不是對每家公司都有效。成功的精益化公司可以每年提升高達10%的生產力，然而其他一些公司的收益只能勉強抵消工資的溫和通脹。精益化普及了之后，問題是“接下來做什么？”答案是雙倍精益。第一，精益化的領域需變得更加精益，很多公司只精益化運用到加工運營環節中的一小部分，因此還有很大的發展空間。其次，已經全面推廣精益化的公司應該跳出精益生產和精益管理系統，將范圍向加工環節外拓展。

從職能領域來講，僅針對工廠采取種種改進措施是不夠的。應該將精益化深入到與工廠相關的價值鏈職能部門，尤其應該關注生產支持和供應鏈管理部門。公司還需要重新審視孤立的組織部門之間的合作程度（也被稱作協同能力）并且要多與供應商、客戶和其他利益相關方協作，進一步提高生產力。此外，索尼、飛利浦等消費電子產品公司面臨的挑戰是需要縮短產品上市時間，從而超過競爭對手。達到這一目的的一種方法就是利用第三方最大程度地增加運營靈活性，并且減少自有資產。這樣便可使公司將重心放在控制供應鏈上，公司組織變得“近乎垂直”，可超越自身的限制。

高效的個性化產品定制是提高生產力的另一因素。汽車以及耐用消費品行業的領先企業正通過關注靈活性來解決這一問題。例如，大眾汽車在大規模生產中運用模塊化產品平臺實現產品多樣化。制造商還引入模塊化生產單元以便進一步提高成本效率。這些模塊可以使工廠間交換產品組合，最大化設備利用率，重新獲得生產力優勢。當然，模塊化的范圍不應局限于產品線，而應向外拓展（例如，拓展至工廠的組織架構）。

所以，在進一步推進制造運營生產力時，公司應拓寬視野。重新回顧現有精益活動的范圍和有效性，與公司內部職能部門和公司生態系統中的其他成員共同協作，尋找額外的可以提高生產力的機會。

再次，變動的勞動關系將增加公司管理的關系類型。盡管自動化程度不斷提高，對任何制造業運營環節來說，人力資源仍是最重要的資源之一。這一點便足以讓公司更加重視與員工的互動。

尋找生產力前沿時，需重新回顧現有精益活動的有效性和范圍，以拓寬視野。實際上，不斷發展的勞工關系正在挑戰制造業格局：由于生產地點位于低成本國家，公司需要更加關注“人力資源”;在本國內，利益相關方的勞工關系格局正不斷擴張;此外，國際工會網絡正逐漸成形，世界范圍內熟練工人的短缺迫使制造業高管重新思考如何處理勞工關系。

在戰略層面和戰術層面做好準備應對這一新形勢是至關重要的。重新評估這些問題可能引發的風險，以幫助公司確定新的弱點，為將來積極監控國內外廠址的變化提供基準。調查發現，公司可制定緩解風險的戰略和應急計劃，以重塑勞動關系。理想情況下，公司與員工及勞工代表可以形成更好的合作關系，培育真正的企業家精神。

別讓外圍趨勢成為盲點

相比上述熟悉的數個趨勢，可能存在盲點的幾項趨勢也值得公司充分關注，它們分別是制造能力由西方至東方的遷移、端到端優化、升級的環境波動因素和風險。

首先是從西到東的生產力轉變。中國制造業的轉型是值得制造業高層關注的一大趨勢，并不只是在中國設有工廠的公司才需要關注。很多領先的西方企業都與中國建立了相互依賴關系，或將中國作為銷售市場，或是生產站點，或是供應商來源。此外，中國公司在國際市場上的并購活動數目也在顯著增加。

中國地位的顯著提高意味著中國內部的波動將會影響到全世界。中國是重要的制成品供應商，同時是固定設備和消費品的消費大國。由于人工費不斷增加（預計在未來每年增長10%到20%），中國將會失去成本最低國的地位（相較西方國家仍具有顯著的成本優勢），不過投資職業教育、讓未來潛在的勞動力掌握專業技能有益于中國，中國過去十年的發展速度表明今后也可能持續迅速增長。

實際上，盡管步伐穩健，中國加工制造業已經在從低技術、低生產力朝著高技術、高生產力轉變，比如很多中國公司用自動化來彌補高人力成本帶來的損失。一些頂尖中國企業雇用日本或德國的精益專家，以將生產力提升一個層次。實際上，不斷升高的人力成本會使中國的加工制造業在中期內更具競爭力。這種現象常見于專業生產電子消費品的代工廠，代表公司有緯創、仁寶、富士康，他們的生產網點已遍布中國各地。

其次是從原材料到回收利用環節，實現真正的端到端的優化。當今的趨勢是關注核心競爭力，因此制造商不斷將眾多職能部門移交給供應商和其他第三方機構。在此過程中，垂直一體化的程度以及制造環節的重要性都有所降低。例如在德國，汽車行業、特別是整車廠的垂直一體化程度下降到了20%。與此同時，公司對于自身制造成本結構的影響有所減弱。為了充分發揮制造潛能，公司要采用真正的端到端的視角來擴大優化范圍，從原材料供應商擴大到終端消費者甚至是回收環節。采用最佳實踐的公司已經在運用自己的制造領域技能提升內部績效和各層供應商業績。這一趨勢在汽車行業已深深扎根，他們推行了一些上游供應商和高技術個性化供應商改造項目。問題的關鍵是要抓住端到端優化機遇，讓公司重新回歸掌控地位，在整個流程中實現增值。毫無疑問，這一過程結果會重新凸顯制造環節的重要性。

此外，要認清可能對全球供應鏈帶來挑戰的風險和波動。由于全球化和效率提高，供應鏈在過去幾十年中發展非常快。與此同時，供應鏈面臨多種更高的風險。自然災害和經濟震蕩對全球供應鏈系統造成了巨大的財務和名譽損失，例如日本的海嘯和和核事故、歐元區經濟不穩定和非洲市場的動蕩及政局不穩定。顯然，如何緩解這些風險成了一個關鍵問題，制造業高管們需要保障供應鏈上游環節的物料流通。強大的第一步措施便是將公司的制造與供應鏈風險管理相結合。在動蕩與風險升級的大環境下，贏家將是那些充分認識到風險驅動因素，打造恢復能力和有效反應機制的公司。豐田汽車公司是最先引領這一戰略趨勢的公司之一。豐田公司近年來因多起災難性事件遭遇的挫折已眾所周知。正因準備好了風險管理方案，即便不能預測未來的供應鏈波動，公司也能確保其有充分準備和合理的組織機制，任何災難來襲都能在兩周內恢復。

充分了解供應鏈體系中的變化和風險很重要，這些風險和變化不僅會出現在你的行業內，也會影響到客戶和供應商所處的行業。一個上佳的首選方法是持續監控風險，在注意到早期風險信號后及時進行糾正。此外一個明智的方法是在不同職能部門間制定和協同緩解風險的行動。

大家總認為加工制造業會一成不變，但顛覆性的趨勢撼動制造業格局時，最受關注的便是那些能通過采用深謀遠慮和針對性的戰略、適應快速變化趨勢的企業。此間，把握相關的趨勢非常關鍵，這有助于公司制定速見成效，又能帶來長期優勢的戰略。

作者Bernd Schmidt、Patrick Van den Bossche系科爾尼合伙人;Marc Lakner系科爾尼董事