如皋市人民醫院績效管理改革的實踐與體會

朱小平 朱銀圣 吳曉榕 趙曉琴 陶慧靜 周凱莉

如皋市人民醫院績效管理改革的實踐與體會

朱小平①朱銀圣①吳曉榕①趙曉琴①陶慧靜①周凱莉①

文章分析如皋市人民醫院在績效管理中曾經存在的問題，結合該院在引入以工作量為核心的RBRVS(以資源為基礎的相對價值比率)評估系統的實踐經驗，探討符合新醫改精神的公立醫院績效管理方法和模式，并分享實踐中的一些心得與體會。

公立醫院 績效管理 心得體會

公立醫院綜合改革是新醫改的重要內容，新醫改背景下的績效管理更是受到社會各界廣泛關注。績效管理是醫院經營管理的重要內容，它是控制醫院成本、提升醫療質量、提高醫院經濟效益和社會效益、提高患者滿意度的有效管理形式。充分發揮績效考核的杠桿作用，對促進醫院健康可持續發展具有戰略性意義。

1 收支結余考核方案的不足

隨著社會經濟水平的不斷發展，醫療改革的不斷深入，公立醫院傳統的“大收減大支”式的績效管理已不能適應現代醫院發展的管理需求。

1.1 醫療收入總量增長過快 醫療保險支付面臨困境 以收支結余為主要考核指標的導向，使得科室過度關注經濟總量，費用總額遠遠超過醫療保險核定的支付限額，嚴重影響醫院的經濟運行。

1.2 核算體系不能反映醫護人員實際勞動價值 原方案不能反映醫護人員勞動強度、技術難度、風險程度等，無法反映科室(崗位)實際勞動差異。

1.3 臨床科室醫護不分 考核指標缺乏針對性 未能發揮績效考核的導向和杠桿作用。

1.4 成本管控方式粗放 沒有根據科室自主管理力度大小分類，科室管控的自覺性和積極性不高，浪費現象不同程度存在。

此外，老方案考核周期過長，時效性不強，二次分配不完善等問題也亟待解決。由此可見，無論是公立醫院綜合改革和醫院自身發展的要求，還是醫保結算政策對醫院的經濟束縛，抑或是廣大職工對現行方案的普遍呼聲，都要求我們對老方案進行修訂。希望通過績效考核這一杠桿，來撬動和推進我院的內部運行機制改革，激勵全院職工的積極性和創造性，切實提升我院的綜合實力。

2 績效改革方案修訂過程

2.1 廣泛調研 確定基準 對省內幾家大型醫院進行實地觀摩考察，了解成功案例的考核架構、軟件運用以及實施效果，并召開辦公會專題討論修訂工作，提出以工作量考核為基礎，以質量控制為重點，將工作數量、工作質量、風險程度、技術難度、醫德醫風、患者滿意度等納入考核范圍，縮短考核周期(由每季變為每月)，實施綜合評價的總體要求。經綜合比較、反復權衡，最終決定選擇某醫院管理有限公司作為咨詢單位。該公司績效考核軟件實施醫、護、技分開核算，跳出“大收減大支”的傳統核算模式，體現醫護人員勞動的技術難度和風險程度，與我院確定的改革思路總體契合。

2.2 結合實際 初定框架 成立由醫院決策層參與的方案修訂小組，依據醫院各科室的實際情況，導入信息系統，在此基礎上建立考核架構，初步設定計算公式及調整系統參數。然后，根據醫院各科室的實際數據進行反復測算調整，并及時由考核辦向院長辦公會通報。經過數十個版本的平行測試，形成新版績效考核系統的初步框架，并在院長辦公會對新版績效方案的總體設計原則、框架設置、模擬結果及相關事項進行了討論并形成方案雛形。

2.3 交流互動 統一認識 在方案修訂過程中，醫院特別強調上下聯動、統一觀念。修訂工作小組多次對中層干部和職工代表進行交流訪談和講解培訓，將修訂的目的、意義、框架等層層滲透，將全員的思想統一到支持、參與方案的改革修訂上來。同時，考核辦及時與各科主任、護士長就方案框架、核算辦法、實測數據進行面對面的交流，征詢意見建議，加強互動、集思廣益。形成修訂方案討論稿提交職代會審議通過。

3 新方案的主要做法

3.1 以工作量為基礎 引入工具量化 修訂后的績效考核系統以工作量量化考核為核心，重構成本管控體系，建立成本核算與監控平臺，將醫護人員的勞動進行量化，結合信息化建設，反映各崗位人員實際工作貢獻。根據醫院員工工作崗位和工作性質的不同劃分為醫療、護理、醫技3個不同的序列進行測算。(1)用關鍵績效指標(KPI)分析工作所需的技術、時間、風險程度、消耗的資源與成本、結果質量等，用RBRVS建立績效點值分配模型。(2)采用護理時數量化護理人員的間接工作量。(3)引入ICD-10以區別疾病嚴重程度。三大工具的引入使得績效核算更加精細，從而達到核算結果反映技術難度、勞動強度、風險程度的目的。

3.2 調整考核指標 策應改革導向 新方案中，我們對原有考核指標進行重新調整和全新構建，明確了權重及計分方法。在醫療序列中，設計了一級指標6個、二級指標26個，突出了對“醫療質量與安全”的考核(權重為55)。新的考核指標體系包含科室管理、患者安全、效率控費、患者滿意度等方面，真正體現了公益性質，遵循了公立醫院改革的基本導向。

3.3 界定成本類別 促進有效管控 新方案特別強調了成本管控意識，醫院根據實際情況，將成本分為可計價材料和不可控成本，并制定了不同的掛鉤比例，科室使用可計價材料越多，掛鉤比例越小；不可控成本越多，掛鉤比例越大。通過界定成本類別，促進科室內部加強成本管控意識，合理有效利用資源，厲行節約，精細管理。

3.4 制定指導意見 強化科內考核 醫院根據實際情況，制定“二次分配指導意見”，各科室以“二次分配指導意見”為原則，制定科室二次分配方案。醫院每月向科室提供本科室的工作量清單，科室按二次分配方案發放到人，有效避免科室二次分配中可能存在的平均主義的現象，有效調動全體人員的工作積極性。

4 體會

績效考核方案修訂工作是策應國家深化醫藥衛生體制改革的必然之舉，是推進醫院科學發展的必由之路。目前，我院新的績效考核方案運轉還處于試水、磨合階段，現簡單談一談心得和體會。

4.1 把握導向 堅持原則 績效方案修訂“牽一發而動全身”，因此堅持方案修訂導向非常重要。在實際操作中，我們始終堅持貫徹公立醫院綜合改革的要求，努力做到在多勞多得、優績優酬，效率優先、兼顧公平的基礎上，向效率、貢獻傾斜，向風險責任、技術難度傾斜，合理拉開差距。強化了實際工作和考核結果的精細對接，讓醫護人員有據可依，充分調動積極性和主動性。

4.2 高度重視 統一認識 將績效方案修訂列為醫院工作重點，全院上下高度重視，在廣泛調研、充分論證的基礎上建立核算模型，多次召開專題會議討論研究，在醫院管理層中統一思想，形成共識。各職能科室齊心合力，通力合作，保證各項具體工作順利推進。

4.3 充分溝通 全員參與 績效方案改版受影響最廣泛的層面為一線人員，我們深入臨床傾聽聲音，將合理化、建設性意見納入到新方案中來。同時，通過專題培訓會、中層干部、工會會議等各種渠道，將績效方案改版的最終目的及意義向廣大職工進行宣傳，把全員的思想統一到發揮考核杠桿作用，推動醫院科學發展上來。

4.4 面對現實 實事求是 修訂過程中也出現了一些基本架構無法解決的問題。我們面對現實，通過集體研究進行調整，給予如腦外科、胸外科、兒科等一定的傾斜扶持。對少數工作內容特殊的科室進行個性化的方法設計。方案運行初期，出現了許多細節問題，醫院加強與臨床醫護人員的溝通，擬在試運行半年后進行評估和調整，確保穩步推進。

·本文編校 朱 毅·

2015-05-04)

①如皋市人民醫院 如皋市 226500