強入口 強運營 強合作
——移動互聯時代的運營商轉型之路

中國移動江蘇公司黨組書記、董事長、總經理 王建

強入口 強運營 強合作
——移動互聯時代的運營商轉型之路

中國移動江蘇公司黨組書記、董事長、總經理 王建

根據工信部今年發布的公報，2014年電信業務收入11541億元，同比增長3.6%，首次落后于中國GDP增速7.4%，而且相差較大。與之形成鮮明對比的是，電信業務總量完成18150億元，同比增長16.1%。兩者“剪刀差”高達12.5個百分點，創下六年來的新高。從數據不難看出，市場對電信業務的需求并未放緩，放緩的只是業務收入的腳步，通信行業以往屢試不爽的靠規模擴張來拉動收入的模式成為真正的“過去式”，運營商的“微利時代”已正式到來。

剖析運營商的窘境，大致與兩大方面的挑戰息息相關：一方面，隨著新一輪信息技術革命的發展，互聯網巨頭們迅速崛起，以OTT業務不斷侵蝕并替代傳統通信服務，顛覆運營商的“游戲規則”，蠶食運營商的收入和利潤，旁路運營商的產業鏈中心地位。另一方面，受“營改增”、“營銷成本壓降”、“提速降費”等國家調控政策影響，運營商必須承擔響應國家號召、履行企業責任和提升企業效益、背負利潤考核的雙重壓力。這些嚴峻的挑戰猶如一張嚴密的困境之網，運營商在其中跌跌撞撞、摸索前行，一旦迷失就可能“作繭自縛”，但若能順時應勢，加快新領域、新模式探索，則可能“破繭成蝶”，實現轉型發展的華麗蛻變。

但是，轉型的大旗易舉，轉型的步伐難邁。說轉型容易，但真正實踐轉型，卻是“蜀道難，難于上青天”。運營商的轉型之路，必須跟隨技術的進步和市場的需求，必須適應政策的調整和環境的變化，必須學習對標互聯網企業，在強入口、強運營、強合作上做文章。只有全力推動運營管理的互聯網化，才能開辟移動互聯網時代企業轉型發展的新局面

一、“強入口”，拓展數字服務新藍海

互聯網時代，“得入口者得天下”。入口是與用戶接觸的天然橋梁，占領入口就意味著占領用戶。當前，運營商必須要深刻認識到入口的重要性，若不加快布局入口，運營商與與客戶的天然聯系被切斷，就可能淪為簡單的“投訴和繳費管道”，無法再觸及撇油層、價值層。

入口之戰，贏的是定位。當前，互聯網企業的入口布局已大體成形，運營商要想“虎口奪食”，自然如同“火中取栗”。為此，運營商必須明確定位，不與互聯網公司進行直接的同質化競爭，而是要立足自身的比較優勢，如優質的基礎網絡資源、查詢充值的核心能力、屬地化的服務能力、電信級的安全保障等，將運營商固有屬性與互聯網特有屬性有機結合，打造獨具運營商特色的差異化入口產品。

入口之戰，拼的是平臺。入口之間的競爭不只是應用與應用之間的肉搏，而是生態鏈與生態鏈之間的戰爭。互聯網的“野心家”們，通過自身優勢入口將客戶接入其生態體系，形成了客戶、第三方、互聯網大佬互惠共贏的價值鏈。價值鏈越長，客戶黏性越強，價值變現能力越強。運營商的入口布局也應堅持平臺思維，聚合各類優質資源，著力構建多方共贏的平臺生態圈，為用戶提供極致化體驗。

入口之戰，奪的是用戶。入口布局也好，生態鏈構建也罷，成功的重要標準就是用戶規模和活躍度。運營商擁有龐大的客戶資源，如何將海量客戶轉變成入口客戶、實現流量變現，是亟待解決的問題。充分利用海量的大數據資源，通過精準的數據分析，掌握客

戶的實際需求和使用習慣，是打造個性化、定制化、便捷化的服務的基礎。

二、“強運營”，培育成本管理新能力

通信行業隨著傳統規模增長驅動模式的式微，通過運營管理能力提升來降本增效，將成為運營商的核心競爭能力。未來一段時間，誰能提升運營管理，誰能有效控制成本，誰就能贏得市場競爭。運營商只有打破發展黃金時所養成的粗放式運營模式，改變大手大腳花錢的習慣，對標學習互聯網企業，通過精細管理、精益運營，才能在移動互聯網時代更好的立足。

精打細算，提升資源使用效益。國家成本壓降政策出臺后，運營商已深刻認識到成本管理和資源高效使用的重要性。從短期來看，成本壓降會影響運營商的營銷模式和整體收入，但從長遠來看，國家的這項政策將促進運營商主動強化成本管理意識，提高資源使用效能，強化內部能力建設，讓企業更健康、更高效、更可持續的發展。

集中運營，變革生產組織方式。目前，運營商在產品規劃、定價策略、營銷模式、服務標準等方面，基本都是以屬地化運營為主，管理比較分散，執行效率低下，運營成本高企。為此，要借鑒互聯網企業集中運營經驗，通過組織架構的調整和責權利的重新調配，來推動組織結構的扁平化、資源管理的集中化、對外服務的一致化，實現低成本高效運營，真正適應新市場、新環境的新變化。

創新機制，激發企業運作活力。運營商作為國企，骨子里流著的還是“求穩的血液”，不能破釜沉舟自我革命，就難以鍛造出互聯網化的運營管理能力：一要厘清內部運營流程，建立快速的市場響應體系，形成具有互聯網特性的運營機制；二要加強構建互聯網化的營銷體系，在產品、銷售、傳播、服務等多領域加快向互聯網化轉型；三要重視互聯網人才儲備，革新體制機制，吸引優秀人才，打造專業化團隊。

三、“強合作”，構建產業共贏新生態

隨著移動互聯網的風起云涌，運營商在通信產業鏈中的主導地位逐漸被弱化，競爭和合作將是未來的主旋律和主基調。各運營商應加強溝通交流，推動產業鏈上下游加強合作，打造互惠共贏的產業生態鏈，才能促進行業持續發展。

合作應有新內涵。傳統的通信產業鏈中，只有運營商直接面向客戶需求，其余各方則是圍繞運營商的需求來提供服務。而現在，通信產業鏈上下的鏈條關系發生了巨大的變化，設備商、終端商、內容提供商紛紛開始直接面向客戶需求提供服務，產業鏈的利益分配在被重新調整。運營商必須適應這種趨勢，主動轉變合作內容和合作模式，重新制定利益分配方案，建立全新的互惠共贏合作機制。

合作應有新價值。移動互聯網的舞臺足夠大，蘊含著廣闊的發展空間和市場價值。運營商要想搶得“門票”，融入互聯網時代發展潮流，與傳統互聯網企業豪強一較高下，聯合產業鏈上下游共同發展是唯一的方向和途徑。尤其是在運營商傳統短板領域，如平臺運營、內容運營等，還是應積極擁抱“萬眾創新、大眾創業”時代，以更寬廣的視野、更廣闊的胸襟，加強與合作伙伴的深度合作，攜手做好業務拓展、能力互補和產業創新，共同打造“金色價值鏈”。

合作應有新模式。運營商的轉型變革，必然會觸及當下合作伙伴的既得利益。要加強和合作伙伴的深度溝通，推動其順應轉型節奏，加快自身變革，實現共同發展。要加強新型商業模式探索，遵循“結果導向、鼓勵創新、責任共擔、利益共享”的基本原則，在讓合作伙伴獲取應得收益的基礎上，推動內外部資源整合，積極探索全新的商業模式，努力實現更寬領域、更高層次、更優價值的合作。

總之，通信行業轉型之路，不是一場盲目的跟風行動，而是著眼自身特點、擁抱時代大潮、爭取基業長青的一次自我革命。它沒有現成的經驗和模式，不可能一蹴而就，也不可能一帆風順，而需要通信行業所有人的積極探索和辛勤努力。方向已經明確，終點還會遠么？