基于平衡計分卡構建企業績效評價體系的研究

高利明

基于平衡計分卡構建企業績效評價體系的研究

高利明

平衡計分卡是行之有效的績效管理工具，克服了傳統的企業績效評價關注短期利益，忽視企業戰略規劃的弊端，以四維方式建立企業績效評價體系，在企業績效管理方面發揮了重要作用。

平衡計分卡；績效評價；企業管理

平衡計分卡被譽為20世紀最偉大的管理工具之一，是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團的戴維·諾頓創立出的一種全新的組織績效管理方法。本文以平衡計分卡為導向，根據DQ油田礦區多種經營的實際情況，以建立百年油田為導向，建立符合企業長期發展的績效評價系統。

一、平衡計分卡構架分析

平衡計分卡采用了以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長為指標構建體系框架，以動態管理為手段，以完成績效設定——績效考核——績效完善——戰略規劃——戰略實施——戰略實現等一系列過程。

1.財務指標和非財務指標平衡。目前，國內多數企業是以利潤、收入增長率為主，進行績效考核。這些財務指標不能有效的提示績效改善的關鍵因素，忽視了對外部環境的分析。平衡計分卡則解決了公司財務結果和非財務結果的執行能動性之間的平衡。

2.內部指標與外部指標平衡。在平衡計分卡中，投資者和客戶是外部群體，職員和內部流程組成內部群體，顧客是企業之本，企業要滿足顧客的需求，才能保證生存和發展，而員工平衡計分卡則關注內部戰略，內部戰略要支撐與推動外部指標的實現。

3.領先指標和滯后指標平衡。財務指標代表著過去的成績是滯后指標，對于評價和指導如何創造未來價值是遠遠不夠的，需要內部流程、學習與成長等前置指標，構建一個以“因果關系”為紐帶的評價體系。

4.短期指標和長期指標平衡。利用平衡計分卡來評價企業業績，可以將公司長遠戰略，逐層、逐步分解成各個短期目標，從公司高層下延到基層員工，使各職能部門和每個員工的考核指標與公司的長期戰略緊密相連。

二、平衡計分卡比傳統企業績效評價體系的優勢

我國企業績效評價體系還是以傳統的財務指標為基礎，不具有動態、主動、多層次反映的特點，與企業的戰略目標和戰略管理手段不能緊密的結合。

（一）績效管理與戰略脫節

傳統的績效管理往往是為了做而做，忽視了績效管理的最終目的，導致每個部門和崗位的績效目標只是根據本部門或者本崗位的工作要求提出，漠視了績效目標與企業戰略的融合管理，造成績效管理與公司戰略管理的銜接不暢，無法引導企業實現戰略目標。

（二）指標設計不科學

績效考核的指標容易泛化，使指標的考核與被考核者缺乏明確的相關性，無法以指標考核起到激勵員工提高績效的作用。績效評價往往重視財務指標，各項考核激勵均跟財務指標直接相關，忽視了人才、技術和創新能力等非財務指標的作用，使非財務信息在企業績效評價體系中得不到反映。

（三）過分注重短期效益，忽視過程考評

傳統的績效評價系統一般側重于取得和保證短期凈利，助長了企業負責人短期投機行為，忽視企業的長遠可持續發展戰略。企業的績效評價系統是連接戰略目標和日常經營管理的紐帶，戰略目標具體化應能從科學的績效評價系統中來體現。以平衡計分卡為核心的企業績效評價體系，較傳統的績效評價體系而言，具有如下一些優勢：

1.平衡計分卡引導績效指標建立過程，實質就是公司戰略的分解過程，將企業戰略一層層分解開來，認真建立每個部門和崗位的目標，以完成每一層目標的方式來達到公司戰略的實現。符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原則。

2.能夠擺脫企業的短期行為束縛。平衡計分卡將長期戰略目標逐層分解為短期目標，使其不偏離長期目標，達到了績效評估系統與經營管理控制系統的完美結合，保證了績效考核體系的全面性、客觀性，又體現了績效評價體系與經營管理控制體系的協同一致。

三、油田多種經營企業績效評價的現狀

DQ油田事業部多種經營系統由醫療、公交、物業系統的多種經營企業組成，擁有藥品經銷、工程設計與施工、客運服務、汽車修理與檢測等專業資質4大類28項。截至2014年12月末，所屬從業人員997人，資產總額為110，060萬元，營業總收入65，505萬元，利潤總額7，132萬元。

礦區事業部使用的是傳統的業績衡量系統，雖然也采用了非財務指標，也只不過改進既有流程的成本、質量和周期，在績效評價上存在以下的不足之處：

1.不能正確理解績效管理的含義。職員們普遍認為績效管理的目的是來進行獎金發放和薪酬管理，是對自己業績進行考核的工具，而忽略了績效管理的核心職能。績效管理是為實現企業戰略目標服務的，其最終結果是為了達成組織的績效。

2.關鍵成功因素（CSF）不明確。礦區事業部對下屬的績效考核還是以財務指標為主，并沒有從戰略的角度出發，將平衡計分卡的的四個維度展開，在CSF確定之后，再確定關鍵績效指標（KPI），確定各個維度的關鍵成功因素。

3.重考核、輕反饋，績效改進不明確。績效考核成績只是用于獎金的發放，沒有建立及時糾正原則。績效改進工作要融入日常管理工作之中，績效考核結果應為員工薪酬調整、職位升遷及員工能力發展提供依據。

四、以平衡計分卡為核心構建企業績效評價體系

（一）財務指標的選取

企業財務目標是企業營業凈利的增加，其途徑主要為增加營業收入和削減成本。DQ企業其成本管理采用的是礦區企業標準成本法進行管理，成本很難進行縮減，所以DQ企業財務目標為保證投資人的投資權益和防范經營風險，實現國有資產的保值增值。

1.收益性指標。凈資產收益率是反映公司所有者權益的投資報酬率，具有很強的財務指標綜合性特征，采用杜邦分析體系可以剖析所有者權益報酬的各個方面。

2.償債性指標。資產負債率反映債權人提供的資本占全面資本的比例，此指標越大，獲取利潤的能力越強。如果指標達到85%以上，應視為發出預警信號，提醒企業管理者和股東注意經營風險。

（二）客戶指標的選取

1.市場份額。市場份額反映了企業的競爭地位和盈利能力，是企業的產品在市場上同類產品中所占比重的大小，反映出企業在市場中的地位及客戶對產品的依賴程度。

2.客戶滿意度。客戶滿意度來源于客戶對企業的某種產品服務消費所產生的感受與自己的期望值所進行的對比，從客戶滿意度提高角度，可以推斷出企業市場份額的不斷擴大。

表1 財務指標的描述及作用

3.客戶盈利。這個指標直接反映了客戶給企業帶來的盈利水平，企業要根據客戶獲利率，調整企業生產、經營、服務的方向，選擇那些能夠給企業獲利多的客戶，對盈利水平低的客戶，要逐漸疏遠，甚至放棄。

表2 客戶指標的描述及作用

（三）內部流程運作指標的選取

內部流程創造企業價值，客戶目標確定經營生產方向，財務目標體現了盈余的增減。DQ企業在創新、運營管理和售后服務方面進行強化、提高內部流程指標，通過項目及時完工率、設備維修費用降低率、售后商品維修率等指標，提升企業內部的競爭優勢。

表3 內部流程指標的描述及作用

（四）學習與成長指標的選取

學習與成長是對以上三個層面的支撐，DQ企業要對管理者、員工進行新工藝、新技能的培訓，完善企業信息系統，使企業及時了解運行狀況，將績效系統與薪酬體系相鏈接，把員工滿意度、員工技能提升率、核心員工流失率等指標作為企業學習與成長層面的策略目標。

表4 學習和成長指標的描述及作用

五、使用平衡計分卡進行績效評價應注意的問題

1.結合企業實際建立平衡計分卡指標體系。以企業戰略為導向，設置目標值既要考慮切實可行，又要避免簡單化、機械化，從管理階層到各職能部門，進行充分的溝通協調達成共識，實現四方面多個指標的良好銜接，開發出具有自身特色的平衡計分卡，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現其功效。將戰略轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中作必要的調整與修正。

2.夯實企業管理基礎工作。平衡計分卡績效管理系統不能孤立于企業的管理基礎，是企業管理系統的重要組成部分，數據的收集、整理、提供與企業信息網緊密相連，使企業戰略的每層次都能有效地交流與實施，及時提供企業發展狀況，通過數據分析與比較，幫助管理者做出經營管理決策。

3.明晰指標因果關系。因果關系的分析是平衡計分卡系統的開發基礎。有正確的驅動因素，才會產生正確的結果指標。正是因果關系驅使指標達到平衡，比如國有資產產出者與客戶滿意度平衡，企業過去的經營績效與企業未來發展潛力平衡。另外，企業也可考慮利用作業成本法（ABC）、經濟增加值（EVA）、商務智能（BI）等方法，補充完善績效考核系統。

［1］岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業績效評價體系的構建.黑龍江對外經貿，2011年第9期.

［2］劉豐收.平衡計分卡在企業績效管理中的應用.首都經濟貿易大學，2004.

［3］羅伯特.卡普蘭，戴維.若頓.平衡計分卡戰略實施.中國人民大學出版社，2009.

（作者單位：大慶油田礦區服務事業部）