多元化讓油站覆蓋鄉(xiāng)村

○ 文／張 翔

多元化讓油站覆蓋鄉(xiāng)村

○ 文／張 翔

以自營為主、承包經(jīng)營為輔等多元化加油站經(jīng)營模式，讓甘肅銷售份額不減、成本不超、效益不降。

“將建成以三級加油站為主體的農(nóng)村成品油銷售網(wǎng)絡(luò)體系，在‘十二五’末讓農(nóng)村加油站在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)達(dá)到全覆蓋”，是甘肅省在十八大召開后所確定的建設(shè)方案。

然而，農(nóng)村成品油銷售網(wǎng)絡(luò)體系規(guī)模大、投資成本高，投資回報(bào)率不盡如人意。建站或重新開業(yè)之前的關(guān)閉站就會(huì)虧損，和企業(yè)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展相互悖離，不建站或不開業(yè)就要丟掉原有市場份額。

中國石油甘肅銷售面對競爭激烈的成品油銷售市場，單一全資自營的加油站經(jīng)營模式已跟不上形勢發(fā)展。只有不斷調(diào)整、創(chuàng)建和完善多元化的經(jīng)營合作體系，建立以自營為主，承包經(jīng)營、合資經(jīng)營和特許經(jīng)營為輔的多元化加油站經(jīng)營模式，才能提高質(zhì)量和效益，做到份額不減、市場不丟、成本不超、效益不降。

多元化經(jīng)營幾種模式

甘肅銷售以張掖公司為試點(diǎn)，在做好部分加油站自營的同時(shí)，探索嘗試并推廣的社會(huì)站特許經(jīng)營模式，以家庭、內(nèi)部職工個(gè)人以及職工聯(lián)合為主的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制承包管理模式。主要分為以下幾種。

一是城市中心、黃金位置高效加油站一個(gè)也不放棄，全部自營。

二是以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的內(nèi)部職工個(gè)人以及職工聯(lián)合承包經(jīng)營。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的具體模式是，內(nèi)部職工個(gè)人以及職工承包依照《加油站管理規(guī)范》相關(guān)規(guī)定及相關(guān)管理制度進(jìn)行承包經(jīng)營，獨(dú)立承擔(dān)民事和刑事責(zé)任。公司向承包加油站下達(dá)經(jīng)營銷售指標(biāo)，享有監(jiān)督檢查權(quán)和處罰權(quán)，不承擔(dān)承包人的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，并按照承包人每月購油數(shù)量于次月以批發(fā)油品方式返利。

三是以資產(chǎn)租賃開展對外承包經(jīng)營。這種方式突破了內(nèi)部承包的模式，對部分加油站實(shí)行對外承包，合理設(shè)置經(jīng)營管理指標(biāo)，并進(jìn)行一定力度的招標(biāo)競標(biāo)，鼓勵(lì)有資質(zhì)、有能力的外部經(jīng)營單位和個(gè)人，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下承包經(jīng)營加油站。具體操作方式是招投標(biāo)中標(biāo)方先與公司簽訂全口徑承包合同經(jīng)營成品油，由合作方經(jīng)營管理。甘肅銷售向合作方下達(dá)年度銷售指標(biāo)，對加油站的油品采購、數(shù)質(zhì)量和安全管理享有充分的監(jiān)督檢查和處罰權(quán)，但不承擔(dān)油品損溢、資金管理、勞動(dòng)合同和漲跌價(jià)等經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)及其他營運(yùn)費(fèi)用。

四是以資產(chǎn)聯(lián)建進(jìn)行合作經(jīng)營。按照建立混合所有制經(jīng)濟(jì)的方向，甘肅銷售引進(jìn)外部資金和硬件設(shè)施，對部分加油站進(jìn)行改擴(kuò)造、遷建或入股。加油站建成后，甘肅銷售提供經(jīng)營資質(zhì)和相關(guān)證照，對方負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，經(jīng)營所得雙方按投資比例共享。

大幅提高投資回報(bào)率

幾年來，甘肅銷售通過多元化經(jīng)營取得不小的成效。

提高投資回報(bào)率，保證市場份額，成品油供應(yīng)主渠道地位更加鞏固。在進(jìn)行多元化經(jīng)營的探索中，甘肅銷售充分發(fā)揮中國石油在區(qū)內(nèi)的品牌效應(yīng)，利用自身具備的技術(shù)優(yōu)勢，投入閑置的油罐和舊的加油機(jī)等設(shè)備設(shè)施，折算成投入比例，無直接新增現(xiàn)金投入，大幅提高了投資回報(bào)率。張掖公司原長安加油站因年虧損12萬元而關(guān)停，2012年合資遷建后實(shí)現(xiàn)了“浴火重生”。2013年創(chuàng)造利潤19.7萬元，投資回報(bào)率達(dá)到了53%，投資回收期為21個(gè)月。

經(jīng)營成本得到降低，經(jīng)營效益顯著提升。2013年，張掖分公司多元化經(jīng)營模式滿一年的39座加油站零售成品油4.67萬噸，較轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式前增加銷售1.77萬噸，實(shí)現(xiàn)了增長61%的稅前利潤，較轉(zhuǎn)換模式前增加了754萬元。

用工總量得到控制，員工收入增幅明顯。2013年，張掖分公司多元化經(jīng)營模式后的39座加油站減少用工132人，有效降低了用工成本，規(guī)避了勞動(dòng)合同風(fēng)險(xiǎn)。

多元化經(jīng)營帶來的啟示

在采取多元化經(jīng)營的同時(shí)，甘肅銷售總結(jié)了幾點(diǎn)啟示。

一要選好合作方，實(shí)現(xiàn)“借勢發(fā)力”。甘肅銷售一直以來結(jié)合成品油經(jīng)營行業(yè)實(shí)際，以當(dāng)?shù)卣攸c(diǎn)支持的發(fā)展對象為原則，先后與張掖市供銷社、高臺運(yùn)輸公司等單位合作，均實(shí)現(xiàn)了借勢發(fā)力。以張掖市供銷社合作為例，甘肅銷售與其合作有四大優(yōu)勢。一是土地優(yōu)勢。供銷社在張掖市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村社有625處經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，均有店面和倉儲設(shè)施，目前，這些倉庫、購銷站大多處于閑置狀態(tài)，可以轉(zhuǎn)換為建站用地。二是經(jīng)營優(yōu)勢。張掖供銷社員工長期從事商業(yè)管理，改行賣油，輕車熟路。三是人脈優(yōu)勢。供銷社人員長期從事日用百貨、農(nóng)資產(chǎn)品經(jīng)營，擁有龐大的客戶群。四是物資優(yōu)勢。供銷社經(jīng)營的土特產(chǎn)品均可作為加油站的非油商品出售，雙方實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

二要分散多個(gè)合作方，牢牢占據(jù)主供應(yīng)地位。甘肅銷售引入外部資金實(shí)行對外承包，目的是為了保住市場份額，提升發(fā)展質(zhì)量，增加經(jīng)營效益。所以，如果選擇一家或者個(gè)別幾家的合作方，往往會(huì)培育起一些較為強(qiáng)大的競爭對手。因此，甘肅銷售注重分散引入多個(gè)合作方，這樣做也迫使競爭對手與我們實(shí)現(xiàn)了由競爭走向合作的轉(zhuǎn)變，市場批零價(jià)格得到了統(tǒng)一，消除了低價(jià)傾銷、惡性競爭現(xiàn)象。

三要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。無論是對外承包和合作經(jīng)營、合資經(jīng)營的加油站都統(tǒng)屬“中國石油”，因此，甘肅銷售必須對其加強(qiáng)經(jīng)營監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理。需要注意的是，在與各合作方簽訂經(jīng)營協(xié)議時(shí)，首先明確對加油站的油品采購、數(shù)質(zhì)量和安全管理享有充分的監(jiān)督檢查和處罰權(quán)，對違反合同約定的行為按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考評處罰，以此來達(dá)到對合作經(jīng)營加油站數(shù)質(zhì)量和服務(wù)監(jiān)督管理的目的。所屬片區(qū)對租賃承包、合資合作加油站每月進(jìn)行不少于兩次的巡查。另外，負(fù)責(zé)對合作經(jīng)營加油站的加油機(jī)校檢工作，并承擔(dān)加油機(jī)校驗(yàn)費(fèi)用。通過日常巡檢保證每臺加油機(jī)的誤差在國家規(guī)定的誤差范圍之內(nèi)，杜絕加油站私自進(jìn)油、售油現(xiàn)象，嚴(yán)防數(shù)質(zhì)量事故發(fā)生。2013年，共處罰合作經(jīng)營加油站16次，罰款1600元。

責(zé)任編輯：周志霞

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