人力資源激勵機制改進的新策略

謝瑞林

人力資源的管理取決于管理者的知識水平和管理能力，而辦事效率也不僅僅是個人能決定，這需要團體的智慧和努力，因為，歸根到底，這還是個知識的問題，與傳統的政府不一樣，權力、地位，這些在政府競爭中的角色已經居于次要地位；反而，人力資源的儲備，知識的運用，這些顯得更加重要。

一、理論概述

1.人力資源管理。 人力資源的管理是指在保證組織目標和組織成員的利益最大化的基礎上，對人員的錄用，培訓，組織，滿足現在的發展需要，并且有利于未來的發展需求。對組織成員進行有效的考核，為組織創造利潤，同時，協調好各個部門之間的關系。

2.人力資源激勵。人力資源的激勵，首先應當滿足組織成員的基本需求這包括精神上和物質上的需求。比如，有些組織機構通過安頓員工住宿，甚至員工家屬的住宿問題，來滿足員工的精神需要。提供一定的假期，以便職工回家探親和處理私事。組織機構內部，提供組織成員娛樂休閑的場所，如食堂，圖書館，運動場等。組織成員的物質和精神上得到了滿足，心里負擔放下了，都利于組織的發展。這些都將大大地激勵組織成員充分發揮自己的聰明才智，為組織服務。

二、當前人力資源激勵的存在的主要問題

1.激勵體制機制建設不完善。在競爭機制上，基層政府尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制訂具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試，公開演講和答辯，民主評議等。考試雖能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關系的影響；四是公平、公開的競爭機制的不完善，將導致職工對單位失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使單位失去生機和活力。

2.考評機制不科學。績效考核制度沒有形成完整的體系，考評形式化，沒有到達真正的考核成果和目的，考核對象把這當成是任務，敷衍了事，使得績效評估成為有名無實的虛殼。過分重視對人員的職位和資歷評價而忽略成員本身創造的價值，使得成員缺乏主動性和積極性，考核缺乏公平原則，不利于激勵成員。

3.文化建設不到位。單位文化是某一特定文化背景下該單位獨具特色的管理模式，是單位個性化的表現，應根據單位的特點、概況，提煉出本單位所特有的單位文化，我們看到有為數不少的單位提不出自己的單位精神，用諸如“團結、進取”等詞語概括單位精神，讓人看不清單位文化的個性。如果不注重單位的個性特色，單位文化建設都是一個標準、一種模式，那么必然導致單位文化雷同、缺乏應有的鮮明個性和風格，達不到單位文化建設的根本目的。

一些單位對單位文化的內涵、功能和意義的理解片面化，卻不切實際地總結出了一整套的管理哲學和單位精神，由于領導的觀念和干部的想法相距甚遠，所以得不到干部的認同，單位文化已被束之高閣，無法使單位文化的深厚內涵滲透在單位一切活動中。單位文化實踐中要從實際出發，抓住關鍵，認真去精選，循序漸進，需要更多的工作人員的參與和支持。只有這樣我們才能形成獨特的單位文化，實現先進的單位文化。

三、基層政府人力資源激勵機制的改進措施

1.實現人才價值。通過結合自身的實際，制定適合的人力資源配置體系，明確各個崗位所需要人才類型，了解各個崗位的職責和功能，有針對性的進行人員配置，分析了解每個組織成員的特長和能力，把合適的人放在合適的崗位上，只有這樣才能夠充分利用人力資源，最大限度的發揮每個人在自己崗位上的作用和能力。此外，充分地，盡可能地滿足成員的精神需要和物質需要，使得每個成員都可以實現自身的價值，提高工作積極性和工作熱情。人才是單位最核心的競爭力。現代單位的競爭，歸根到底是人才的競爭。特別是在當前的勞動力短缺的嚴重的時代，人才是特別寶貴的。單位要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須提升人力資源的價值，深化管理。深化管理基本上是把人作為一種特殊的寶貴資源，高度重視教育和培訓的人力資本，最大限度地發揮人力資源的巨大潛力挖掘，提升單位的核心競爭力。

2.建立科學的考核評價體系。目標激勵旨在為企業員工設定一個目標，使之具有明確的奮斗目標，從而誘發員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會以積極的姿態，去面對工作，以求得期望實現；責任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務落實到每一個人身上，以責任為紐帶，煥發出員工工作熱情；危機激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態勢，勢必讓員工產生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質獎勵和精神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。二十一世紀是一個人才等于財富的時代，對于一個公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內容。

3.堅持以人為本的理念。從文化的角度出發，組織文化由物質文化，精神文化和制度文化三部分組成。一般組織文化建設應該也要通過自發形成的階段，形成階段，培育階段，鞏固階段和創新階段，最后回到培養和鞏固階段。因此，組織文化建設一步一步，有的放矢。中小組織，組織文化是一個逐步積累的過程，當組織文化積累到一定程度，可以增強抗風險能力，中小組織。因此，組織文化的建設必須是領導重視，全員參與的系統工程。大公司，大組織文化，是一種組織文化；中小組織文化，首先是總經理，總經理是思想，具體行為，人格特征與總經理。因此，組織家首先要高度重視，引導，支持和指導實踐的組織精神，創建組織文化。中小組織普遍建立時間不長，組織精神是組織文化的靈魂和起源。中小組織在創業精神是一體化的，它可以創造一個良好的組織文化。其次，優秀的組織文化，員工的需求，積極參與人的能力和聰明，遵守和自覺實踐。中小組織的人員較少，容易溝通，容易形成一個統一的價值觀念，行為和協議。充分發揮全體員工的積極性，才能使每個人的作用，人人肩上的責任，使組織文化運行職工的心，為成功的目標，持之以恒，長期的追求。最后，組織文化建設是一項長期的系統工程，不能在短時間內取得成效，它需要從組織創立之初開始積累。所以中小組織文化，從文化的角度出發，延伸到制度層文化、物質文化，從而避免了材料在條件不成熟時過于注重形式的損失，并能真正發揮作用的組織文化管理。

四、結語

人力資源管理的研究與實踐，以科學的理論為支撐，以豐富的實踐為基礎，形成了比較完備的管理體系。創造一個有利于人才脫穎而出的環境，營造一個有利于人才發展的空間，使他們在本職崗位上的發揮骨干作用，盡快成才，是具有必要性、先進性和可行性，具有推廣的應用價值。