某部隊三甲醫院聘用制人才流失情況及其對策

邱倩倩

近年來，聘用制人才流失直接影響部隊醫院的可持續發展。如何減少聘用制人才流失，成為部隊醫院人力資源管理部門關注的焦點。

1 聘用制人才流失的現狀

1．1 聘用制人才流失情況 本文收集整理某部隊三甲醫院2008—2014年聘用制人員離職情況的信息資料，對流失人員的性別、學歷層次、職稱水平、崗位類型、來院工作年限等各項指標進行統計和分析。

1．2 結果分析

1．2．1 流失人才數量和性別:2008—2014年共計流失人才256人，每年流失的總數不成線性上升或下降趨勢，但每年人數可觀。近7年來人才流失的男女比例在1∶3左右。

表1 2008—2014某部隊三甲醫院聘用制人員人才流失情況統計表

1．2．2 流失人才的學歷層次:碩士占4．3%;本科占35．2%;大專占31．3%;中專占 29．3%。本科及大專以下學歷流失人員比例相近，占主導地位，碩士相對較少。

1．2．3 流失人才的職稱水平:中級及以上職稱占6．6%，初級占 16．8%，員級占 39．1%，無職稱人員占37．5%，初級及以下職稱人員穩定性較差。按照市級職稱晉升的相關規定，以本科生為例，取得初級職稱要滿1年，中級職稱要滿5年，初級及以下職稱人員的大量流失可反映出醫院不斷的帶教新入職人員與培養新人。有的人才可能剛剛培養起來卻流失了，大大浪費了部隊醫院的人力資源成本，這足以引起醫院的高度重視。

1．2．4 流失人才的崗位類型:醫療人員占30．5%;醫技人員占12．1%;護理人員占44．5%;其他人員占12．9%。護理人員的流失人數是流失總人數的近一半，由于身體條件的限制和護理工作的需求，有些護士較難很快恢復值班的緊張和勞累。護士勞動強度大，培養成本低，就業較為靈活，所以流動性也大［1］。

1．2．5 流失人才的來院工作年限:來院工作3年及以下占 45．3%;4～6年占 30．1%;7～10年占19．1%;10年以上占5．5%。從劃分的工作年限的比例可以看出，流失人員以來院工作3年及以下的年輕人為主，年輕人的穩定性較差，工作年限超過10年的人員流失最少，這部分人對醫院的認可度最高，也最穩定。

1．3 人才流失帶來的嚴重后果

1．3．1 工作積極性降低。人才頻繁流失降低本科室其他人員工作的積極性，容易形成干不好大不了走人的想法。影響在崗人員的工作態度和情緒，加大醫療差錯發生的潛在風險，如果發生同科室大規模的人才流失這將給科室和醫院的正常工作帶來嚴重影響。

1．3．2 工作壓力增加。由于人才流失，人力資源結構比例失調，尤其是新補充的員工仍在適應期，為了保證工作正常開展，將增加同科室醫護人員的工作時間和壓力。

1．3．3 人力資源成本擴大。培養一個較成熟的醫技護藥人員至少需要3年，若剛培養的人才不斷流失，將導致人力資源成本和生產成本加大，使醫院陷入招聘人、培養人、流失人的惡性循環。

2 部隊醫院聘用制人才流失的原因

2．1 社會原因 首先，醫療行業本身具有高風險、高付出、高強度、終身學習等特點，加上醫患關系日益緊張，哈醫大實習醫生被殺案、南京護士被打事件，增加了醫護人員工作的難度。其次，看病難的問題一直未緩解，人們對醫護人員的要求日趨增高。再次，媒體網絡曝光的醫療行業負面新聞增加，醫護人員正面形象減弱;在道德層面上，人們對醫護人員的認可度下降。各種因素迫使醫護人員放棄現有職業或者不希望自己的子女從醫。

由于多層次、多種所有制醫療機構的不斷涌現，部隊醫院聘用制人員選擇的機會越來越多，據了解，很多聘用制人才流向公立醫院、私立醫院和社區診所，也有少部分流向醫藥經營行業。

2．2 醫院原因

2．2．1 事業上升空間不足。首先，部隊醫院的特點決定了聘用制醫護人員在職位晉升和身份轉變上的局限性。由于體制限制，聘用制醫生很難上升到科主任等中層領導崗位，他們憑借部隊三甲醫院的平臺和工作經驗，在地方醫院很容易找到發展空間大、收入高的工作。其次，編制轉換機會微弱，部隊醫院存在5種編制:部隊編制、事業編制、聘用制、協議用工制和非全日制用工。聘用制人員進入部隊編制幾乎不可能，而進入事業編制必須達到相應的條件，比如崗位需求、相關專業的全日制碩士學歷，很多聘用制人員尤其是有了家庭的，幾乎不可能脫產讀研。這也是部分聘用制碩士研究生離職的原因。

2．2．2 醫院人力資源管理體系不完善。目前醫院的管理還處于相對落后的人事管理階段。具體的事務性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規章制度的貫徹執行等等。而人力資源管理是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力、保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。其內涵就是通過一定手段，調動人的積極性，發揮人的創造性，把人力資源由潛能轉變為財富。對醫院來說，人力資源管理就是根據醫院的經營管理理念和人力資源狀況，以職工為中心，對其進行發展、培訓、配置、考核，以最大程度挖掘其潛能，達到個人和醫院共同發展［2］。醫院落后的管理方式，缺乏科學的績效考核機制和合理的激勵機制，不能讓聘用制人員感覺在與醫院共同發展。

2．2．3 工作環境相對緊張。醫護人員是救死扶傷的白衣天使，本身就肩負拯救病人生命的重任，不能有絲毫的疏忽和懈怠，由于部隊醫院的特殊性，聘用制醫護人員的工作環境要相對緊張，這主要是身份的差異帶來的。一是在政治地位和物質待遇上，部隊醫院現役的醫護人員具有優越性;二是有些病患對現役醫生的信任程度要大于聘用制醫生;三是人際關系的摩擦帶來的心理上的不平衡導致工作壓力加大，年輕的聘用制醫務人員自我意識普遍增強，對人際關系中的碰撞忍受度低，由于身份和收入的差別可能存在一定的自卑感。

2．2．4 薪酬體系不夠完善。該部隊醫院現行的薪酬方案是按學歷和職稱定薪、調薪的，缺乏科學合理的調薪制度。薪金上調的可能性就是學歷和職稱的提高。經過1～2年的實踐，該工資套改方案在促進聘用制人員繼續教育和職稱資格考試積極性的同時也出現了相應的弊端。少數聘用制衛生技術人員為了提高基本工資不惜花費時間和精力在考學上，而忽視了專業技術能力的提高。

2．2．5 物質待遇相對偏低。一是相對于現役醫護人員，聘用制人員待遇偏低，由于編制性質不同，雖同工未同酬，在他們心里形成一定的落差。二是相對于地方醫院的醫務人員，他們的待遇相差也很大，尤其獎金和福利。三是臨床一線骨干的收入和一般人員的收入差距不大，激勵作用不明顯。四是社會保險繳納基數和比例都要小于某些地方醫院相同性質的人員，退休后得不到更好的保障。現代人力資源的公平理論認為，一個人對薪酬的滿意度，不僅取決于自己所得的絕對數，還取決于和周圍與他擔任同一工作或擔任責任較輕工作人員的比較數。目前初級職稱聘用制人員的平均月收入是地方醫院相同職稱人員的3/5。物質待遇較低是聘用制人員人才流失的一個重要原因。

2．3 家庭及個人原因 一是一些聘用制人員擇業觀和就業觀不清晰，沒有合理的職業規劃，隨著時間的推移，發現工作單位與老家或配偶所在地相距太遠，在本市生活壓力大，不能解決居住、結婚、照顧家人等現實問題，在事業和家庭的權衡上，很多聘用制人員會選擇離職。二是個人尋找到更好的就業機會和平臺，比如考上地方事業編制和公務員或錄取高校碩博研究生。三是隨著年齡的增大，身體素質的下降，很難適應高強度的醫護工作，不得已而離開所熱愛的工作崗位。

3 部隊醫院聘用制人才流失的對策

3．1 事業留人 拓寬優秀人才的發展空間 一是要保持醫院快速發展的良好勢頭。醫院的綜合實力，學術地位、品牌效應是人氣聚集的關鍵性因素;二是設置相應的職位晉升渠道，讓德行醫術能力兼優的聘用制人員走上中層領導的崗位。三是放寬緊缺人才的編制條件，讓一部分優異的人才由聘用制轉為事業編制，激發他們的工作熱情，為他們解決后顧之憂，提供一個讓他們大展身手的舞臺。

3．2 制度留人 完善人員管理的配套措施 一是培訓制度。新聘人員進行職前培訓和崗前培訓，貫徹醫院的規章制度、崗位職責和工作要求，提高新聘人員對醫院的認同感。調崗人員進行相關培訓，讓他們更快地適應新崗位的工作環境。二是激勵制度。(1)管理者根據聘用制人員的內在需求，制定包括物質和精神方面的激勵制度。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是精神激勵，給予表揚和認可，注意給予成長、發展、晉升的機會。(2)激勵措施必須制度化，必須經得起時間和實踐的考驗，保持較長時間的持續性和穩定性。(3)激勵機制必須與績效管理相結合，做到指標細化，有據可依，這樣才能保證激勵措施的公平、公正，為員工指明工作的方向。三是管理制度。首先要建立科學完善的人力資源管理體系，提高人力資源管理人員的工作要求:做好引人、育人、用人、留人這4個重要環節。同時，要為人力資源管理人員提供一些學習和培訓的機會，學習新的管理理念和技能，更好地適應和理解思想活躍的聘用制人員的心理和需求，使管理人員在醫院人力資源配置中發揮更大的作用。對于聘用制人員的管理工作應公開化、透明化、民主化、清晰化、規范化。要讓所有的聘用制人員對于管理規定心中有數，做到基層人人知曉，科室領導個個吃透。必要的時候要組織科室主任、護士長和聘用制員工代表集中學習相關政策規定，使管理工作正規化、常態化。避免只有制定政策的人了解政策、掌握政策，執行政策。同時聘用制人員也要發揮主人翁意識和主觀能動性，積極努力地學習了解相關制度規定。再次，借助現代契約管理手段，依法設置人才的“跳槽成本”，如就一些具體問題簽訂相關的協議，如違約，依法追究法律責任，收取一定的違約金等。最后，要充分利用現代互聯網技術帶來的便利，使人力資源管理活動信息化、便捷化、靈活化，真正做到向管理要效益。四是薪酬分配制度。在參照事業單位績效工資改革實施的同時應該根據醫院的實際情況制定相應的增薪方案，注意提薪的覆蓋面和幅度的結合。同時注意采取成本核算和向臨床一線傾斜的方針，在醫院內部形成公開、公正、公平的氛圍。

3．3 情感留人 營造和諧的人文環境 一是注重人本管理。以人為本，倡導積極健康的醫院文化氛圍營造和諧團結的工作氛圍，使職工能體會到工作帶來的快樂，適度緩解工作本身帶來的高強度和高風險性［3］。醫院在堅持為民服務、為兵服務的同時也要全面提高對本院職工服務的質量，了解聘用制人員的困惑，加強溝通，切實解決與之切身利益相關的問題。二是加強文化教育工作。軍隊醫院文化是由政治文化、倫理文化、教育文化、娛樂文化組成的一個共同體［4］。在開展文化娛樂的同時加強思想政治教育，成立聘用制人員黨組織和團組織，把聘用制人員納入現役干部思想政治教育體系，并將參加教育的情況與個人利益掛鉤，切實提高參加教育的自覺性和主動性。在日常管理中要求科室領導把聘用制人員與現役干部等同起來，隨時掌握其思想情況，健全聘用制人員的政治組織，增強聘用制人員的歸屬感。

1 杜蕾，楊定．某醫院人才流失的原因及策略［J］．江蘇衛生事業管理，2014，(5):26．

2 匡瑩．論醫院人事管理向人力資源管理的轉軌［J］．衛生經濟研究，2009，(10):52．

3 王錚．醫院人才流失的影響因素及防范措施［J］．中國現代醫藥雜志，2011，13(8):109．

4 魏紹華．邊遠地區軍隊醫院人力資源開發與管理［J］．解放軍醫院管理雜志，2008，15(11):1086．