車享平臺反思

甄文媛

第一坑：盲目崇拜線上

當前國內的汽車行業正面臨著轉型升級，電商正席卷整個汽車行業，產業鏈上的各方在互聯網的推動下都正在進行或深或淺的嘗試與探索。但到現在為止，對于汽車電商并沒有一個官方的明確定義，對于汽車電商究竟是什么，有過不同行業的不同實踐經驗的人也各有體會，但可以發現，更多的共識正在慢慢形成。作為車享平臺的推動者與建立者，如何理解汽車電商的內涵？

夏軍：我認為汽車電商也好，汽車后市場電商也好，其實最核心的還是要為用戶提供好的產品和服務。至于用什么方式，什么工具，我覺得這都是手段或者是技術。

從汽車產品服務角度看，就是專業的人做專業的事，所以過去在這方面我們認為對用戶提供的這些服務上其實還是有很大差距的，所以現在用戶買車、用車過程中會有這么多痛點，這也是我們作為從業者沒有提供好的相應服務的原因。現在互聯網作為技術工具，“汽車+互聯網”技術工具可以實現與用戶的直接連接、交互的可能，也就能夠實時響應和滿足用戶的服務需求。我們也可能把專業的事情做得更好，為用戶提供更加個性化的，更能及時響應的，更具性價比的產品和服務，我認為做得專業，做好自己，這是最終能夠給用戶真正創造價值的事情，其他的只是一些手段，一些技術而已。

車享作為國內第一家由汽車主機廠獨立打造的汽車電商平臺，自2014年3月28日正式上線至今已有一年多的時間。如今的汽車銷售和后市場是整個創業和投資的熱點，越來越多的汽車集團也從猶疑觀望轉向躍躍欲試。最初決定要實現傳統汽車領域到互聯網領域的轉型，對進入新領域的心態是怎樣的？有哪些思想認識上的體會和誤區值得分享？

夏軍：作為一個先吃螃蟹的人，我們三年走過來有一些體會，一些教訓，我也愿意分享“那些年我們跳過的坑”。我也是做汽車銷售和后市場傳統行業出身，曾經我們對互聯網充滿了一種莫名的崇拜。三年前，我們在心態上，對我們所謂的互聯網，所謂一些線上的做法就盲目地相信。比較典型的做法，比如，第一很多互聯網人告訴我們要追求極致爆款，要一針捅破天，要一戰成名。因為我們這個行業跟原來傳統互聯網打法完全不一樣，我們不奢望在幾個月里做出微信并成為一個超級入口，我想這個是不太可能的。

第二，隊伍不太好帶。因為要做互聯網轉型，可能會引進很多來自互聯網的一些小伙伴和同事們，他們來自方方面面。每個人都有自己的情懷，都有自己喜歡的事情。在一件事情要落實推進的時，坐在一起雞同鴨講，判斷標準、做事方式也不一樣。所以在推進一些具體工作時，會覺得有時很無奈，效率很低。

第三，互聯網領域有個傳統的、比較流行的講法。就是腳踩西瓜皮，滑到哪兒算哪兒。很多互聯網小伙伴也這樣跟我講，我們是不需要做規劃的，也不需要KPI，更不要考勤，互聯網公司就要創新，想來就來，想走就走。所以對于傳統互聯網，這些以往可能是成功的打法，但是在汽車銷售服務行業要做個O2O的轉型，我認為這是一種誤導。我們千萬不能盲目崇拜、盲目迷信線上的一些概念、一些打法。

我們很清醒地認識到，要在汽車銷售服務業實現線上線下一體化的轉型，這必然是一場持久戰，一場馬拉松，只是我們要用百米沖刺的速度奔跑，這是我們做傳統企業擁抱互聯網以后最大的改變，用百米沖刺的速度跑一場馬拉松。

KPI和規劃一個都不能少，團隊快速擴張的情況下，一定要快速設定各個階段的行動方案和目標，要設定在這個時間節點上必須達成的KPI目標，而且要分解落實，不能光講情懷，光講興趣。

我們通過三年的打磨，也形成了自己獨有的、結合了互聯網打法、結合了汽車銷售服務行業原有的一些成熟經驗的一個融合的車享方法論，這是至關重要的。不管來自哪各行業，來自哪個互聯網企業，來自線上還是線下，我們要用同樣的方法做事情，同樣的標準做判斷。

第二坑：照抄迷失自我

車享的一大優勢是依托上汽集團旗下各大品牌及數千家經銷商網絡，但同時也是很多業內人士眼中的車享的“局限性”。“車享平臺”在成立之初也提出將通過線上線下無縫對接的電子商務模式，為用戶提供一站式解決方案。但在上線之初，車享也曾不斷受到質疑，比如消費者、經銷商認為使用不方便，不夠接地氣等。在具體戰術上，車享最初是如何考慮的？如何面對所謂的自身的“局限性”？遇到了哪些問題？對于在使用中的各種問題是如何進行調整的？

夏軍：這是我要說到的第二個坑，在打法上叫依樣畫葫蘆。其實一開始我們的愿景很清楚，藍圖也畫得很好，但是怎么起步呢？國人的特點是先抄先搬，所以我們在去年3月份，開始從整車電商切入。我們先學習了在當時基于信息、線索這個模式一個比較成功的同行的打法，我們做著做著就發現，因為我們對這個模式要做成它所必須具備的一些經驗、資源和優勢，其實分析得不是太透，所以一知半解。另外就是在做的過程中，也是因為一開始沒有完全分析清楚，所以不斷地東拼西湊，現在在做社群，我們是不是試著做做社群？現在在講社會化營銷，我們試試社會化營銷？東拼西湊、一知半解，最后就是迷失自我。因為作為一個原來行業的領先者，我們所具備的資源、優勢、能力和基因是純粹的第三方所不具備的，如果盲目跟著第三方的模式、打法照搬照抄，這就是迷失自我，揚短避長。

特別是最近這兩年，我們對整個行業的趨勢又做了一輪清晰的梳理，同時也要找準自我。在這個基礎上找到業務的切入點。因為從汽車整車后市場各個業務來看，沒有一個現成的、可復制的、可照搬照抄的，所有一切模式的選擇以及切入點的選擇必須是基于自身的優勢，是別人不可能具備的優勢，我認為這樣的選擇才是正確的。

對車享來講，我們也有自身的局限，因為上汽是一個整車集團，雖然年銷量占中國市場的20%—25%，但是基于它的車享網只能在十大品牌中開展整車電商業務，我們可能在各個業務線上還是基于自身的優勢和局限，在做不同的布局。在整車電商上，我們現在怎么樣去服務好上汽自有的十大品牌，跟用戶建立更深的、更緊密的聯系，提供更好的服務。在整個后市場領域，我們是覆蓋所有車主、所有品牌的，也會提供全面的服務，所以這也是我們想揚長避短的一個思考。

第三坑：追求虛榮指標

目前國內的汽車電商領域有公認的三股力量，包括天貓、京東等傳統電商平臺、垂直網站建的電商平臺以及車企自建的電商平臺，車享作為車企自建電商平臺的代表，在成立之初被很多人按傳統互聯網領域的一些標準評判，其中被質疑最多的另一大問題是流量，因為并不掌握用戶習慣入口。車享成立后是如何設置自身的考評指標的？評價一個汽車電商平臺是否成功的真正標準應該是怎樣的？

夏軍：這是我要說的第三個坑，我們在目標的設置上，不知不覺地去追求一些虛榮指標，比如PV、UV、用戶數量等，我們跟一些第三方的創業團隊的打法、目的是不一樣的，我們不是要做給資本市場看，不是要講概念、講故事，所以盲目地跟著市場上這些講概念講故事的走，其實對我們自身的能力、價值的沉淀和提升是沒有幫助的。因為這些指標都是花錢就能辦的事情，這是我體會很深的。作為富二代創業不缺錢，拿點錢買點流量，PV、UV也上來了，搞點補貼，搞點免費，用戶數量也來了，這有什么稀奇呢？在指標上迷失以后，對于我們特別要服務好的用戶和商戶這方面的能力和價值的建設、沉淀必然會忽略和漠視。所以我們有一段時間，相信很多小伙伴是沒有那么大壓力的，跟他原來在創業公司時的壓力是不一樣的，壓力全在我身上。因為讓他們身上背著這些指標，一花錢就辦到了。這是誰的錯？所以在指標的設計上，我們也曾經跳過坑。

一切的一切還是要回歸商業的本質，做好產品，做好服務，這比簡單刷指標來得更實在，對下一步的成長會更有幫助。我們要設定基于為用戶和商戶真正帶來價值這樣的一些指標，把這些指標設計正確，我們的產品、團隊也一定能夠形成內在驅動動力，這是特別特別重要的。

如何順勢而為

經歷了種種盲目與試錯，車享平臺是否真正跳出了這些“坑”？是否戰略戰術已經很清晰？上汽車享平臺對未來的汽車電商模式是如何判斷的？

夏軍：車享發展到今天我們已經很清楚自己的整個發展戰略，我們要構建一個“天羅地網”。在線上我們有PC端和移動端，在線下我們要以4S店為主體，還要構建能夠滿足用戶服務需求的一些新的服務網絡實體，為用戶提供更到家的、更具性價比的、更便捷的服務。

我們在做整個業務的過程中，用兩句話概括：第一是“以終為始”，要判斷未來的終極模式是什么？我們的判斷是C2B，要在這樣一種判斷的基礎上順勢而為，要基于整個行業政策環境、用戶消費習慣逐步演進，踏著這個步驟跟著業務演進。所以我們不能過度燒錢、過度補貼來催生一些所謂的用戶需求，來制造一些所謂的業務模式，我覺得我們是沒有必要做這件事的。第二是“以勢為始”，就是要把握自己做這個業務的勢能。做互聯網轉型項目本身就具備了別人無法復制的很多勢能、資源。所以以勢為始，乘勢而上，要用好自己的勢能和優勢，要讓這個業務模式只有在上汽的業務土壤上才能茁壯成長，我們的選擇就肯定是對的。如果我們的選擇模式，僅僅是因為有一個特別聰明的人，給了一個特別“牛”的想法，這件事情就能做成，或者我們模式的選擇是因為有一個投資人給了特別多的錢就能做成，我認為這不是上汽的選擇。

車享方法論

車享未來的發展節奏是怎樣的？要打造的是一個怎樣的汽車電商平臺？具體的業務模式如何？

夏軍：我們分成三個階段發展，現在已經在成長期，這3年是成長期，2018—2020年就進入成熟期了。我們的目標要是成為中國第一的汽車服務交易平臺，實現獨立上市，市值超過一千億元以上，成為中國著名的汽車服務領導品牌，來引領汽車生活的新享受。

車享特有的模式，主要歸納在兩個方面，就是線上和線下的一體化。我們已經不再糾結于是線上到線下，還是線下到線上，雖然這個問題也曾糾結了很久。現在我們可以說，其實沒有線上到線下還是線下到線上，這兩個“O”應該是一體化的，讓用戶能夠在線上和線下之間自由切換，無縫對接。所以我們要把整個價值鏈從端到端地實現一個在線化、數據化。

各個業務線要融會貫通，車享不僅在做整車電商，我們也在做二手車電商，我們還做后市場電商，我們還要打造圍繞車主生活基本服務能力，我們在各個業務線要做到融會貫通，最終呈現給終端用戶的是一站式服務，就是一個車享就夠了。

我們也要堅持車享的方法論，我們是從戰略規劃到產品落地，從組織架構到崗位設計，從企業文化到機制保障都要有明確的設計和界定。歸納起來這個方法論的價值和作用，就是要用對的人，把人用對。做對的事，把事做對。