卓越創意領導力：創意領導力三葉草模型構建與應用

引言

創意產業發展的規模與程度已經成為衡量一個國家或地區綜合競爭力的重要標志，而創意產業所需要的優秀人才群體，被稱為創意階層，創意階層包括兩個群體，創意專業人才與創意領導者。創意領導者人才管理和領導力發展，是創意產業最關鍵的挑戰之一，而構建創意領導力模型正是應對這一挑戰的前提。

構建創意領導力模型的一般方式是建立領導能力模型（leadership Competence Model）（向勇，2011），能力模型的優點是具有行業和任務的情境適用性，不足是在匹配行業和任務的過程中必然導致能力條目數量的龐大，如果再考慮到創意產業中的細分領域，完整的能力詞典必然造成后期應用的難度，而這個問題不僅僅存在于創意產業，在近十年的企業領導力模型的構建潮流中，國際組織與領導力協會（International Association of Organization amp; Leadership， IAOL）調查顯示超過82%的企業在模型構建完成后即束之高閣或僅成為形象工程（IAOL， 2014）。

1.元能力模型

IAOL的研究表明傳統的能力建模模式更適合具體崗位的評估與發展，而對于創意領導力這一普適性的模型，構建其元能力（Meta-competence）模型是當前最為有效的方法。元能力是指能夠在不同情境中獲取和使用能力的能力，元能力本質上是學習的能力和意愿，是適用變化環境，激勵更多的追隨者共同實現超越，以實現方向、校準和承諾的結果。

元能力的研究源于CCL創新領導力中心（Center for Creative Leadership， CCL）的兩項研究（McCall， Lombardo， amp; Morrison， 1988），一是 “經驗的教訓”，它檢測哪一種領導能力對于組織內升職成功最重要，高管是如何從其工作經歷中學習的。另一個研究調查高管職業脫軌的原因。脫軌高管是指被明確為高潛人才、得到提升、常常繼續得到提升，只是最后失敗了。研究發現脫軌高管不能或不愿意去改變或適應，他們過于依賴有限的工作技能，脫軌領導者通常有很多之前的成功經歷，但是主要都是在相似的組織情境中。相反，成功的高管往往在各種不同的情景中有各種不同的經歷，并獲得成功。Lominger和Eichinger（2000）的研究顯示，元能力模型測量比傳統智力測量對領導潛力具有更高的預測性。

元能力研究的核心關注點是不同行業的領導者如何在商業環境中取得成功。因此，基于元能力的創意領導力可定義為在創意產業商業環境下創意領導者獲取和使用創意管理能力的能力。定義中包括三個特定能力需求領域，一是組織層面需求，即創意產業的商業需求;二是群體層面需求，即創意高專業人才的管理需求;三是個人層面需求，即創意領導者的自我發展的個人需求。

在創意產業的商業規劃與運作需求能力領域，重點是厘清創意產業的行業特征。英國政府部門在1998年首次為創意產業下了定義，認為創意產業是指那些源于個人的創意、技能與才能，通過知識產權開發與利用，以創造潛在的財富和就業機會的產業，UNESCO聯合國教科文組織則認為創意產業或文化產業（Culture Industry）是以無形、文化為本質的內容，經過創造、生產與商品化結合的產業。從創意產業的定義來分析其商業形態和組織結構，創意產業最顯著的行業特征就是商業環境的高動態化、組織內部快速響應的扁平化和產品的高創新化。

領導創意高專業人才的核心是如何領導創意團隊，創意團隊具有多元化、跨區域、年輕化的特點，并更加趨向于自我管理和項目制。從領導力文化類型的角度分析，高績效創意團隊屬于獨立型與互依性文化，依賴型領導力文化與組織架構模式更適合傳統的第一與第二產業團隊運作模式，這也是創意產業與其它產業在元能力要求上最大的不同背景要素，同時這也對創意領導者提出了更高的要求。

IAOL在不同行業領導力模型構建研究中發現高績效創意領導者與其他行業高績效領導者相對在開放性上的得分更高，價值觀更加多元化。同時針對細分的創意產業領域，專業的深度和廣度的要求不盡相同，這對創意領導者的學習風格的要求更加全面，需要不斷突破自己的舒適區，完成不斷的自我超越。為應對艱巨的業務挑戰和領導力挑戰，創意領導者本身的抱負和意愿是產生和使用元能力的前提。在此基礎上，創意領導者能夠獲得更多的挑戰性任務或者說多樣性的關鍵經歷，是個人發展的最有效途徑。

2.創意領導力三葉草模型

IAOL在2014年進行了不同行業的元能力研究，通過對創意產業的調查與研究構建了創意領導者元能力模型——“創意領導力三葉草模型”。從組織、群體和個人三個層面發現了創意領導力的三個核心要素，即“創新”、“影響”、“洞察”，同時依據“要素-維度-行為”的能力詞典分解模式，最終構建了創意領導力模型。

2.1 創新

卓越創意領導者能夠通過制定超越性的目標，獲得創意結果。創新是實現創意結果的最關鍵手段。創新的實質是創意領導者認知創意產業的戰略性思維模式，是否能夠做到兼收并蓄，理解不同的對立和矛盾，從而實現商業模式或產品的整合與創新。“創新”這一要素中包括遠見卓識、管理創新、關聯思考三個維度。

2.2 影響

卓越創意領導者思想開明、樂于變革，并能夠有效運用創意專業人才的優勢、興趣與不足實現組織和團隊目標。三葉草模型中影響的實質是創意領導者如何激勵追隨者共同超越自我并達成更高的目標，以構建高績效團隊與組織。“影響”這一要素中包括臨機應變、彰顯風范、鼓舞人心三個維度。

2.3 洞察

卓越創意領導者能夠通過深入的自我探索，以明確的價值觀和愿景引領前行。洞察的實質是創意領導者關于自己現狀、未來及如何行動的探索與領悟。通過尋找真我，理解領導力是由內而外與由外及內的統一，以更好的與創意產業和創意團隊相匹配。“洞察”這一要素中包括反躬而思、求知探新、化繁為簡三個維度。

表1 "創意領導力三葉草模型能力詞典

要素 維度 關鍵行為

創新

（Innovation） 遠見卓識

（Visioning） 準確預測未來結果和趨勢;

善于展望未來;

提出考慮問題或機遇的新方法。

管理創新

（Innovator） 在實踐新事物時不會因為失敗而躊躇不前;

采用創新的想法，并貫徹執行;

通過正式和非正式的渠道實踐新想法。

關聯思考

（Connector） 能夠將他人認為不相關的事物關聯起來;

常常把多個想法的精華部分融合成為一個整體上更好的想法或方案;

為解決問題填補所需的空缺信息。

影響

（Influence） 臨機應變

（Flexibility） 根據情境的需求扮演不同的角色和采取不同的行動;

根據情境而不是感覺或意愿行事;

密切觀察他人，以衡量自己對他人的影響，并作出相應調整。

彰顯風范

（Presence） 彰顯自信;

具有舉足輕重的影響力;

被寄望在充滿挑戰的情境中指引方向。

鼓舞人心

（Inspiration） 激勵他人努力奮斗。

激發他人的活力與激情以迎接挑戰。

當掌控全局時能使他人更有信心。

洞察

（Insight） 反躬而思

（Reflector） 花時間進行反思與內省;

回顧過去情境，并考慮事情是否可以用不同的方式完成;

明晰闡述想法、感受和行動背后的原因。

求知探新

（Inquisitive） 不斷探尋新事物;

在面對棘手的問題和挑戰時，感到更多的是好奇而不是壓力;

對各種各樣的事物感到好奇。

化繁為簡

（Complexity） 快速領悟。

從容應對復雜情況。

能夠對復雜數據與信息進行分類整理，并加以理解。

3.創意領導力發展項目

“創意領導力三葉草模型”是創意產業人才的依據與標準，可以用于創意領導者的選拔、發展與吸引等領域。IAOL根據對創意行業元能力的研究結果，綜合組織與領導力領域領先的方法與模式，設計了用于發展創意領導者的綜合性項目——“三葉草創意領導力發展項目（Trefoil Creative leadership Development Program， TCLD）”。TCLD項目采用IAOL“診斷-反饋-干預-評估”的四階段組織與領導力項目流程。

項目的第一階段實施基于創意領導力模型的“360三葉草創意領導力測評”，測評包括360問卷測評和訪談，然后召開人才盤點和校準會議，反饋測評結果，確定高潛人才資源池，并制定領導力發展計劃。

項目的第二階段實施混合式的領導力發展計劃，包括研討會議、教練和指導等不同的領導力發展方法。TCLD項目研討會議整合了三種當前最前沿的領導力發展模式，一是CCL創新領導力中心所倡導的集中反饋型項目（Feedback-Intensive Program， FIP），FIP關注的是運用多種工具和視角，對人的個性和領導力有效性進行綜合測評，并以多種方式為個人提供顯著促進其自我覺察和行為改變的信息;二是NTL國家培訓實驗室所倡導的敏感性團隊經歷訓練（Sensitivity Group Experiences），該訓練關注于通過對話和組織發展的方式將真實和虛擬情境相結合，在共同的團隊經歷中解決問題和實現群體有效性;三是HBS哈佛商學院所倡導的案例學習法（Case Studies），案例學習法關注的是在面對復雜的管理情境時，如何實現從非程序化決策到程序化決策，強調的程序化知識的學習與解決復雜問題的思維方式。TCLD項目教練與指導環節包括了四種不同的方式，包括一對一教練、團隊教練、行動學習教練和指導。一對一教練和指導聚焦個人領導力的發展;團隊教練和行動學習教練聚焦在團隊和組織領導力的發展。

項目的第三階段是評估階段，通過訪談、問卷、觀察等不同的方式收集數據分析項目是否達成了預期目標，以考量如何對項目設計方案進行修訂，以及驗證“創意領導力三葉草模型”的有效性。

TCLD項目在內容方面的聚焦點在于如何在組織、群體和個人三個領導力層面上發展創意領導者的元能力。組織層面對應三葉草模型的“創新”這一要素，即創意領導者如何領導創意企業，制定與執行戰略，設計與制造創意產品與服務;群體層面對應三葉草模型的“影響”這一要素，即創意領導者如何領導創意團隊，設定團隊愿景、使命與價值觀，并知人善任和獲得承諾;個人層面對應三葉草模型的“洞察”這一要素，即創意領導者如何領導自己，不斷致力于自我改進，實現由內到外與由外及內的統一，以引領組織與團隊發展與變革。

圖1 "三葉草創意領導力發展項目

總結

創意產業的發展，必須依賴不同類型的人才，其中創意領導者是創意產業人才的核心組成部分。“創意領導力三葉草模型”超越了以創意產業知識、經驗和技能為主構建人才管理標準的模式，綜合最新的組織與領導力領域的方法論，從元能力，即獲得和應用能力的能力的角度構建標準，從根本上選拔、發展和保留創意領導人才。

“創意領導力三葉草模型”是從創意產業與組織、創意團隊、創意個人三個領導力層級研究元能力的影響與意義，同時研究過程中與不同的行業進行了對比，在三葉草模型中重點衡量了創意產業的組織形態、團隊結構與人才特征所帶來的業務挑戰和領導力挑戰。

在“創意領導力三葉草模型”基礎上，IAOL設計了“TCLD三葉草創意領導力發展項目”，以期跨越研究與實踐的鴻溝，研究的下一步計劃是通過TCLD項目的實施，收集更多反饋與數據，以校準“創意領導力三葉草模型”，提高內容效度，從而以此為基礎建立完整的創意領導力框架、流程與工具。

參考文獻

[1]向勇. （2011）. 創意領導力： 創意經理人勝任力研究. 北京大學出版社.

[2]International Association of Organization amp; Leadership. （2014）. 2014 China Organization amp; Leadership Research Report. HK： Author

[3]McCall， M. W.， Jr.， Lombardo， M. M.， amp; Morrison， A. M. （1988）. The lessons ofexperience： How successful executives develop on the job. New York： FreePress.

[4]Lombardo， M. M.， amp; Eichinger， R. W. （2000）. High potentials as high learners. Human Resource Management， 39（4）， 321-329.

作者簡介：侯敬喜（1983.10-）男，碩士，研究方向：文化產業管理

（作者單位：1.北京大學藝術學院 2.IAOL國際組織與領導力協會）