農村金融+：農村金融機構的轉型與升級

基于當前利率市場化的挑戰，以及互聯網金融的沖擊，傳統農信社可以向兩個方向轉型突圍：互聯網金融和中高端服務。

農村金融領域（縣域和縣域以下），大概有兩三千個獨立法人的金融機構（以農信社為主），十多萬個基層網點，百萬員工，管理幾億個人客戶和千萬的中小微企業客戶，管理約50萬億的總資產。現在，我們非常熟悉的這個傳統農村金融體系正在面臨前所未有的、巨大而又緊迫的變革和挑戰。

兩大挑戰

第一個挑戰是利率市場化。美國是上個世紀90年代完成了銀行市場化，從1997年開始連續四五年每年有近200家中小銀行倒閉。我國臺灣地區利率市場化之后全行業虧損。日本利率市場化的結果之一是經濟泡沫破裂。我們國家銀行業總體而言利潤很好，但這是建立在利率保護、行業利差平均在3%（農信社利差更高一些）基礎上的。有專家們測算過，利率市場化之后，利差肯定會縮小，如果縮到1%左右，我國銀行也會大面積虧損。存款保險制度這幾天就正式實施了，這是活期存款利率市場化的基礎，行業估計活期存款利率市場化很快就會推出。如何在利率市場化的環境中經營，如何在競爭環境下設計不同價格的存款（理財）產品，如何降低運營成本以適應殘酷的價格戰時代，將是傳統農村金融機構完全陌生但又必須立即勇敢面對短兵相接的巨大挑戰。

第二個挑戰是互聯網金融。如果沒有互聯網金融，農村金融領域競爭還不是很激烈，往往在一個縣域就是本縣的農信社一家獨大，其他商業銀行在農村領域網點布局不多，農信社往往都是縣域存款最多的金融機構。但最近幾年互聯網金融的發展，使得個人儲蓄不斷地向互聯網金融轉移，而且這種趨勢越來越快。去年春節微信紅包借春晚做推廣，一個晚上將微信錢包推到農村地區億萬用戶——而這些用戶，我相信有百分之八九十都是我們農信社的儲蓄客戶。未來三五年，如果我們不作為，我們這些客戶的儲蓄，就會逐漸流失到微信錢包和其他優秀的新型互聯網金融機構。儲蓄是銀行類金融機構的命根子，如果中青年客戶的儲蓄逐漸流失，我們還怎么生存？

那么，我們如何應對這兩大挑戰呢？根據筆者在互聯網金融和農村金融領域探索和實踐的經驗，我認為傳統農信社可以向兩個方向轉型：互聯網金融和中高端服務。

通過合營向互聯網金融轉型

在互聯網金融領域，現在看起來是互聯網企業在搶傳統金融的客戶，而傳統金融機構只停留在用網上銀行、手機銀行這些IT方法在維護客戶、留住客戶。這種做法是防守，是守勢，現在看來，根本防不住、守不住，互聯網金融企業正在大刀闊斧勢如破竹地挖我們的客戶。所以，我們必須要轉變思路，要按照互聯網金融的規律去做互聯網金融，要進攻，要從埋頭自己小縣小鄉一畝三分地的傳統習慣中掙脫出來，要面向整個互聯網世界，想法設法去獲取更多的互聯網金融客戶。

當然，我們都知道，農信社存在治理結構不完善、人才短缺、科技落后等等問題，這些問題簡直是向互聯網金融轉型升級無法逾越的障礙。但是，我認為我們還是有辦法，辦法就是合作，和優秀的互聯網金融機構合資、合智、合營，在北京、深圳、杭州這三個互聯網金融最領先的熱土成立合資公司，農信社提供本土化的資源，由北深杭的團隊來運營互聯網金融。只有這樣，才能借力發達地區的先進經驗，快速推進農信社業務轉型。

這方面實際上有先見之明的同行已經行動了，根據具體做法的不同，又有這么幾種模式可以參考。

第一種模式是銀行自營。如果準備轉型的機構自身管理能力足夠強，可以在自己內部設立一個新互聯網金融部門，但這個部門最好還是設置在北京、深圳、杭州這些發達地區辦公。這種模式的代表是包商銀行，2013年在北京組建了運營管理團隊，推出了“小馬bank”這個獨立的互聯網金融品牌。這種模式的弊端是部門依然在銀行體制內，受銀行傳統習慣的影響較大，使得管理團隊很難按照互聯網方式工作。

第二種模式是銀行的股東另外設立銀行體外的獨立法人公司。自身獨立開展業務，人事財務業務都獨立，當然業務上可能和銀行有些配合。典型代表是陸金所和民生電商。陸金所互聯網化的程度高一些，目前看也比較成功。

第三種模式是外包代運營，典型代表是招商銀行的小企業E家。從產品到運營，都外包給一家專家公司。這種模式適合于想嘗試嘗試，但本身又不愿意投入太大精力，也沒有把互聯網金融當作一個重要戰略去落實的階段。從中長期看，這種模式不太合適。

互聯網金融不是采購一套IT軟件系統這么簡單，產品設計、體系運營、營銷客服都比IT更難。而且，互聯網金融還處在劇烈的發展變化中，沒有成熟模型可以套用，其管理團隊最好“泡”在北京、深圳、杭州這些互聯網金融最發達的圈子中，才能跟上行業發展的節奏。對于偏傳統、扎根縣城鄉鎮的農村金融機構，即使去買一套“完整”的軟件系統，但自己在本地管理運營互聯網金融時往往面臨著產品、運營、營銷人才缺乏的嚴重障礙。如果農信社單獨在北、深、杭設立下屬機構，遠程管理能力又不一定跟得上，且互聯網金融團隊又容易受農信社內部機制所束縛，項目成功概率反而不高。因此，農信社向互聯網金融轉型的最佳方案，最好以省聯社（或一些實力比較強的農商行、市聯社）為主體，和北京深圳等發達地區已經取得了足夠互聯網金融經驗的公司合資，就在北京或深圳設立合資公司來發展互聯網金融。就地點選擇上，深圳前海是一個很好的選擇，除了深圳開放寬松的創業環境和優質的人才基礎外，未來通過前海對接香港金融市場、迎接人民幣國際化也是一個潛在的金融業務增長點。

需要指出的是，在互聯網領域，最核心的資產是品牌。不能僅僅盯著項目規模和利潤的增長，更要關注品牌在互聯網上影響力的增長。不管以什么形式，一定要形成并發展自己的互聯網金融品牌，這也是一個成功的互聯網金融項目的基礎。互聯網上的客戶，并不關心你的公司在哪里，辦公室有多豪華，普通客戶也搞不懂你的金融專業有多強多大；客戶通過互聯網找到你，就是通過品牌。我們絕大多數農信社都是沒有品牌的，甚至可以說是沒有名字，因為大家都叫做“某某縣農村信用社”，連個名字都算不上，這是完全無法應對現在的互聯網時代的。另外，培育一個互聯網品牌，需要花費很高的成本，也就是俗稱的“燒錢”，這也是普通縣一級農信社所無法負擔的。合理的方式，可能還是把品牌放在省聯社的合資公司中培育，縣聯社共享這個新的互聯網金融品牌。

轉型本地化中高端金融服務

另外一個轉型方向是金融服務，或服務型金融，也就是提升服務在我們業務中的比重，將優質金融服務作為我們獲取和維護中高端客戶的核心競爭力。我們寧愿把金融產品外包，把我們自己轉型成以優質面對面服務為核心競爭力的金融服務機構，靠服務獲得收入和利潤。就像田忌賽馬，我們要避開自己不擅長的互聯網競爭，避開農信作為一個小型金融機構和大金融機構相比的產品競爭，反而發揮農信熟悉本地人文、本地風土人情的優勢，獲得差異化競爭中的局部領先地位，成為金融生態體系中不可替代的一環。

當然，向這個方向轉型依然有難度。我們國家的金融機構，特別是銀行，習慣于在利率保護下靠牌照“躺著掙錢”，絕大部分金融行業從業人員都缺乏服務意識，更不要說服務領域的專業知識和技能。但向服務轉型的難度還是要比向互聯網金融轉型的難度要低一些。一方面，在一線城市已經涌現出一批服務領先的新型金融服務機構（如第三方理財公司），我們也可以把金融服務作為專題去歐美發達國家學習；另一方面，哪怕就是在地市甚至縣城的其他行業，如餐飲旅館等傳統行業，它們專注于服務改進多年，有不少成熟經驗可以借鑒。筆者曾經去美國一家非常優秀的小銀行——安快銀行學習，他們的轉型，就是從向酒店業學習開始的。安快銀行從一個偏遠窮困地區的四個網點的小銀行起步，把優質社區服務當成主要競爭力，現在已經發展為一家擁有400個網點的中型銀行，其經驗非常值得我們學習。

利率市場化進程已經推進多年，只剩活期利率市場化最后臨門一腳了；而這最后一腳，很有可能在今年明年落地。互聯網金融經過幾年的高速發展，“大”局將定，垂直細分領域還有機會，但時間窗口也就只有兩三年了。危機迫在眉睫，對我們是“危”還是“機”，就看我們怎么應對了。 （作者為貸幫創始人 ）